會計之花

　　一枝獨秀壓群芳
　　
　　他是在會計這塊土壤上生長起來的一枝絢麗之花。
　　他叫杜建華，現(xiàn)任山西省煤炭進出口集團公司黨委書記、董事長。
　　四個月前，他還是這個公司的總會計師。
　　誰曾想到，一個排位在公司領(lǐng)導(dǎo)班子末位的總會計師，竟然在一夜之間，搖身一變，成了公司的一把手，而且是身兼兩職——董事長兼黨委書記！這不僅在山西煤炭進出口集團公司歷史上絕無僅有，而且在山西省國資委干部任免記錄中也是史無前例！
　　這一事件在社會上曾引起過各種猜測。那些不知情的人們紛紛從世俗的角度猜測杜建華是如何一躍跳入龍門的。有的人說他有社會背景，受到“特殊關(guān)照”；有的人說他會走上層路線，哄住了前任董事長，買通了山西省國資委的主要領(lǐng)導(dǎo)；還有的人說他……總之，沸沸揚揚，莫衷一是。
　　然而，雖然言之鑿鑿，終究只是猜測。
　　在采訪杜建華的過程中，筆者經(jīng)過深入了解和調(diào)研，排除了各種猜測，摒棄了種種不實之詞，上到山西省國資委領(lǐng)導(dǎo)，下至山西煤炭進出口公司的廣大職工，普遍給出了一致的答案：他是一步一個腳印從基層領(lǐng)導(dǎo)崗位走上來的，他是在總會計師的崗位上靠真本事干出來的。他是真人才，真駿馬！
　　杜建華，出生于太原市南郊區(qū)的一個普通農(nóng)民家庭，1984年大同煤炭工業(yè)學(xué)校會計專業(yè)大專畢業(yè)；1988年到1991年帶職就學(xué)山西財經(jīng)學(xué)院，取得了會計專業(yè)本科學(xué)歷；1998年到2000年，他又取得了中國社會科學(xué)院碩士研究生學(xué)位證書；現(xiàn)在繼續(xù)在職研讀武漢大學(xué)EMBA學(xué)位。
　　他從1984年進入山西煤炭進出口公司工作以來，一直沒有離開過這里。他從基層財務(wù)會計工作做起，干過出納，當過會計，從財務(wù)科副科長、財務(wù)處副處長、財務(wù)部經(jīng)理到集團公司總會計師，一步一個腳印，風(fēng)風(fēng)雨雨，一路走來，每一處都流下了他辛勤的汗水，每一處都書寫下他智慧的篇章，每一處都彰顯著他突出的業(yè)績！
　　公司的職工們不曾忘記，他在臨汾鴻昕焦化有限公司擔任總經(jīng)理期間，在不到半年的時間里是怎樣把一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)起死回生，扭虧為盈的；也不曾忘記，三年后公司又把他安排到虧損嚴重的晉城公司擔任總經(jīng)理兼支部書記，他僅用八個月的時間便使晉城公司獲得重生，不僅彌補了前期虧損，而且當年實現(xiàn)凈盈利1 000多萬元。
　　公司的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)班子成員都曾記得，2002年公司財務(wù)狀況一度惡化，資產(chǎn)負債率高達108%，累計虧損4.1億元，是杜建華，在回公司擔任總經(jīng)理助理、財務(wù)處長后，采取了一系列財務(wù)管理措施，改變了公司的困難局面。而且，在杜建華的建議和精心操作下，向山西省政府爭取到了調(diào)整原能源基金掛賬轉(zhuǎn)增企業(yè)資本金的政策，一下子扭轉(zhuǎn)了公司的虧損局面，使公司的實收資本、資產(chǎn)負債率等各項財務(wù)指標明顯好轉(zhuǎn)。
