公司治理模式的比較和發(fā)展趨勢(shì)探析

劉　暢

摘要：傳統(tǒng)上，不同公司治理模式之間的比較著重于為企業(yè)提供資金機(jī)構(gòu)的差異。依此，把公司治理模式分為以市場(chǎng)為中心的英美模式、以銀行為中心的日德模式和以家族經(jīng)營(yíng)為中心的家族監(jiān)控模式。公司治理模式會(huì)在保持特殊性的前提下實(shí)現(xiàn)某些方面的趨同，公司治理的核心在所有模式中是一樣的，即有權(quán)治理公司的人之間的監(jiān)督和制衡。

關(guān)鍵詞：公司治理模式；產(chǎn)生原因；不同模式；發(fā)展趨勢(shì)

中圖分類號(hào)：DF5文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X(2008)08-0118-02

公司利益的實(shí)現(xiàn)通常表現(xiàn)為資產(chǎn)增值，規(guī)模擴(kuò)大，信譽(yù)度的提升等。公司利益實(shí)現(xiàn)將帶來(lái)股東及與公司利益相關(guān)的主體利益的實(shí)現(xiàn)。本文所討論的公司治理是實(shí)現(xiàn)公司利益的手段和途徑，是“所有者、董事會(huì)和高級(jí)管理人員三者組成的具有制衡關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)”(吳敬璉，1994)，因此，公司治理的核心表現(xiàn)為有權(quán)治理公司的人與人之間的監(jiān)督與制衡，以保證公司利益的實(shí)現(xiàn)。

一、公司治理產(chǎn)生的原因

公司治理并不是隨著公司的產(chǎn)生而出現(xiàn)的，它有獨(dú)立的發(fā)展歷史過程。

(一)公司規(guī)模擴(kuò)大，公司治理開始萌芽

早期的公司規(guī)模很小。股東人數(shù)不多。幾乎全體股東都參與到公司事務(wù)的管理決策中，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司的資合性特征增強(qiáng)，股東人數(shù)急劇增多，無(wú)法繼續(xù)通過簡(jiǎn)單商議的形式和基于互相信任管理公司。因此，股東大會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，它使得各投資主體參與公司事務(wù)，又協(xié)調(diào)各方意見并達(dá)成一致，保持公司良好運(yùn)轉(zhuǎn)。平衡股東之間的利益，保持公司運(yùn)營(yíng)，使公司治理初露端倪。

(二)追求經(jīng)營(yíng)效率的提高，帶動(dòng)公司治理初步發(fā)展

由股東大會(huì)來(lái)管理公司耗費(fèi)大量的管理成本，而且是低效的。因此，由能力較強(qiáng)的股東組成董事會(huì)管理公司，不僅高效，而且有利于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。董事?lián)碛泄镜慕?jīng)營(yíng)決策權(quán)，負(fù)責(zé)日常管理工作，與其他股東在整體利益上保持一致，卻又存在分歧。同時(shí)，公司中擔(dān)任董事的往往是持股份額較高的股東，他們極易為了自身利益而做出犧牲小股東利益的決策。因此，公司治理不再僅限于股東大會(huì)內(nèi)部利益的平衡，開始發(fā)展為股東會(huì)與董事會(huì)的制衡。

(三)公司間競(jìng)爭(zhēng)加劇，推動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)最終形成

公司為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的質(zhì)量要求迅速提高，職業(yè)經(jīng)理人作為專業(yè)管理人被引入公司，管理開始走向?qū)I(yè)化。他們的薪酬通常是固定的，不與經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，這使得高級(jí)管理人與公司利益并不完全一致，決定了他們成為公司股東會(huì)、董事會(huì)之外的又一利益主體。因此，監(jiān)督高管人員忠實(shí)勤勉的管理公司，而不背離委托人的利益，被納入公司治理的范疇之中。

二、公司治理機(jī)制的不同模式

傳統(tǒng)上，不同公司治理模式之間比較著重于為企業(yè)提供資金機(jī)構(gòu)的差異。依此，把公司治理模式分為以市場(chǎng)為中心的英美模式、以銀行為中心的日德模式和以家族經(jīng)營(yíng)為中心的家族監(jiān)控模式。

(一)英美模式及其特點(diǎn)

英美模式以外部監(jiān)控為主要特征。在公司治理結(jié)構(gòu)中，主要依賴外部人和市場(chǎng)體系對(duì)各利益相關(guān)主體進(jìn)行監(jiān)控。公司股東大會(huì)選舉產(chǎn)生董事會(huì)，董事會(huì)由外部董事和內(nèi)部董事組成。是公司的管理和經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。公司不設(shè)監(jiān)事會(huì)，在董事會(huì)中設(shè)外來(lái)董事，或由外來(lái)董事組成專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司重大經(jīng)營(yíng)決策的制定和實(shí)施。董事會(huì)聘任經(jīng)理等高級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。這種模式的主要特點(diǎn)是：

