日本餐飲大王“反潮流”的經(jīng)營(yíng)術(shù)

　　日本瑞斯特蘭.西騰公司創(chuàng)下了21%的利潤(rùn)率，當(dāng)之無(wú)愧地成為日本餐飲業(yè)No.1，其經(jīng)營(yíng)訣竅卻是處處與經(jīng)營(yíng)常識(shí)背道而馳，反而取得了令人刮目相看的績(jī)效。
　　
　　物流中心設(shè)在市內(nèi)黃金地段
　　
　　
　　產(chǎn)品的配送中心和工廠設(shè)在郊區(qū)或高速公路的出入口附近——這個(gè)普遍做法可以盡量壓低初期投資。西騰公司卻將物流中心建在東京的高級(jí)住宅區(qū)占地面積超過1500平方米的一個(gè)叫“田園調(diào)布”的地方。
　　為什么這樣做？分管物流的谷誠(chéng)人的回答干脆利落：“道理很簡(jiǎn)單啊，郊外是許多公司物流中心扎堆的地方，當(dāng)每天從那里開往市中心的許多卡車堵塞在路上的時(shí)候，我們公司的物流車輛正好走著相反的路線，絕無(wú)堵車之憂。”現(xiàn)址建立物流中心也是在考慮了配送路線后而精心設(shè)計(jì)的。公司會(huì)長(zhǎng)大林豁史說，雖然初期的投資不小，但由于可避免堵車之苦，不會(huì)耽誤配送的時(shí)間，還省卻了租金，所以運(yùn)行成本并不高。
　　
　　外包業(yè)務(wù)內(nèi)制化
　　
　　西騰公司第二個(gè)反常識(shí)經(jīng)營(yíng)訣竅是，與“依靠業(yè)務(wù)外包降低成本”這一經(jīng)營(yíng)常規(guī)做法大唱反調(diào)，一切“自力更生”。比如西騰公司使用的意大利通心粉每年從意大利進(jìn)口超過2000噸，這一方面可以確保采用在當(dāng)?shù)赜锌诒氖称吩希硪环矫嬉蚴s中間環(huán)節(jié)而保證了利潤(rùn)率。這一系列做法足足將公司的利潤(rùn)率提高了3個(gè)百分點(diǎn)。
　　此外，大林會(huì)長(zhǎng)指出：“‘內(nèi)制化’還是一種改善運(yùn)作效率的手段。”比如西騰公司有一個(gè)負(fù)責(zé)蔬菜采購(gòu)的全資子公司，它保證了各分店的蔬菜批發(fā)價(jià)格在一年當(dāng)中是固定不變的。這就排除了當(dāng)利潤(rùn)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)的諸如“氣候作怪造成食品原料價(jià)格上漲之類”的借口推脫。所以，對(duì)于管理部門來(lái)說，就非常容易用成本率來(lái)比較各個(gè)分店的收益能力。一旦發(fā)現(xiàn)了某分店出現(xiàn)異常數(shù)值，就會(huì)立刻指導(dǎo)其尋找原因并進(jìn)行整改。
　　
　　不循“選擇和集中”
　　
　　“從市場(chǎng)份額占第一或第二位之外的業(yè)務(wù)中撤退”——這是被稱為20世紀(jì)經(jīng)營(yíng)之神韋爾奇的“王者之道”，西騰公司卻并不遵循。
　　西騰公司下屬分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)有34種之多。大林會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為，消費(fèi)者一旦厭棄企業(yè)唯一的品牌，這對(duì)企業(yè)的傷害是致命的。所以，西騰公司每年都要推出1~2個(gè)新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。最新的業(yè)態(tài)是剛剛開出的“黑豚庵”，這是一家提供以黑毛豬肉做成的涮肉片、燉肉塊和日本燒酒的日式酒館。
　　一般來(lái)講，占據(jù)最大成本份額的廚房設(shè)備在餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)五六年后基本上已完成了折舊期并開始盈利了。這就是為什么西騰公司“基本上不在郊外的大型購(gòu)物中心附近開分店”的原因了。雖然其匯聚了大量客流，令餐飲企業(yè)垂涎。但租方總希望不斷改換承租者，所以風(fēng)險(xiǎn)很大。更何況西騰公司本就不期望通過一成不變的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)來(lái)提高利潤(rùn)率。
　　
　　完全意義上的杜絕“浪費(fèi)”
　　
　　“從顧客的視點(diǎn)出發(fā)看問題”這在西騰公司開發(fā)新菜品時(shí)又變得行不通了，因?yàn)樗钚械氖恰耙茨芊癯浞掷枚嘤嗟氖称吩稀！北热纾髁Ψ值辍把竺嫖菸逵倚l(wèi)門”開發(fā)的應(yīng)季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這就是考慮到可以從其他分店調(diào)配到很多蕪菁這一因素才開發(fā)出來(lái)的。當(dāng)然這并不是說可以不考慮飲食的流行趨勢(shì)。西騰公司每年都要組織人員去法國(guó)和意大利，在三星的餐館一天進(jìn)兩頓正餐研討菜品開發(fā)的啟示點(diǎn)。
　　在消除無(wú)謂開支方面西騰公司做得也有點(diǎn)與眾不同。在日本一家著名美食網(wǎng)頁(yè)上，西騰公司是唯一一家從不發(fā)行打折優(yōu)惠券的企業(yè)。一位與西騰公司有著業(yè)務(wù)往來(lái)的人士說：“我接觸的企業(yè)有很多，但只有西騰公司從沒招待過我。”這是會(huì)長(zhǎng)大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優(yōu)待券來(lái)吸引毫無(wú)意義。”
　　西騰公司也沒有公司用車，連大林會(huì)長(zhǎng)也是乘電車上下班。更讓人吃驚的是，這家在東京證券交易所第一部掛牌的上市企業(yè)，其辦公樓竟然也是拍賣來(lái)的！“本來(lái)公司本部在涉谷，但后來(lái)突然聽說房租要上漲，從長(zhǎng)期來(lái)看，有一個(gè)屬于自己的大樓成本也比較低，所以就把它買下了。”大林會(huì)長(zhǎng)笑著解釋說。
　　西騰公司的效率化經(jīng)營(yíng)催生了與常規(guī)思想背道而馳的經(jīng)營(yíng)方式，為我們的餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供了有益的啟示。（摘自：《商界評(píng)論》2008年第7期）