　　山西省國資委的領(lǐng)導(dǎo)告訴筆者，在調(diào)整山西煤炭進出口公司領(lǐng)導(dǎo)班子過程中，省國資委黨組是十分慎重的。他們先后派出考察組進行了多次深入細微的考察，對每一個副職的情況都做了詳細的了解，而且經(jīng)過職工評議、民主推薦等干部考察任免程序，對杜建華的任免使用可以說達到了三個一致：職工民主推薦一致，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子集體推薦一致，國資委黨組研究意見一致。杜建華不僅是煤炭進出口集團公司難得的人才，也是全省國資系統(tǒng)難得的人才。他的提升和任命在公司乃至國資系統(tǒng)沒有任何爭議，得到了人們的交口稱贊。
　　杜建華之“華”，是華麗之華，光彩之華！
　　
　　露重霜冷菊更香
　　
　　在山西煤炭進出口集團公司采訪杜建華的過程中，人們一談起杜建華來，都無不帶著深厚的感情和贊許的目光，講述他在臨汾公司和晉城公司擔任經(jīng)理時的故事。
　　是金子，放到哪里都會發(fā)光。
　　1998年4月，杜建華從山西煤炭進出口集團公司財務(wù)經(jīng)理的崗位上調(diào)任臨汾鴻昕焦化有限公司經(jīng)理（廠長）。這是一家虧損異常嚴重，幾近關(guān)門破產(chǎn)的企業(yè)。集團公司為了改變這里的局面，曾經(jīng)先后更換了兩任經(jīng)理（廠長），都未使這個企業(yè)起死回生。當時，人們一談起鴻昕來都如臨深淵，束手無策。
　　就是在這個時候，杜建華接手了鴻昕焦化有限公司。
　　橫亙在杜建華面前的有幾大難題：管理混亂，人浮于事，資金短缺，產(chǎn)品無銷路，公司已無法正常經(jīng)營。
　　但杜建華沒有退卻。他上任后，經(jīng)過仔細研究分析，認為這個公司還是有希望的。他針對公司存在的問題，采取了四項改革措施：一是精兵簡政，大刀闊斧地砍掉了公司近三分之一不必要的機構(gòu)和人員，建立了精干、高效的經(jīng)營運銷機構(gòu)；二是建章立制，簡化批報程序，實行激勵措施，極大地調(diào)動了公司員工的經(jīng)營積極性；三是實行成本倒算，卡死進貨成本和環(huán)節(jié)費用，使人人都有一本經(jīng)濟核算賬，改變了過去盲目進貨、盲目銷售、不顧成本的局面；四是開展多種經(jīng)營，把精簡下來的人員放到能夠發(fā)揮他們作用的地方，開展多種經(jīng)營，減輕企業(yè)負擔。
　　由于采取了這一系列措施，杜建華上任的當月就停止了虧損，第三個月實現(xiàn)了盈利，第五個月就成為集團公司所屬企業(yè)中的盈利大戶！
　　杜建華成功了！
　　在筆者探討他在鴻昕焦化公司成功的經(jīng)驗時，杜建華給我們道出了他成功的秘密。他說，豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗是他常用的武器，先進的人本管理思想是他制勝的法寶。豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗使他具有洞察問題的慧眼；先進的人本管理思想使他的周圍集合了一批臨危不懼、敢打敢拼的骨干隊伍。
　　他像一塊極具能量的磁石，走到哪里，就把哪里的人們吸到自己的周邊來。
　　他給我們講了這樣一個事例：他剛到鴻昕時，對他所采取的改革措施反對最激烈的幾個不好管理的“刺頭”，現(xiàn)在都成了他麾下的各路“諸侯”。其中一個刺頭，因賭博輸了幾萬元錢，被逼債人堵在辦公室門口回不了家。杜建華知道情況后，從他的工資積蓄中拿出錢來，幫他還了賭債，并跟他約法三章，今后不準再賭。這個刺頭在他的感召和教育下，變成了公司的中堅人物。
　　他個性要強，但又很大度。2003年，集團公司一位將要退休的老處長，家在臨汾市，向集團公司提出想回臨汾公司任職，退休后在當?shù)匾埠糜袀€照應(yīng)。集團公司領(lǐng)導(dǎo)為照顧他，就把他安排到鴻昕公司當了經(jīng)理，成為杜建華的直接領(lǐng)導(dǎo)。當時鴻昕公司正是各項事業(yè)蒸蒸日上、士氣正旺的時候。杜建華手下的員工對集團公司的任命很不服氣，抱怨說我們打天下他來摘桃子。杜建華把全體員工召集到一起，當著新經(jīng)理的面明確表態(tài)，積極支持新經(jīng)理的工作。他的大度感動了公司上下幾百號人，使公司的工作沒有受到任何影響。
