鋼鐵大王的中式改造

　　極度分散的中國鋼鐵業本應是善于重組整合的米塔爾的絕佳競技場，但要拿到真正的入場券，它發現需要的并不僅僅是時間。
　　
　　6月29日，安賽樂米塔爾宣布擁有華菱安賽樂米塔爾汽車板公司33％股權，這已經是他們目前在中國得到的最讓人振奮的消息。
　　3年多來，安塞樂在中國雄心勃勃推進的一系列并購幾無所獲，而其比任何一家鋼鐵企業更在意能否通過并購實現擴張。中國的情況似乎截然不同，這一點，無論是米塔爾本人還是執行者馬泰思都沒有料到。
　　
　　碰壁
　　
　　讓馬泰思，這個世界最大鋼鐵公司的中國區總裁最有挫折感的是對萊蕪鋼鐵的并購。2004年起，馬泰思與幾位全球副總裁發起了針對萊蕪鋼鐵的收購談判，雙方幾乎是一拍即合。然而在2005年7月，中國政府頒布了《鋼鐵產業政策》，明確禁止外資鋼企控股國內鋼鐵公司，馬泰思等談判組成員沒有放棄，提出安賽樂可以持有50％對等股份，但這個方案再次遭主管部門拒絕。
　　2006年春節前后，安賽樂公司再退一步，謀求成為第二大股東，當年2月，雙方簽訂合同，同意受讓萊鋼集團持有的萊鋼股份38.41%國有股股權。萬沒有料到的是，安賽樂、米塔爾突然宣布合并，有關政策規定，一家外資鋼業只能與一家國內公司合作。米塔爾已經擁有了華菱管線股份，收購萊鋼必然需要重新獲得政府放行。
　　新成立的安賽樂米塔爾希望減少持股比例，但仍然難獲得主管部門認可。2007年底，這一長達3年之久的戰略收購最終陷入失敗。不久，萊蕪鋼鐵與濟南鋼鐵合并成為山東鋼鐵集團。中國如火如荼的鋼鐵行業重組全面展開。馬泰思只能望空興嘆。
　　
　　定位之惑
　　
　　米塔爾在政府溝通方面存在缺陷，這是根本問題。安賽樂米塔爾中國區公共事務副總裁鄧寧在國家紀委、國家發改委有過近20年的工作經歷，他了解到，無論中國主流的鋼鐵企業，還是行業主管部門都抱有一種“米塔爾威脅論”，對其參與中國鋼鐵市場十分敏感。
　　米塔爾中國區高層經過一番分析后認為，這在一定程度上可能歸咎于最初進入中國市場時并購風格過于凌厲，忽視了政府主管部門的影響力。
　　最近的一次挫敗來自2007年底。安賽樂米塔爾公司對在香港聯合交易所上市的民營企業——中國東方集團實施收購。但由于事先未征求國內主管部門意見，這被主管部門理解為惡意或不尊重。這一收購在通過中國的反壟斷調查時遭遇阻力，收購的最終達成至今沒有時間表。
　　很多人注意到，米塔爾在中國的并購風格完全是自下而上，這種攜地方政府向主管部門逼宮的業務拓展方式，被視為不懂中國國情和游戲規則，其結果是無法深刻把握中國的宏觀戰略方向。事實上，米塔爾這種巨無霸模式就是中國鋼鐵業規劃者對中國鋼鐵廠的對標。米塔爾強行進入，破壞了這種期待，碰壁也就在所難免。
　　但對內兼并重組，對外實現海外擴張，中國并無太多經驗。而安賽樂米塔爾最擅長的是將設備落后的工廠大幅提高效率，深諳新舊設備的比例和協調。顯而易見，中國與米塔爾先天具有無與倫比的互補性。但在現實之中二者卻成了冬天里互相取暖的刺猬——彼此吸引，卻只能若即若離。
　　
　　轉身
　　
　　在這個迥異的產業格局中，馬泰思開始反思，放低姿態，更積極地向中國引入汽車板、硅鋼、鋼板樁新產品、新技術。
　　在馬泰思看來，中國政府與安賽樂米塔爾的目標和想法是一致的，完全能夠有更多合作。他認為，安賽樂米塔爾雖然是全球最大的鋼鐵企業，但產量只占全球10％，而中國整體鋼產量占到全球的三分之一以上，安賽樂米塔爾并不是一個威脅。他希望與中國鋼鐵協會、國資委和其它機構更多進行交流與合作。
　　他指出，在中國鋼鐵企業走出去的過程中，安賽樂米塔爾可在海外市場提供幫助，其對于當地市場商機、定價和全球競爭對手了如指掌。
　　進入2008年以來，馬泰思把更多的時間花在重塑安塞樂米塔爾的企業社會形象上。5月30日，中國鋼鐵工業協會10名高層領導應邀訪問了安賽樂米塔爾的總部，它重點向中國代表團展示了其在公司治理、環境保護、行業整合等方面的積累以及幫助中國鋼鐵行業發展的誠意。
　　任重道遠，馬泰思希望自己就是那匹老馬，能把安賽樂米塔爾在中國帶入正途。（摘自：《環球企業家》2008年第14期 編輯：周南）