績效考核在實際應用中應注意的問題

　　現在企業，不管是哪一類型，基本上都采用績效考核的方法對組織(公司)內部相關職能部門或相關人員(尤其是經理級以上中層干部)進行考評，其目的一是監控組織(公司)的日常工作，以便采取相應的措施加以改進，確保實現組織(公司)目標和戰略方向；二是及時了解部門的日常運行情況和相關人員的工作情況，發現人員的優勢和劣勢，采取針對性的指導，更好地促進人員的個人成長；三是為企業人力資源的晉升、獎金、薪酬及培訓等提供客觀依據。
　　筆者所在的企業是一家中外合資的制造型企業，主要為汽車空調系統廠家配套部件，從當初的年銷售額幾百萬元到去年的超過億元，實現了質的飛躍。公司領導認為現有的管理模式和監控方法已經無法適應現有的公司規模，故2007年提出了目標管理的考核方法。經過一年的實施考核，員工雖然在思想和行動上已經能普遍接受新的考核方法，但在對績效考核指標的選擇及考核方法等方面意見比較大。筆者認為現有的考核方法無論從理論的角度還是從實證的觀點出發，仍有待完善之處。從以下幾方面進行闡述，希望能對實施績效考核的公司有所啟示。
　　
　　一、績效考核前的準備工作
　　
　　成功的績效考核對考核前的準備工作要求非常嚴格，如果準備工作做得不規范、不完善，產生的效果小則影響考核工作的順利開展，大則會導致績效考核工作的失敗。筆者所在的公司對考核前的準備工作重視不夠，既沒有召開相關的動員會，也沒有對相關考核人員進行挑選和培訓。僅在考核指標正式定稿前，召開了部門經理級以上人員的討論會，要求各部門對自己部門的指標進行解釋，并對關聯部門提出指標。筆者認為應從以下幾個方面來進行準備工作：
　　1.宣傳工作
　　績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。這要求我們在開展績效考核工作前的準備工作必須做得十分充足，尤其是宣傳工作，按照公開性原則，應該讓被考評者在正式考核前，了解本次考核的一些基本內容，以提高考核的透明度。
　　2.考核人員的選拔
　　作為考核工作的執行者和監督者，考核人員的選拔和培訓工作顯得尤其重要。筆者公司的考核人員由總經理辦公室的人員兼任，而非專職人員。他們平時主要從事日常事務的管理工作，對考核的原則、考核的方法等內容不是很了解，甚至可以說一點都不懂。我們可以采用對考核人員按照一定的標準進行選拔，合格后由專業人員進行必要的培訓，以便在今后的工作中能夠公正、客觀地進行考核工作。
　　3.資料收集工作
　　任何考核指標的建立，必須以大量的數據作為支撐，而這些工作必須在正式指標確立前完成。但任何數據的收集，都必須要按照一定的原則，特殊情況可以特殊對待。比如收集前幾年的銷售數量這一數據，我們除了關注實際的數據外，還要詳細分析這些數據變化的趨勢，哪些是客觀因素，哪些是主觀因素。比如公司的產品是為汽車空調系統進行配套的，而這幾年由于經濟發展了，人們生活富裕了，購買汽車的能力大大增強，但這并不表明今后幾年汽車銷售量會成比例增長。
　　
　　二、考核KPI指標的選擇和權重設置
　　
　　1.KPI指標的選擇和設立
　　KPI指標的選擇是考核工作的重點之重，哪些指標是數據型的？哪些指標是等級型的？哪些指標是描述型的？每個公司應該按照實際情況，進行指標的選擇和設立。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。
　　⑴建立評價指標體系：可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
　?、圃O定評價標準：一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。
　?、菍徍岁P鍵績效指標：對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評價對象的工作績效以及是否適合于評價操作。
　　 指標的確定，我們可以參考以下內容：
　?、磐ㄟ^努力在適度的時間內可以實現，并有時間要求。
　?、浦笜耸蔷唧w的、數量化的、行為化的、具有可得性。
　?、强珊饬炕刹僮餍?，現實的、可證明的、可觀察的。
　?、炔荒芰炕?，描述細化、具體，可操作。
　　2.指標的權重
　　關于指標的權重，我們可以理解為每個指標設置的系數值，也可理解為哪些指標是公司級指標？哪些是部門級指標？事實上，指標的系數值與指標所處的“地位”是相關聯的。公司級的指標，其系數值比較大；而部門級指標，一般不設置系數值，不納入公司員工月度獎金和薪酬考核，只是部門日常工作的體現。筆者認為，應該考慮公司的實際情況，有目的地挑選部分指標作為公司級指標，并設置相應的系數值。
　　
　　三、績效考核的誤差
　　
　　在實際的考核中，我們會發現有許多誤差，主要來自于認識上的誤差，具體可以分成以下幾種：
　　1.指標理解誤差
　　由于考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差。特別是那些非數值的考核指標，同樣是“優、良、合格、不合格”等標準，但不同的考評人對這些標準不同的理解，難免會造成理解上的偏差或誤差。為避免這種情況的發生，可以通過以下措施來進行：
　　⑴修改指標內容，使內容更加明晰和清楚，盡可能量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評；
　　⑵避免讓不同的考評人對不同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就具有了可比性。
　　2.光環效應誤差
　　當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點，這就是光環效應。在實際考評中也是如此，比如，被考評人近期工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考評人較高的評價。為了避免這種情況，在進行考評時，考評人應該按考評內容進行考評，而不要以人為單位進行考評，這樣可以有效地防止光環效應。
　　3.趨中誤差
　　考評人傾向于將被考評人的考評結果放在中間的位置，這樣會產生趨中誤差。主要原因是：⑴考評人害怕承擔責任；⑵對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓對被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效地防止趨中誤差。
　　4.個人偏見誤差
　　為了避免趨中誤差，往往會讓熟悉被考評人的考評人來參與考評，但實際情況又會產生另外一種誤差?？荚u人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效地防止個人偏見誤差。
　　5.自我比較誤差
　　在某些情況下，考評人會不自覺地將被考評人與自己進行比較，以自己的所作所為作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
　　6.盲點誤差
　　所謂盲點誤差，主要是指兩方面：⑴考評人自己有與被考評人相同的缺點；⑵考評人對考核內容的不熟悉。由于上述原因，導致無法看出與被考評人相同的缺點，或不能發現被考評人在考核內容方面的不足，這就造成了盲點誤差。盲點誤差的解決方法除了將考核內容和考核標準細化和明確，并要求考評人嚴格按照考評要求進行考評外，還需對考評人加強考核前的培訓工作。
　　以上僅是筆者在考核中的一些體會，實際上，績效考核是績效管理中關鍵的一部分，包含的內容十分復雜，需要我們在考核的不同階段做好不同的工作，為考核的順利實施打下結實的基礎。
　　(蘇州大學商學院2007MBA)