　　在他和公司一班人的共同努力下，鴻昕公司取得了經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益連續(xù)四年大幅遞增的好成績，為集團公司的整體發(fā)展做出了重要貢獻，被集團公司評為成功經(jīng)營管理的典范和楷模，多次受到表彰和獎勵。
　　由于杜建華經(jīng)營有方，管理有度，而且在鴻昕公司表現(xiàn)出色，2002年7月，他又一次臨危受命，前往當時虧損嚴重的晉城公司擔任經(jīng)理兼支部書記。
　　杜建華一到晉城公司，就發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)所在。他說，運銷公司，運銷公司，一個運，一個銷，是公司的主營業(yè)務(wù)。運和銷上不去，一切工作都無從談起。而晉城公司的這兩項主營業(yè)務(wù)卻像堤壩崩塌，江河日下，月月下降，到他來晉城的那個月，幾乎到了運不走、銷不動的局面。他到鄭州辦事處和天津口岸辦事處進行了考察，并就地拍板，實行按運量、銷量獎勵的制度，下不保底，上不封頂，按月兌現(xiàn)，公司不打折扣。并給兩個辦事處就地更新了工作用車，把原來配備的桑塔納全部換為本田、奧迪。這一些雷厲風(fēng)行的舉措，極大地調(diào)動了運銷部的積極性，原定月銷指標5萬噸，當月就突破了10萬噸。從此，一月好似一月，僅僅用8個月的時間，就使虧損900多萬元的晉城公司扭虧為盈，起死回生。
　　
　　杜建華又一次成功了！
　　也許上天總是特別垂愛杜建華，他是一個戰(zhàn)一處、勝一處的人物，他是管理的專家，經(jīng)營的大師。越是困難的地方，就越能顯示出他的經(jīng)營才華和管理才能。他成了時任集團公司董事長李廷赫手下不可多得的人才，一枚能夠決定大局的棋子！
　　“露重霜冷菊更香”。天將降大任于斯人也，杜建華，你就等著吧！
　　
　　一路綻放皆春色
　　
　　果不其然，一項更大、更為艱巨的任務(wù)在等著杜建華。
　　2003年4月，杜建華在晉城公司僅僅干了8個月，董事長李廷赫一個電話就把他召回了集團總公司。
　　杜建華重新回到了集團公司財務(wù)處，擔任集團公司總經(jīng)理助理兼財務(wù)處長。
　　杜建華心知肚明，自己接在手上的是一個燙手的山芋，一塊難啃的骨頭。那時侯，集團公司的財務(wù)狀況一度惡化，政策性虧損高達四、五個億，貨款收不回來，銀行貸不上款，資金周轉(zhuǎn)不靈，煤炭營運量大幅度下降，幾近整體虧損的邊緣。那段日子，董事長李廷赫和他的一班人被壓的喘不過氣來，不得不忍痛從晉城公司把杜建華調(diào)回來救火。
　　杜建華再次臨危受命，接過了董事長手中的任命書。
　　杜建華這次回來，沒有急于表態(tài)，而是用了整整三個月時間對公司存在的問題進行了認真的梳理和仔細的研究。等他把問題看準了，解決的辦法找到了，他才把自己的想法向董事長李廷赫一一作了匯報。
　　他用三個禮拜天，用了整整三個晚上，分三個問題，一個一個地單獨向李廷赫董事長匯報。他把復(fù)雜的財務(wù)狀況和深奧的管理理論，變成淺顯的、形象化的口語向李廷赫詳細解說。杜建華說的頭頭是道，李廷赫聽的津津有味。杜建華的意見很快變成了李廷赫的決策和行動。
　　在李廷赫和集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的大力支持下，杜建華實施了他的一系列整改措施。
