民企突圍三重門

　　宏觀調控、行業壁壘與文化基因這“三重門”，牢牢鎖住了民營企業飛翔的翅膀。
　　
　　
　　在西方發達國家，民企是最有效率的企業群體，西方社會給予了企業家非常高規格的文化尊重與制度支持。改革開放已30年，中國的民營企業在技術升級和創新能力上也無法和20世紀80年代的日本企業相提并論。在今年全球經濟增長放緩、國內經濟波動的背景下，已有大批中小企業死亡。為什么中國民企的持續生存能力如此脆弱，一度繁榮又迅速衰落？
　　
　　第一重門：宏觀調控
　　
　　讓我們來看一些盛世中令人深思的數據。
　　2008年4月下旬，浙江省公布了一季度的經濟數據，GDP增幅同比回落了2.8個百分點。以溫州經濟實力最強的瑞安市為例，一季度GDP增幅回落4.4個百分點。從省、市、縣上報的各類數據來看，2008年開春的一系列數據的滑落，已經不是用“結構性”問題可以解釋的?！耙划a、二產、三產全線回落，這也是今年極少見的情況”，浙江一位經濟人士如是評價。
　　2008年4月底，溫州市中小企業協會會長周德文應溫州市政府要求，提交了一份調查報告。報告反映，溫州40%的中小民營企業目前已經處于關、停、半停工狀態，甚至倒閉。5月，據人大溫鐵軍教授的研究，溫州地區的民間地下融資利率達到了月息二至四分。在信貸驟然緊縮的2007年底，東皖、順德、溫州大批民營企業也都面臨著資金鏈斷裂的危機。
　　2007年初，全球經濟增長出現放緩跡象。中國政府也在這一年出臺了一系列宏觀調控措施，針對的問題是投資全面過熱，通脹壓力陡增。在特殊的時代背景下，中小企業陷入困境很容易找到解釋：能源和原材料漲價、勞動力成本上升、出口退稅率下降、資金成本過高、人民幣升值以及新勞動法的實施等。在這些因素下，企業終端產品漲價沒有完全消化成本，企業撐不下去，只有倒閉。
　　2007年以前，在中國企業將近三十年的成長史上，大抵經歷過六次宏觀調控，分別是1981年、1985年、1989年、1995年、1998年和2004年，而每一次宏調都非常顯著地展現出“宏觀吃緊，調控民企”的特征。不公平的競爭環境，不合理的金融和稅收政策，使每次調控都成為民企的夢魘。
　　而這一次，很多學者和專家給出了另外一種解釋：遭遇危機的企業都是低端制造業與出口貿易型的民企，根本無法適應當今世界價值鏈的競爭模式。如果“中國制造”與“中國出口”無法順利完成轉型，把利潤重心向價值鏈高端轉移，該類民企在2008年的宏觀調控期間必將大面積死亡。
　　
　　第二重門：行業壁壘
　　
　　從全社會固定資產投資的構成來看，民營企業的投資所占比重由1992年的7.6%上升到2006年的41.5%，民營企業已成為固定資產投資的重點之一。然而，在民營經濟內部，投資結構失衡的現象較為嚴峻，短期趨利特征明顯。
　　探究中國民企投資結構失衡的深層原因，許多行業過多的“進入壁壘”應該是一個主因。截止到2007年底，除了國資委明令限制民企進入的七大經濟命脈產業之外，民營企業在近30個領域存在不同程度的“限進”情況。諸如大型基礎設施、機械制造業、金融保險、教科文衛等領域都是民營企業“限進”領域，而只有一些傳統產業如家電、紡織、服裝、飲食和房地產等行業允許民營企業進入。民營企業投資結構呈現嚴重的行業和部門不均衡。
　　以房地產為例，在國家統計局2008年剛公布的數據中我們可以清晰地看到：今年一季度，房地產業投資繼續強勁增長，增速創出新高34.7%，投資額達5278.86億元，占全部城鎮固定資產投資的比重達28.8%，比去年同期上升1.9個百分點，刷新了自2003年以來這一比值的所有紀錄，同比升幅也是近年來最大的。
　　投資結構繼續向房地產業傾斜帶來兩個問題：一是造成“整個第三產業投資呈現快速發展勢頭”的假象；二是加大了整體投資增長的不確定性。
　　由投資結構的失衡看到民企處處面臨“進入壁壘”的窘境，如果政策歧視沒有改善，從中央政府到地方國資以及各細分行業主管的施政邏輯不能貫徹一致，那么民企群落是無法靠自己平衡各產業的投資結構的，大部分短期趨利、一擁而上的民企必將在產業的暴漲暴跌中潰敗無疑。
　　
　　第三重門：文化基因
　　
