項目實施顧問：在矛盾和沖突中改造客戶

艾　林

企業的信息化建設通常是從制定科學的IT戰略規劃開始的，這一過程需要哪些人員參與？當中會有哪些碰撞和摩擦？企業往往關注信息化建設本身，而忽略了各方人員如何協作的問題。由于工作經歷的關系，本文作者對此的見解頗為實際和中肯

當年，我在一家企業任職期間，公司曾聘請了一家著名的跨國咨詢機構來參與公司的ITSP（信息技術戰略規劃）項目。

最初，作為公司項目組負責人，我更關心這一次請來的顧問將如何把ITSP做出來，會做成什么樣子？做出的東西對我們是否有用？因為之前接觸過不少國內外的咨詢團隊，顧問們大都是聽從我們的指揮，而且往往工作沒幾天，我們的工程師就有能力挑戰他們的弱點和錯誤。我擔心這一次付出了超越以往的人力和財力，最后還得靠我們自己收拾“殘局”。

“苛刻”的顧問

顧問們人還未到，聲勢就很大。公司總裁親自批示，為他們準備專用的海景辦公室，不但辦公家具全部重新購置，連辦公室如何布置都是按顧問從香港發過來的傳真圖來進行。我從未見過一家供應商能在我們公司受到如此禮遇，因此更加好奇他們到底有多大本事。

顧問團隊主要由香港人組成，只有一個美國人。但他們無論內部交流還是與我們溝通，都不使用中文，而且對公司的安排也并不十分滿意，這真的讓我很生氣。

沒有正式開工會，顧問們在一個普通的周一入駐公司，項目就算啟動了。

開展項目是從訪談開始的。第一天，我方項目組的全體成員就被拒絕參加，只有幾個人作為翻譯可以隨行，但被要求“一言不發”。訪談回來，顧問們關起門開會，依舊把我們拒之門外。在我看來，訪談并沒有獲得什么有價值的信息，不知道顧問們有何收獲。一連三天，我方的項目組成員一直在忙于打雜，沒有承擔一點兒有價值的工作，大家都忍受不住了。我去找顧問們協商，要求參加每天的會議。他們企圖以語言障礙為由拒絕我，但最終還是勉強同意，不過只有我一個人可以以項目經理的身份來旁聽他們討論。

進入他們每天的討論會，我的確有些“發怵”。不僅僅是語言的壓力，更主要的是他們討論問題的角度。跟著開了兩天會后我發現，雖然大部分問題我們自己也經常討論，但很少能夠像顧問們分析得那么透徹，他們看問題的視角也比較新穎。

敬業贏得尊重

對照我們自己的訪談紀要，我發現他們對一些訪談對象的話理解有偏差，于是決定安排項目組成員每天加班整理會議錄音。

一周后，一疊厚厚的會議記錄交到了顧問們的手上。我們的初衷，是幫助他們糾正對一些問題的理解偏差，避免影響到后續工作。沒想到，這讓“挑剔”的顧問們看到我們對工作細致認真的態度，他們開始愿意要我們協助完成一部分工作。第二周開始的訪談和會議，顧問們不再那么排斥我們了，訪談紀要當然也全是由我們來寫了。

臨近提交第一階段報告時，顧問們差不多每天加班到夜里十一點多，我方項目組成員也一樣加班，學習他們的提案和方法論。

提交第一階段報告時，按合同規定要使用中文，于是我主動帶領我的同事們幫忙翻譯。我是不希望公司高薪請來的顧問因為并不擅長的工作浪費時間。當然，一頁頁地翻譯，讓我們能夠認真研讀報告，學習顧問們在紛雜事務中縷順條理和整理思路的本領。更重要的是，我們贏得了彼此的尊重，尤其作為客戶方的我們，真正學習到了很多東西。

不怕“叫板”的決策者

為了準備第一階段匯報會，我們有條不紊地依照顧問們的要求準備各項事宜，盡量把細節都想到、安排好。盡管顧問們已經把報告的大部分一一跟我方高層管理者溝通確認過，但他們仍然一絲不茍地一頁頁彩排，讓我們糾正他們不太準確的中文發音和用詞。

匯報會當天，包括總裁在內的公司高層管理人員悉數到場，偌大的會議室座無虛席。總裁聽得非常投入，中場休息時，他要求立即通知公司總監以上的管理人員和IT部門的全體成員趕來參加會議。一下子增加了五十多個人，根本沒地方坐，更不可能臨時更換會議室。總裁干脆指揮大家把會議桌前移——簡直快接近講臺了，騰出會議室后面一片空地，讓新趕來的五十多人直接坐在地板上聽報告。看那些平時在公司呼風換雨的管理者們席地而坐聽報告，別是一番風景。