　　措施之一：向山西省政府爭取到了調(diào)整能源基金掛賬政策，在彌補因歷年基金掛賬出現(xiàn)的政策性虧損后轉(zhuǎn)增資本近10億元，使公司實收資本、資產(chǎn)負債率等各項財務(wù)指標明顯好轉(zhuǎn)，企業(yè)資信度大幅度提高。
　　措施之二:抓基礎(chǔ)管理。他領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)人員解決了七個方面的問題，一是清理了未達賬項，摸清了公司的資金現(xiàn)狀；二是對固定資產(chǎn)進行盤點，做到固定資產(chǎn)的管理者、使用者、賬面管理者心里有數(shù)；三是核實了往來款項，使債權(quán)、債務(wù)狀況得到落實；四是盤點了庫存，做到商品賬實相符；五是規(guī)范了核算，做到會計信息及時、真實、準確；六是完善了會計檔案管理，建立了會計文件、信息檔案；七是加強了財會人員自身建設(shè)，增強了大家的主人翁意識和服務(wù)意識。
　　措施之三：完善了財務(wù)管理體制。杜建華說，“管理是永恒的。不怕有問題，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題才是根本?！苯?jīng)過一段時期的努力，杜建華為集團公司搭建起了一個“六統(tǒng)一”的財務(wù)管理框架，即：統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)管理、統(tǒng)一資本管理、統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一投資管理、統(tǒng)一收益管理、統(tǒng)一核算管理，從而理順了整個集團公司的財務(wù)關(guān)系。
　　措施之四：實施“123”財務(wù)管理戰(zhàn)略。在抓好公司“財務(wù)管理大廈”基礎(chǔ)的同時，他又提出了“123”財務(wù)管理戰(zhàn)略。即：財務(wù)工作要有一個中心，那就是以效益為中心，實現(xiàn)公司價值的最大化，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益；財務(wù)工作要以財務(wù)管理和資本運營為兩條主線；實現(xiàn)三大目標：基礎(chǔ)管理規(guī)范化、財務(wù)管理科學(xué)化、管理手段現(xiàn)代化。為實現(xiàn)這一管理戰(zhàn)略，他對整個集團財務(wù)進行了強化訓(xùn)練和系統(tǒng)管理。
　　2005年7月，山西省國資委黨組任命杜建華為集團公司黨組成員、總會計師。
　　杜建華如虎添翼，在公司財務(wù)管理方面，進行了一系列大刀闊斧的改革。
　　第一，他實現(xiàn)了“財務(wù)聯(lián)網(wǎng)”“銀行聯(lián)網(wǎng)”?！柏攧?wù)聯(lián)網(wǎng)”可以及時、準確地為決策者提供全集團的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，提高了財務(wù)工作效率；“銀行聯(lián)網(wǎng)”使集團公司能夠統(tǒng)一調(diào)度資金，加快了資金周轉(zhuǎn)，并可監(jiān)控各子公司的資金使用情況，提高了資金周轉(zhuǎn)率，全年節(jié)約資金30%。
　　第二，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，集團公司成立了“資金結(jié)算中心”，實行“集中資金、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”的辦法，控制、盤活了資金存量，降低了負債規(guī)模；緩解了貨幣資金的支付壓力，提高了資金使用效率；減少了資金運作的風(fēng)險，促進了資金的及時回流，增強了公司對成員單位的實際控制能力。