1股權(quán)高度分散，導(dǎo)致“強(qiáng)管理者，弱所有者x模式。美國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)達(dá)，公司中存在數(shù)量龐大的小股東。單個(gè)小股東投資的目的是獲取投資收益，他們?nèi)狈⑴c公司事務(wù)的熱情，也很難影響公司的經(jīng)營(yíng)決策，當(dāng)公司不能滿足其預(yù)期利益時(shí)，可以選擇“用腳投票”退出公司。公司的大股東信賴完善的經(jīng)理人市場(chǎng)和證券市場(chǎng)，對(duì)公司管理的積極性也不高，越來(lái)越多股東將投票權(quán)委托給公司經(jīng)理，使公司經(jīng)理掌握較大權(quán)力，而股東則進(jìn)一步喪失對(duì)公司的控制。經(jīng)理權(quán)力的膨脹導(dǎo)致“強(qiáng)管理者，弱所有者”模式形成。

2不設(shè)監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)履行監(jiān)督職責(zé)。美國(guó)公司法沿襲了英國(guó)合資股份公司的傳統(tǒng)，起初就沒有設(shè)監(jiān)事制度。由董事會(huì)履行監(jiān)督職能。美國(guó)董事會(huì)由內(nèi)部董事和外部董事組成，以外部董事為主，在美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中，獨(dú)立董事扮演著重要的角色。獨(dú)立董事通常不任公司的其他職務(wù)，有一定的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)或良好的專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，并且擁有投票權(quán)，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)行監(jiān)督。但實(shí)踐中，其并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3完善的經(jīng)理人市場(chǎng)、公司并購(gòu)市場(chǎng)和證券市場(chǎng)體系形成外部制約體系。美國(guó)模式雖然經(jīng)歷了安然、世界通訊公司等事件的沖擊，但依然保持較高的治理效率，是依賴于其完善的經(jīng)理人市場(chǎng)、公司并購(gòu)市場(chǎng)和證券市場(chǎng)體系對(duì)管理者的有利約束。美國(guó)模式中的監(jiān)督屬于“事后監(jiān)督”，由于這種監(jiān)督存在很多弱點(diǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)也很發(fā)達(dá)，通過產(chǎn)權(quán)變動(dòng)達(dá)到控制權(quán)轉(zhuǎn)移形成外部制約機(jī)制。其基本路徑是：公司績(jī)效低——股東拋售股票——公司重組并購(gòu)——新經(jīng)理層掌管公司。

(二)德日模式及其特點(diǎn)

1法人持股。法人之間的交叉持股是德日模式的主要特點(diǎn)。日本公司的法人持股比例由20世紀(jì)60年代的40％左右上升到90年代的75％。日本的法人持股多是集團(tuán)內(nèi)企業(yè)。德國(guó)公司中股權(quán)主要由銀行、工商業(yè)公司掌握。法人互相持股有利于保持企業(yè)間關(guān)系的穩(wěn)定性，防止惡意收購(gòu)的發(fā)生，確保了商業(yè)關(guān)系，使大家心照不宣的不去干預(yù)對(duì)方的運(yùn)作。

2機(jī)構(gòu)投資者在公司治理中占據(jù)重要地位。銀行和保險(xiǎn)公司在日德模式中占據(jù)重要位置。銀行在公司治理中通過在監(jiān)事會(huì)里派駐代表控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，它還是小股東股票的托管人，除非小股東反對(duì)，銀行可以代表這些股東行使表決權(quán)。機(jī)構(gòu)投資者持股造成了股權(quán)集中的特點(diǎn)，這些股東比較積極地參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重視戰(zhàn)略性利益。

3通過內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制實(shí)現(xiàn)控制。德國(guó)公司中設(shè)有監(jiān)事會(huì)，實(shí)行雙層董事會(huì)制度。公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行職能和監(jiān)督職能分離，分為執(zhí)行董事會(huì)和監(jiān)督董事會(huì)。監(jiān)督董事會(huì)是股東、職工利益的代表和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。日本公司中不設(shè)監(jiān)事會(huì)，設(shè)有獨(dú)立監(jiān)察人，采用股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的結(jié)構(gòu)。

(三)家族控制性模式及其特點(diǎn)

家族控制模式主要以韓國(guó)、新加坡等東南亞國(guó)家的公司為代表。家族企業(yè)的股權(quán)一般比較集中，控制在創(chuàng)始家族手中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)掌握在家族成員手中。家族通過控制核心公司和非營(yíng)利財(cái)團(tuán)，對(duì)下屬公司實(shí)行間接控制。

家族企業(yè)成長(zhǎng)于資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，融資渠道狹窄，同時(shí)，亞洲重視血緣聯(lián)系的人文傳統(tǒng)使發(fā)起人更愿意將經(jīng)營(yíng)權(quán)傳遞給信任的家族內(nèi)部人，通過自身利益和親情利益激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者盡勤勉義務(wù)。

三、公司治理模式面臨的問題和演進(jìn)趨勢(shì)