　　10年前，柯林斯與波勒斯——這兩位西方管理學界的雙子星在美國斯坦福大學進行了持續6年的深入研究。他們先后選取了18個卓越非凡、長盛不衰的公司作為對象，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，平均擁有近百年的歷史；他們在其后的著作《基業常青》中明確提出企業家的終極目標在于：“創建一家恒久的偉大公司，一個真正值得常青的基業，乃是崇高的使命。”
　　經由這本《基業常青》，我們看到了西方企業界和管理學界的一個終極命題——研究如何幫助企業家建立治理優秀、長盛不衰的偉大企業。而在今天，當中國的管理學家急于搬運這套理論的技術分支進入國內，希冀幫助民營企業家建立自己的百年基業之時，其方法卻顯水土不服，其結果也收效甚微。
　　究其原因我們不禁要問，有沒有人深刻理解過中國的民營企業與民營企業家？
　　昔日太平洋建設的掌門人嚴介和，中國最大的建筑業民營企業家，身價曾接近于中國首富。他有過幾段非常惹人深思的表述：我們這行業民營不能做老大，必須讓國有做老大，我認為我們的銷售額在300億左右比較合適，超過500億那還得了，鐵道部的中鐵總公司才多少，我們不能超過他；我規定我們的管理層在達到300億的時候就出去游泳，打打高爾夫球；我2001、2002、2003三年重組了31家國有企業，分布九大行業，包括臭名昭著的上市公司縱橫國際。這些企業過來的時候都是負資產，家家虧損，都是政府硬塞給太平洋的，附帶的國有職工一共8萬人。而我接手爛攤子的目的是要改變我嚴介和包工頭的形象，而且我們也是很聽話的；我是在商不言商的商人，我不會把這些國有企業轉手賣掉，我們和政府合作從不講商業，我們要和政府共進退；馬上我就要退了，我已經準備把股權無償贈送給我的管理層，我想回去做一個教書匠，我覺得這個比做商人光榮；我覺得企業也是有壽命的，如果所有的企業都成了百年老店，那不成恐龍的時代了嗎？企業也是有死亡有新生的，該死的死，活著的質量更高。我就不希望太平洋活個十年二十年。嚴介和的話應驗得很快，他的太平洋集團真的沒能活過10年。就在他說這段話的兩年后，嚴介和面臨銀行逼債，企業資金鏈幾近斷裂，他也很豪爽地拂袖而去，一并把集團交給妻子打理。在沉寂了一段時間后，嚴介和又重出江湖，創辦了華洋建設集團和香山華佗商學院，舒舒服服地給中國1300萬的中小企業做起了教書匠。
　　應該說，嚴介和與太平洋建設的案例折射出了我國一代民營企業家與民營企業的微妙關系，那是完全區別于西方管理學界所能理解的企業經營觀。仔細觀察嚴介和指揮太平洋建設的許多舉動，比如他不讓自己的企業做大做強，當銷售額超過300億時便讓企業停止發展；比如他接手了那么多虧損的國有企業，在產業不能互補的情況下無疑對太平洋建設形成了嚴重傷害；再如他在接手時有八萬的國企冗員不去裁撤，而接手后發現了紊亂的企業文化又不去整合。如此種種漠視商業邏輯的行為一定不能為今日的學界所接受，但在這一系列的“敗局”中嚴介和的個人目的卻達到了，他贏得了政府的信任和自身形象的改善。他用太平洋建設脆弱的管理體制和資金鏈，壓縮太平洋的生命來換得個人的富達，難怪他會說自己個人的無形資產應該遠超過太平洋的總資產。
　　理論上說企業家是父親，企業是孩子，但為何會出現嚴介和這樣父親“虐待”孩子的情況呢？
　　唯一的解釋是：迫不得已。這簡單的四個字幾乎可以詮釋出所有當代民營企業家的生活處境、社會地位、思維方式與核心價值觀的形成。在改革的三十年中，企業家默默無聞，卻扮演了探險者、違法者、殉難者、得益者的多重角色；他們大多起于草莽，受到文化與政策的歧視，卻又是中國社會進步的主要力量；甚至到今天，他們的社會地位也不是因為貢獻巨大而得到提高，只是因為財富的爆棚而為經濟社會所關注。
　　如果再拉開一點距離，把視野拓展到一個更宏大的歷史背景中去敘述。不難發現，中國社會自古就對商業文明保持著若即若離、曖昧不清的關系。歷史上，中國古代成就了晉商、徽商為代表的民間商業系統的發達，然而主流的社會文化中又對商業進行刻意的貶低和排斥，造成了中國商人被漠視的歷史傳統。
　　就算在改革開放的三十年里，中國的民營企業家仍然是在文化與制度的雙重歧視下艱難創業。制度困境已無需贅述，光在文化上，上世紀80年代的企業家被稱為“倒爺”，90年代被稱為“個體戶”，即使到了今天，社會在稱呼他們時仍喜歡用上一句“暴發戶”來表示“親昵”。
　　由此，今日中國的民營企業家才會時時刻刻處于“迫不得已”的窘境。（摘自：《董事會》2008年第7期 編輯：何樂）