　　第三，創(chuàng)新了公司利潤分配機制，提出“包死基數(shù)，超收分配”的方法，并得到批準，解決了公司效益與盈利不掛鉤的局面，強化了公司經(jīng)營管理層的責任心，極大地調(diào)動了經(jīng)營者的積極性，為國家多上繳利稅1.5億元，為公司增加積累9 000多萬元。
　　第四，實行細化管理、精細管理、科學(xué)管理“三化管理”和人本、資本、成本“三本運作”，加強財務(wù)隊伍建設(shè)。他認為，觀念決定思路，思路決定出路。要利用現(xiàn)代高科技把財務(wù)人員從寫寫算算中解放出來，從核算型變成管理型。他還說，人是可再生的資源，人員的素質(zhì)是可塑造的。在“三本運作”中，人本是列在第一位的。因此，他對助手做到放手、放權(quán)、放心；對中層干部做到給予充分的信任、給予明確的責任、給予較大的權(quán)力；對職工做到激發(fā)職工的工作熱情、激活職工的工作潛能、激勵職工的工作創(chuàng)新。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，集團公司財務(wù)人員一改過去渙散的作風(fēng)，增強了服務(wù)意識和學(xué)習(xí)意識，出現(xiàn)了積極獻計獻策、奮發(fā)進取的新氣象。
　　杜建華就是這樣，迎著春光，帶著春色，一路綻放，一路走來，開創(chuàng)了一個花團錦簇的世界！
　　
　　花自風(fēng)流賴沃壤
　　
　　杜建華成功了！他從CFO成功轉(zhuǎn)型到CEO!
　　在杜建華的成功背后，你可知道他曾為此付出了多少努力嗎?
　　在他成功的背后，你可知道有多少人為他付出了心血嗎？
　　他有著強烈的進取精神。他始終牢記孟子的一段話“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。”
　　他從中學(xué)起就給自己定下三個目標：一是勤學(xué)，二是苦練，三是健體，始終堅持不輟。
　　他堅持每天讀五六個小時的書?，F(xiàn)在雖然責任大了，事務(wù)多了，但仍然擠時間要讀幾個小時的書。他認為，書是精神食糧，一天不讀餓的慌。他讀書，不亂讀，總是有選擇地讀。他選擇的書，大體上可分幾類：一類是古今中外哲學(xué)經(jīng)典著作，哲學(xué)可以啟發(fā)思維，開拓思維，創(chuàng)造思維；第二類是管理方面的書，特別是現(xiàn)代企業(yè)家的成功管理經(jīng)驗，他幾乎無所不知，無所不曉；第三類是偉人傳記，他從這里獲取觀察問題的能力，解決問題的能力，處理大事的能力；第四類是軍事方面的書，他從這里獲取軍事家的統(tǒng)馭將帥的能力、排兵布陣的能力和指揮作戰(zhàn)的膽略和氣魄。
　　苦練，就是練內(nèi)功，練修為。他勤于思考，凡事都要問個為什么；他遇事不慌，頗有大將臨危不懼的風(fēng)度；他觀察問題深入細微，善于從大局著眼，小處著手；他嚴于律己，為人表率，事事處處總是走在別人前面，干在別人前面；他的優(yōu)點還有很多很多……他的所有這些，都是靠練內(nèi)功練出來的。
　　他認為，要擔大任、干大事，就要有個好身體，沒有健康的體質(zhì)是干不了大事的。所以他十分重視體育鍛煉，每天總要抽一兩個小時鍛煉身體，或跑步，或打球，或游泳，或體操，有什么條件就抓緊時間練什么。即使是在工作之余，會議間隙，他也要抽出時間來伸伸胳膊踢踢腿，舒展舒展筋骨。他告訴我們，正是因為他有個強健的身體，他才能適應(yīng)目前繁重的工作。他笑著反問我們：他除了工作、學(xué)習(xí)、體育鍛煉之外，每天只睡四、五個小時。“沒有個好身體。能行嗎？”
