豐田方式為何不易為中國高管認同

王育琨 著名管理專家,首鋼企業研究所所長，全球并購研究中心學術委員，前國務院發展研究中心研究員、世界銀行顧問，曾任某知名集團副總裁。

不要被偽裝成危機的機會給嚇住，直面危機就有智慧；在嚴重危機來臨之際，只要堅定不移地走進客戶和一線員工心智，企業就有絕地反擊的機會。

美國深陷次貸危機，經濟下滑，人民幣升值，所有成本都在大幅度上漲，而市場訂單卻跟著美國經濟一起下墜，不少中國中小企業在盛夏感受到了冬天的寒冷。商業銀行貸款收緊，高利貸進門，應收賬款收不回，債主堵門，資金鏈斷裂。確實，要生產沒資金，不生產又沒機會。龐大的管理團隊及其昂貴的工薪，在經濟高速發展時期是絕不會成為問題的，現在嚴冬來臨，每一份糧食都金貴，這筆開支就像大山一樣的壓在每個企業主的頭上。

經過與一線企業家互動，以及我對企業經營的理解，我漸漸形成了一個總體判斷：困擾中國中小企業的，不是資金，不是人才，不是市場，而是經營者的觀念和心智。30年了，我們已經習慣了搬移美國精英管理那些做法，貪大求洋，喜歡上新生產線，習慣于經營管理團隊的職業化。這時，突然跑出個人來說，這些做法有問題，日本豐田生產方式——強調好的產品、聰明的員工和靈活的組織——才代表著現代企業管理的本真，不能不引起人們的猜疑。

日前在清華大學以國企高管為主體的總裁班上，一個高管再三強調，對這個觀點一定要慎重。我一轉念，跟大家一起分析了一家浙江民企的真實案例。

有個銷售額上億元的建材公司正處于困境中：銷售停滯不前、產品研發滯后、生產效率低下，客戶投訴多，資金吃緊。董事長不得不更換CEO。新CEO上任一個月，經過跟董事長和員工談話、關鍵客戶訪談和一系列小型座談會，他發現營銷總監問題突出：拉幫結派，任人唯親，吃回扣等。他決定換人。董事長也早有此意。只是顧及總監的資格老、客戶影響大，而且8個大區經理和20個營銷主管都是他一手帶出來的。新CEO不管這些，決定立馬執行。銷售總監被辭退。8個大區經理和17個主管遞交了辭呈，一共25份辭呈也一并交到了他的辦公桌上。他大筆一揮，“同意”！

我的問題點是，新CEO這個做法對嗎？為什么？如果你是他，你會怎么辦？90%以上的學員都認為這個新CEO做得不對，太草率了。營銷團隊高管整體辭職，會帶來很大問題。他應該多花點時間，做好分化工作，可以把營銷總監明升暗降，讓他脫離實權崗位等等。

每個人都是一個宇宙。按照每個人的方案去做，只要你是認真負責的人，最后都會有一條路出來。沒有絕對的對與不對，關鍵是出了新問題以后的應對方式。以這樣的視點來看，這個新CEO的做法也沒有根本的錯誤。經過新CEO的急劇調整后，公司業績開始大幅度上升，擺脫了困境。

現實中大多數企業家和高管卻不敢當機立斷。為什么？在我看來，這是一系列錯覺造成的。

錯覺一：企業靠營銷吃飯 營銷團隊掌控著企業的生命線。其實，營銷是企業整體營銷。任何一個分銷商或代理商都是在跟一個有好產品的法人企業打交道。只要你的產品過硬，他們絕對會臣服。

錯覺二：做企業靠關鍵個人支撐 營銷總監往往就是企業中的強勢人物。人脈壓倒公司規矩。那些關鍵個人，就是做了對企業不利的事，往往也被淡而化之。他們往往有個權衡，關鍵個人的小貪無法動搖公司的整體利益。在公司根本利益沒有受到傷害時，不會采取斷然措施。

錯覺三：一般現場營銷人員，不掌握公司命脈營銷人員的現場能力，從來就沒有進入公司老板的視野。這個公司銷售團隊的主管以上干部是營銷總監提拔的跟他親近的人，但是大量的一線人員，卻是與公司結為一體的。他們在一線掌握著公司的命脈。他們還沒有強壯到可以跟公司分庭抗禮的程度。

這一系列的錯覺，往往會捕獲現實中的經營者和管理者。危機中，最應該注意的就是，不要被偽裝成危機的機會給嚇住，直面危機就有智慧；在嚴重危機來臨之際，只要堅定不移地走進客戶和一線員工心智，企業就有絕地反擊的機會。

杰克·韋爾奇曾說，“有能力、有業績、有影響力，但是對企業不認同的人，對企業傷害最大。”或許，矯枉必須過正。開弓沒有回頭箭。做企業必須有許多種妥協。可是，一旦高層管理者與公司文化發生了沖突，已經可以聚合眾人公開挑戰公司規矩了，這個高管越有能力，越有人緣，就越是要馬上采取措施。