(一)三種模式面臨的問題

20世紀(jì)80年代以來(lái)，英美模式受到了挑戰(zhàn)，安然事件等會(huì)計(jì)丑聞，使獨(dú)立董事這種外部監(jiān)控模式受到質(zhì)疑。經(jīng)理薪酬增長(zhǎng)過快，與公司績(jī)效不符；許多美國(guó)企業(yè)在投資、新產(chǎn)品

開發(fā)和市場(chǎng)開拓等方面落后于日本和德國(guó)，引發(fā)人們對(duì)所有權(quán)結(jié)構(gòu)和控制方式的思考。

日本80、90年代的泡沫經(jīng)濟(jì)，大批金融機(jī)構(gòu)倒閉和其中貪污現(xiàn)象泛濫，使其內(nèi)部監(jiān)控模式面臨挑戰(zhàn)。日本企業(yè)之間以及與銀行間著力于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，也使其很難適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)情況。因此，公司治理結(jié)構(gòu)的不足與市場(chǎng)治理機(jī)制的薄弱，使內(nèi)部監(jiān)控模式尋求重置。

家族監(jiān)控的模式長(zhǎng)期以來(lái)面臨問題使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張受限和缺乏有效的監(jiān)控型人才。因此，其監(jiān)控機(jī)制和股權(quán)模式要求變動(dòng)。

(二)公司治理模式的發(fā)展趨勢(shì)

現(xiàn)有的三種公司治理模式中，約束機(jī)制失靈是導(dǎo)致公司治理失衡的通弊。因此，從世界范圍來(lái)看，各國(guó)正吸收它種治理模式之長(zhǎng)，積極探索更適合國(guó)情的制度模式，并在某些方面出現(xiàn)了趨同。具體表現(xiàn)在：

1從美國(guó)看，各種機(jī)構(gòu)投資者持有資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比例由1970年的12.4％上升到1997年的48％。機(jī)構(gòu)投資者資金占企業(yè)份額的增大，使他們開始積極地參與對(duì)公司的干預(yù)和管理，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理不善的公司迫使董事會(huì)更換總裁，改變公司的經(jīng)營(yíng)策略和人事結(jié)構(gòu)，保證新的戰(zhàn)略迅速實(shí)施，公司績(jī)效及時(shí)發(fā)揮。機(jī)構(gòu)投資者也更加偏好多樣化的“關(guān)系投資”，強(qiáng)化與公司建立穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。另一方面，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人的約束逐漸加強(qiáng)，這標(biāo)志著美國(guó)的企業(yè)制度開始從經(jīng)理掌權(quán)的“經(jīng)理人資本主義”轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人對(duì)經(jīng)理人實(shí)行有效制約的“投資人資本主義”。并且公司越來(lái)越重視與投資者的聯(lián)系和溝通，以保持公司經(jīng)營(yíng)的透明度，增強(qiáng)公司的良好形象和融資能力。

2股東利益越來(lái)越受到重視，對(duì)公司管理層的制約加強(qiáng)。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)之后，日本企業(yè)家認(rèn)識(shí)到忽略股東是完全錯(cuò)誤的。因此，2002年1月通過的《商法修正案》規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)理層的控制，保持董事會(huì)的獨(dú)立性，維護(hù)股東的利益。英、美等西方國(guó)家也逐漸出現(xiàn)了以股東價(jià)值衡量管理層業(yè)績(jī)的趨勢(shì)。

3董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的作用增強(qiáng)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)中董事會(huì)和主要委員在更早的階段加入公司戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，對(duì)公司兼并和其他重大投資發(fā)揮積極的作用，而不是消極地認(rèn)同。日本在1993年修改了《商法》以強(qiáng)化監(jiān)事的監(jiān)督職能。

4股東對(duì)公司的監(jiān)控增強(qiáng)。隨著科技進(jìn)步，公司經(jīng)營(yíng)透明度的提高，投資者獲取信息和應(yīng)用信息的能力增強(qiáng)，開始積極的關(guān)注公司治理，約束經(jīng)理人的不當(dāng)經(jīng)營(yíng)決策行為。

公司治理模式在某些方面的趨同是經(jīng)濟(jì)全球化和公司作為逐利主體的必然要求。但由于各國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、歷史等方面的差異，不可能存在一種最優(yōu)的治理模式，各國(guó)仍會(huì)保持自身公司結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上互相借鑒和吸收。隨著公司規(guī)模的急劇擴(kuò)張，將利益相關(guān)者參與公司治理以保障其利益的呼聲漸高。筆者認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷發(fā)展，還有更多的主體將會(huì)與公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生利害關(guān)系。因此，不管這類主體的范圍怎樣變化，都不會(huì)影響公司治理的重點(diǎn)，即保持有權(quán)參與公司治理的人之間監(jiān)督與利益制衡，把他們的利益沖突限制在公司制度容納的范圍之內(nèi)，并實(shí)現(xiàn)公司增值。這也是公司治理發(fā)展的最終方向。

[責(zé)任編輯杜娟]