掃除攔路虎激活企業戰略！

彭　一

對戰略、戰略配稱、戰略適應力做再好的構想，如果不落到實處，一切都變成了空談。企業無法循著這些思想飄在天上飛越冬天，我們必須要考慮如何將戰略落向實處?是什么使得企業戰略的落實知易行難?什么是戰略實施中的攔路虎?我們應該如何激活戰略?

幾乎每個高層都對戰略有自己的理解，一個企業在經過多年的發展后，企業領軍者的內心世界，一直關注著這樣兩個問題：如何生存?如何成長?利潤和現金流決定了企業的生存問題，利潤和收入的關系決定了企業的成長問題。

由此，戰略可以說是企業解決生存與發展問題的思考重點。然而，我們也必須注意到，中國的企業家一般很容易制訂一些雄心勃勃的計劃，在戰略制訂上，很多企業致力于成為中國最具實力、最大的企業，但是這些頗具雄心的戰略往往90％以上是失敗的。為什么會這樣呢?據我們調查研究分析，有以下幾方面的原因：

戰略未能深入人心

可能只有5％的員工清楚公司的戰略，而絕大部分人不清楚公司的戰略發展方向是怎樣的。

戰略與績效關聯不足

幾乎每個企業都決定把戰略的執行過程和高管的激勵聯系在一起，但是在中國，要把這些緊密聯系在一起有很大的難度，不管年初的時候激勵措施是怎么制訂的，可是到年底的時候，還是搞一刀切。

戰略未能形成行動計劃

85％的經營層每月用于討論戰略的時間不足一小時。

戰略執行手段不力

60％的組織未能將預算與戰略相結合。

了解了這些原因，戰略執行知易行難的原因便一目了然：

企業規模與有效控制之間的沖突

一個企業家如果同時管理10家企業，當這些下屬的企業每年以30％到40％的速度增長，并且連續增長2年后，我們會發現，這名企業家對于企業的控制力將會減弱，對整個企業的了解及掌控將顯得力不從心，個人的能力增長已經無法達到企業增長的需要。企業規模與有效控制之間的沖突迫使企業不敢發展。

企業家的理想和管理層的執行之間的沖突

很多的民營企業，或者說一些發展速度非常快的企業，當企業領導人的戰略構架被數以千萬的員工一起努力實踐的時候，這個戰略目標將非常值得預期。但現實情況往往是：企業領導人社交渠道廣、信息資源多、視野開闊，當他敏銳地發現一個巨大的商業機會時，希望企業管理層立即付諸實踐，但對其所要花費的精力、資源估計不足，從而在構想與執行之間產生巨大差距，導致企業在抱怨中發展。

管理復雜化與人員能力之間的沖突

企業規模發展越大，一個很小的事情，由于跨度的增加都會變得復雜起來。這種復雜度是什么呢?通俗的講，一千個企業沿著一個方向努力，只有一個企業成功了，這其中有運氣的成份。但對于更多的企業來說，更重要的是，企業要通過戰略執行部門來動態監控環境的變化。這就是所謂的“小企業發展靠機會，而大企業則靠防控風險”。管理的復雜化與人員能力之間的沖突往往為企業的發展帶上沉重的鐐銬。

個人利益和公司利益的沖突

個人利益和公司利益的沖突是企業面臨的現實挑戰。對一個高層來說，他的困惑往往是怎么帶著一群人繼續發展，這群人包括元老和新人。一般來說，領導更多愿意用新人，因為他們的執行力強，不會像元老一樣常常用經驗辦事。但對于元老，領導也不能忽視和冷落，這種因此發生的個人利益和公司利益之間的沖突，卻常常發生在戰略落實過程中，這也常常讓很多企業高層焦頭爛額。

正視這些戰略落實中的攔路虎，才是邁向戰略實現的第一步。

任何戰略不管有多么精明，都是死的。只有通過有序的執行，才能把戰略激活

把企業所遇到的戰略問題做個分解，就會讓我們清晰的發現，戰略問題的解決比我們想象的還要難一些。很多領導把戰略落地問題歸結為執行力的問題，所以現在《執行力》這本書非常流行。這本書里面講到保障執行力有三大流程，即戰略流程、業務流程和人力資源流程。如果你是一個企業家，那你把這本書精讀一遍，你的水平肯定有所提高，但是總感覺少了一點什么，到底少了什么呢?就像你把一輛汽車穩定運行的結構調試得再好，也不能代替這輛車的運作狀態。舉個形象的例子，一個企業就是一部車，設定了抵達的標的，路況不熟悉的時候GPS導航就變得十分重要，它讓你有一個預期：需要行駛多少公里，以80邁的時速需要行駛的時間，可能遇到的關卡和各類的路況，對行程有所預估；你需要一個數據的駕駛艙，能夠隨時了解燃油情況、水溫、時速，不良狀況下使得你能夠及時做出反應；你需要去優化自己的坐姿、動作，以使得長距離的駕駛更加不容易疲憊；甚至可以用定速巡航，讓車子自動的跑起來，你就可以有時間預估一下目的地的美妙景色，有時間去優化一下以上談到的整個過程。這難道不是一個令人興奮的旅途嗎?