知識型組織員工間知識共享的博弈分析

　　一、引言
　　
　　在知識資源已經成為組織主要戰略資源的今天，以知識活動為主要特征的知識型組織大量涌現，以知識的選擇、獲取、應用及創新為首要活動而蓬勃發展，由擁有自己的生產資料（知識）的知識員工所組成的自由聯合體。
　　國家和各類組織投入了大量的人力、物力、財力于知識創新，但最終成果的應用和擴散非常有限，其中就存在一個知識共享不足的問題，它已成為影響組織知識應用能力的瓶頸和短板，通過內部的知識共享將有助于組織充分利用所需知識，同時也助于實現對組織內無序知識的管理。
　　在組織內部，對于兩個特定的個體來說，知識共享并非是一次性行為，而是多次重復進行的活動。知識共享從活動本質上來講，是個體間知識不對稱狀態下的博弈活動，個體間知識共享的頻次、范圍和深度都是由這個博弈過程決定的。因而，對于知識型組織內知識共享這一實際問題，屬于典型的非完全信息狀態下的多次重復博弈活動，可以運用博弈論原理來進行深入分析。
　　
　　二、知識型組織員工間知識共享博弈模型的構造
　　
　　在此博弈中，知識型組織內的知識員工（A和B）構成博弈的兩個博弈方；知識員工的策略空間為合作與不合作；同時假設：第一，知識員工A可以是理性的也可以是非理性的，其概率分別為（1－p）和p。非理性的員工，只會選擇一種策略，即“針鋒相對”：開始選擇“不合作”，然后在t階段選擇員工B在t－1階段的選擇（即你合作我就合作，你不合作我就合作）。理性可以理解為“機會主義者”或利益性參與人；非理性可概括為講義氣和重信譽的人，只會采取“針鋒相對”的策略，如果偏離了該策略，那么就暴露出其是理性的。第二，知識員工B為理性人，可以選擇任何策略。假如知識共享活動是在兩個水平相若的個體間展開，那么知識共享間的信任就來自于個體的共享意愿。我們假定組織內兩位知識員工A和B進行知識共享活動，A和B在一次知識共享活動的策略及收益的支付矩陣見圖1。
　　
　　此處的合作是指雙方知識的共享共通；不合作是指只共享別人的知識，而不將自己的知識與別人共享。假設獲取別人的知識（共享別人的知識）收益為10，而將自己的知識與別人共享，降低自己的知識專有性帶來的收益為-2，既共享別人的知識，又與別人共享相若的自己的知識的收益為8，其共享博弈結果見圖1。
　　有了以上假設，本文將集中分析理性知識員工B的策略選擇。
　　博弈順序如下：第一，選擇知識員工A的類型：員工A知道自己的類型，員工B只知道員工A屬于理性的概率是（1－p），非理性的概率是p；第二，兩個員工進行第一階段的博弈；第三，觀測到第一階段博弈結果后，進行第二階段博弈；觀測到第二階段博弈結果后，進行第三階段博弈；如此等等。
　　首先，討論博弈只重復兩次（T＝2）的情況。為便于敘述，用C代表合作（cooperation），用N代表不合作（noncooperation）。在最后階段（t＝2），理性員工A和員工B都將選擇N；非理性員工A的選擇依賴于B在第一階段的選擇。在第一階段，非理性員工A選擇合作C（根據假設）；理性員工A的最優選擇是N，因為他的選擇不會影響員工B在第二階段的選擇。因此，僅需要考慮員工B在第一階段的選擇（X），B的選擇將影響非理性員工A在第二階段的選擇（見表1）。
　　
　　如果選擇X＝N，員工B的期望支付是：
　　p×10＋（1－p）×0＝10p
　　如果選擇X＝C，員工B的期望支付為：
　　[p×8＋（1－p）×（－2）]＋[p×10＋（1－p）×0]＝20p－2
　　因此，如果下列條件滿足，員工B將選擇X＝C。
　　20p－2≥10p得p≥0.2
　　也就是說，如果員工A屬于非理性的概率不小于0.2，員工B將在第一階段選擇合作。
　　我們假定p≥0.2，如果理性員工A和員工B在第一階段都選擇C，那么總路徑如表2所示，由此將導出其均衡的充分條件。
　　
　　首先考慮員工A在第一階段的策略。當博弈重復三次時，N不一定是理性員工A在第一階段的最優選擇，這是因為，盡管選擇N在第一階段可以得到10單位的最優支付，但暴露出A是理性的，員工B就不會在第二階段選擇C，理性員工A在第二階段的最大支付是8，但如果選擇C，不暴露自己是理性的，理性員工可能在第一階段得到8，第二階段得到10。
　　假使員工B在第一階段選擇C，如果理性員工A選擇C，員工B的后驗概率不變，因而在第二階段和第三階段選擇（C，N），理性員工A的期望支付是：
　　8＋10＋0＝18
　　如果理性員工A在第一階段選擇N，暴露了自己的理性特征，員工B將在第二和第三階段選擇（N，N）。員工A的期望支付是：
　　10＋0＋0＝10
　　顯然，理性員工A的最優選擇是C。
　　現在考慮員工B的策略。員工B有三種策略，分別為（C，C，N），（N，N，N）和（N，C，N）。給定理性員工A在第一階段的選擇C（第二、三階段選擇N），員工B選擇（C，C，N）的期望支付為：
　　8+p×8＋（1－p）×（－2）＋p×10＝20p＋6
　　如果員工B選擇了（N，N，N），那么博弈路徑見表3。