盡管當時會場一下子多了很多人，仍舊很安靜。一位顧問不小心講錯了一個中文詞匯，有位IT部門的員工很小聲地糾正了一下，結果被總裁當場制止。在場的人都看得出，總裁十分在意顧問們的感受，非常希望大家能夠尊重這班專家，他根本覺得自己的干將們坐在地上聽報告是自然而然的。

報告陳述部分順利結束后，會議進入Q&A;環節。一開場，總裁和副總裁就先后質疑，報告中為什么把我們定位成一家量產型公司，我們每年在R&D;上的投入巨大，自認為應該是一家創新型的公司。盡管彩排時顧問們也對這個問題探討過，但問題被公司兩個最高決策者提出，的確具有挑戰性。連我都認為顧問們那么學術性的東西不可能說服總裁。

一位平時不講中文的脾氣很大的顧問，直接從她的坐位上站起來，用英語和總裁辯論。我能聽得懂她講的大部分內容，所以知道翻譯已經很大程度上替換掉她犀利的措辭，緩解了語氣的挑戰性。不過她的論辯不但專業，而且邏輯嚴密，通過步步緊逼的一系列提問，把總裁拉進了我們是量產型公司的“圈套”，總裁竟也頻頻點頭。

匯報會結束，總裁大加贊賞向他“叫板”的顧問，還跟大家說：就是要請這種敢罵我們、敢向我們叫板的顧問來做項目。看來，總裁也感覺到了那位顧問的咄咄逼人，但他說很慶幸這一次請對了老師。

擺正位置，取得雙贏

第一階段匯報會的成功，讓顧問們和我方項目組成員都松了一口氣。可是還沒來得及放松，我們就遇上了新麻煩。公司的管理層認為，雖然項目叫ITSP，但需要團隊的參與者非常了解業務，而當時公司項目組成員全部來自IT部門，根本跟不上顧問的思路，更不要說跟顧問學習了。

最高管理層的重視，加之這一次的顧問團隊吸引力足夠大，不少人主動要求加入項目組。最后，十名來自不同業務部門的副總監以上的管理人員入選，全職參與ITSP項目。以前的項目組成員只負責IT部分，這十名精干的業務成員到來后，個個摩拳擦掌，工作熱情高漲。他們希望盡可能從顧問那里學到更多的東西，提出吃、住、辦公都要跟顧問在一起。

十個與我平級的人聯合起來，聲勢自然比我大，顧問們的“牛”我也領教過，一時間左右為難。但我更擔心顧問們因此失去個人空間和時間。如今，我自己作為顧問感受頗深，其實顧問不怕客戶貼身工作，而怕沒有自己思考問題的時間和空間，技術交流固然重要，可更要為項目成功交付負起責任。

顧問代表并沒有對此表態，只是告之會為我們準備一個關于團隊合作經驗分享的培訓。

在等待顧問們最終答復的日子里，公司高層經常和項目組成員接觸，而我則每次都被借口支開。實在忍不住，就去問我的秘書，才知道來自業務部門的同事一直在反映我工作不得力，對顧問團隊太軟弱，項目管理缺少章法，但我對此毫無辦法。

沒想到幾天之后，公司做出決定，加入項目組的十個業務部門成員，除兩個繼續留下參與項目外，其余均返回原崗位。我原來的核心團隊全部保留。

后來我才知道真相。原來，顧問們在聽完項目組新成員的要求后，去找了公司的一些高層，從客戶項目組的團隊健康的角度反映了問題，并請求公司高層出面解決。而公司的高層們也是經過再三審視才決定了那些業務干將們的去留。

顧問們對項目風險的預見和控制能力遠遠超過我們自己，而公司的決策者們也意識到了我們的項目團隊成員需要學習和培訓，當即決定跟顧問們所在的公司簽了一個培訓合同。顧問們真可謂一舉兩得，解決了現有項目的障礙，又拿了另一單大合同。

今天我自己成了顧問，所以會更多地從顧問的角度反思。我常常在想，顧問不是只提交報告，而是要引導客戶真正改變一些東西，有些改變甚至是再造式的，最后才能獲得客戶（企業）和顧問的雙贏。當然，矛盾和沖突是不可避免的，這正能夠考驗顧問的能力、勇氣和控制技巧。