　　杜建華的家就在太原市南郊區(qū)，離市區(qū)只有一、二十里。他平時很少回家看望父母，只有在逢年過節(jié)的時候抽空回去看看兩位年邁的老人。杜建華的妻子也在一個國營單位工作，身邊有一個孩子已經(jīng)上了大學(xué)。他因忙于公司事務(wù)，將全部家務(wù)都托付給了他的妻子，妻子擔負起了照料孩子和老人的職責。杜建華說起這一點來，很有點負罪感。他說，他不是一個好兒子、好丈夫、好爸爸，他欠她們的太多了。
　　
　　在杜建華的成長過程中，有一個人我們不得不提一下。這個人就是他的前任董事長李廷赫同志。山西煤炭進出口集團公司的發(fā)展壯大中，李廷赫同志應(yīng)該記首功。杜建華在事業(yè)上的成功也離不開李廷赫同志的獎掖和扶持。杜建華在談到李廷赫時，從內(nèi)心里自然流露出了他對李廷赫同志的無限敬仰和感激之情。是李廷赫慧眼識英才，把他放到最重要的崗位上一步一步地進行歷練；是李廷赫善于采納下層的意見，才能使杜建華一展抱負，充分發(fā)揮他的經(jīng)營智慧和管理才干；是李廷赫言傳身教，率先垂范，以他崇高的人格魅力感染教育了一代年輕干部，使他們得以迅速成長。
　　杜建華是幸運兒。他是在一片沃土上成長起來的一朵鮮花——會計之花！
　　
　　在我們將要結(jié)束采訪時，杜建華不無興味地向我們展示了山西煤炭進出口集團公司的未來發(fā)展前景：
　　杜建華上任一個月后，由山西煤炭進出口集團公司發(fā)起設(shè)立的山西煤炭國際能源股份有限公司。已于2008年5月15日在山西太原掛牌成立。這家跨國界、跨行業(yè)、跨所有制的股份公司，將作為國際能源供應(yīng)商向國內(nèi)外客戶提供高品質(zhì)服務(wù)。同時，公司正在謀求在中國A股市場上市發(fā)展，爭取“十一五”末邁進國內(nèi)特大型煤炭產(chǎn)銷企業(yè)的陣營。
　　杜建華上任后的第二件大事，便是成功收購了地處內(nèi)蒙古自治區(qū)的一處已探明煤炭地質(zhì)儲量達22億噸的大煤田。這個戰(zhàn)略性收購項目被譽為山煤百年大計項目，具有主業(yè)拓展的里程碑意義，為山煤打通上、下游產(chǎn)業(yè)鏈提供了實業(yè)支撐。
　　2008年，山煤人確定了自己的工作目標：煤炭貿(mào)易量達到
　　4 400萬噸，銷售收入達到200億元，實現(xiàn)利潤總額10億元，資本保值增值率達到116%。
　　“湖平兩岸闊，風(fēng)正一帆懸”。山煤嶄新的發(fā)展藍圖已經(jīng)繪成，良好的發(fā)展基礎(chǔ)已經(jīng)奠定，有利的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)造就。杜建華——這位財會戰(zhàn)線的驕子，企業(yè)高層管理的黑馬，以他哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的眼光、企業(yè)家的膽略正在引領(lǐng)著山煤的艦隊，沿著正確的航向，乘風(fēng)破浪，鼓帆前進！
　　
　　相關(guān)鏈接：杜建華個人簡介
　　杜建華，男，漢族，1960年11月出生，山西太原人，在職研究生畢業(yè)，高級會計師。1984年參加工作。歷任山西煤炭進出口集團公司財務(wù)科副科長、財務(wù)處副處長、財務(wù)部經(jīng)理、山西鴻昕焦化有限公司經(jīng)理兼焦化廠廠長、晉城公司經(jīng)理兼黨支部書記、山西煤炭進出口集團公司總經(jīng)理助理兼財務(wù)處處長、總會計師兼智波交通運輸設(shè)備（中外合資）有限公司董事長。山西省第二屆“十佳”總會計師?，F(xiàn)任山西煤炭進出口集團有限公司董事長、黨委書記?！稌嬛选?007年第1期刊登過杜建華的封面文章。