　　
　　那么其期望支付為：
　　10＋0＋0＝10
　　如果，（C，C，N）優于（N，N，N），只需：
　　20p＋6≥10得p≥0.2
　　因為前期假定p≥0.2，故上述條件是滿足的。
　　如果員工B選擇（N，C，N），那么其博弈路徑見表4，
　　
　　其期望支付是：
　　p×10＋（1－p）×10＋（－2）＋p×10＝8＋8p
　　因此，若（C，C，N）優于（N，C，N）則要求p≥0.2。
　　上述分析表明，只要員工A的非理性的概率p≥0.2，表2所示的策略就是一個精煉的貝葉斯均衡。理性員工A在第一階段選擇C，然后在第二和第三階段選擇N；員工B在第一階段和第二階段選擇C，第三階段選擇N。
　　在t階段重復博弈中，類似地，對于理性員工A，其最大的期望是：
　　10＋0＋0＋……＋0＝10
　　其中在第一階段選擇N，獲得最大支付10。
　　現在考慮理性員工A的另一種策略，開始選擇C到t階段，除非員工B在t階段后選擇了N；那么在以后t＋1到T階段選擇了N。對于從開始到t階段過程中，如果員工B是非理性的，理性員工A在得到的支付是8t，如果員工B是理性的，那么理性員工A的最小支付是－2（如果員工B在t＝1階段選擇N，t＝1時的支付是－2，此后每一階段的支付是0）。因此，理性員工A從這個策略得到的期望支付是：
　　p×8t＋（1－p）×（－2）＝8pt＋2p－2
　　如果下式滿足，那么該戰略一定優于剛開始就選擇N：
　　8pt＋2p－2>10得t>（6－p）/4p
　　就是說，只要T>T*=（6－p）/4p，從一開始就選擇N不是理性員工A的最優策略。特別地，當滿足這個條件的T隨p遞減，當p＝0.1時T*=14，當p＝0.05時，T*=30。這個結果就意味著，即使小小的不確定性，也會產生合作行為。
　　
　　三、知識型組織內知識共享博弈行為的解釋
　　
　　該類型的博弈屬于典型的囚徒困境，一般而言，關于該類型的博弈有如下的定理（KMRW定理）：在T階段重復囚徒博弈中，如果每個囚徒都有p>0的概率是非理性的（即只選擇“針鋒相對”或“冷酷戰略”，如果T足夠大，那么存在一個T0T0階段選擇不合作；并且，非合作階段的數量（T－T0）只與p有關而與T無關。
　　
　　通過以上的分析論述，在知識型組織內部知識共享的合作博弈中，可以把理性的參與者理解為共享懷疑者；把非理性者理解為共享偏好者。盡管每一個員工在選擇合作時冒著被其他人出賣（不合作）的風險，從而可能得到一個相當低的現階段支付，但如果他選擇不合作，就將暴露自己是非合作型的，從而失去長期收益的可能，如果博弈的重復次數足夠多，未來收益的損失將超過短期被出賣的損失，而知識共享是一個相當長的過程，可以理解為一個無限大重復次數的博弈。
　　因此，在博弈的開始，每一個參與人都想樹立合作聲譽，即使其本質上并不是合作型的；只有在博弈快結束時，參與人才會一次性把自己過去的合作聲譽用盡，停止合作。
　　
　　四、對知識型組織內知識共享的建議和對策
　　
　　分析表明，組織內知識共享的實質是一個不完全信息的多次重復博弈。參與雙方為了贏得長期利益，都盡量把自己表現為合作型。這種參與心態是建立在一個非常重要的假設前提下，即共享的知識對雙方都非常重要。
　　雖然在知識型組織中，知識是知識員工的根本競爭力，但員工可能只關心與自己工作相關的知識內容，離自覺的知識共享行為還有一定的差距。要形成真正、自覺的知識共享文化，應通過有效的知識共享激勵措施，以達到以下目標：知識是非常重要的，知識共享是非常必要的；知識共享行為是一種受人尊重的行為，有助于個人成就的實現；知識共享不是非生產活動，而是價值增值過程；知識共享的先進者是團隊工作的優秀員工，善于與別人合作，深受大家歡迎。
　　以上四個目標是圍繞逐步樹立員工的知識共享聲譽而確立的，針對該目標，可采取如下“樹立個人知識共享聲譽”方案：第一，組織的全面知識傾向。知識員工比普通員工享有更高的薪酬和自由、更為人重視、更多參與決策，組織不斷地為知識員工提供學習、培訓機會。第二，使知識共享可見、可測，避免其成為一個空洞的概念。知識型組織可通過跟蹤和評測來激發員工對知識共享的興趣，公司從資金節約、客戶滿意度、公眾支持率和周轉時間減少等幾方面監測知識共享對公司業績的影響。不僅使得知識共享的效果顯性化，而且也將有效地證明知識共享是一個增值的過程。第三，樹立知識共享的典范。組織的領導層應明確提出支持知識共享行為，組織對知識共享先進個人和團隊給予表彰，同時對在項目管理中對合作能力和學習能力不足的個人和團隊應給予批評。此計劃發揮重要作用的關鍵原因在于：它重視獎勵員工；它表明公司對知識共享的承諾。第四，知識共享導師制度。依據博弈分析過程的假設，研究的是在水平相若員工間的知識共享。在知識能力存在較大差異的員工之間，組織可以提倡“知識共享導師”制，不僅有利于較低水平員工的快速進步，而且對“導師”來說，無疑是對其知識共享聲譽的肯定。
　　
　　參考文獻：
　　R.M.Narc