跨國公司全面預(yù)算管理的特殊性

　　摘要：全面預(yù)算管理是一項重要的管理工具和內(nèi)控形式，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。跨國公司作為一種在多國從事生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟實體，同樣需要全面預(yù)算管理這種管理工具，但其本身的特征決定了跨國公司全面預(yù)算管理的特殊性。本文將從公司組織結(jié)構(gòu)、資本預(yù)算及績效評價角度對跨國公司全面預(yù)算管理的特殊性進行分析。
　　關(guān)鍵詞：跨國公司；全面預(yù)算；特殊性分析
　　
　　一、概述
　　
　　(一)跨國公司的定義和特征
　　聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展委員會在《1995年世界投資報告》中，對跨國公司的描述性定義是：“跨國公司是由母公司及其在國外分支機構(gòu)組成的股份制或非股份制企業(yè)”。其中，母公司是指通過擁有一定股權(quán)份額在母國以外控制其他實體資產(chǎn)的企業(yè)，通常情況下，擁有股份制企業(yè)較多的普通股股權(quán)份額或選舉權(quán)，或非股份制企業(yè)的相當(dāng)權(quán)益被認(rèn)為是控制資產(chǎn)的最低限度；國外分支機構(gòu)是指投資者在他國擁有允許其參與企業(yè)管理的股份份額的股份制企業(yè)或非股份制企業(yè)(股份制企業(yè)10％的股權(quán)。或非股份制企業(yè)的相當(dāng)權(quán)益)。具體地說，國外分支機構(gòu)是指跨國企業(yè)在東道國的子公司、附屬企業(yè)和分公司。子公司是指在東道國直接擁有50％以上的股東選擇權(quán)。有權(quán)指派或撤換多數(shù)管理、經(jīng)營或監(jiān)督人員的股份制企業(yè)；分公司是指在東道國的獨資或聯(lián)合擁有的非法人企業(yè)。包括外國投資者的常設(shè)機構(gòu)或辦公室，外國直接投資者與一個或更多第三方的非股份合作或外資企業(yè)，外國居民直接擁有的土地、建筑物(政府機構(gòu)擁有的建筑物除外)或其他不可移動設(shè)備與物件，外國投資者在他國擁有并營運一年以上的可移動設(shè)備(如船舶、飛機、油氣開采設(shè)備)。
　　概括地說，《1995年世界投資報告>中對跨國公司的定義是：在兩個或更多國家建立分支機構(gòu)，由母公司進行有效控制和統(tǒng)籌決策，從事跨國界的生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟實體。
　　根據(jù)跨國公司的定義，筆者總結(jié)出跨國公司的基本特征主要有以下幾個方面：
　　1、具有相當(dāng)?shù)慕?jīng)營規(guī)模和實力，是國內(nèi)各項工業(yè)中領(lǐng)先的公司。
　　2、對外直接投資。在國外開展實質(zhì)性的經(jīng)營業(yè)務(wù)。跨國公司以對外直接投資作為跨國經(jīng)營活動的主要方式，直接投資是跨國公司形成的基礎(chǔ)。
　　3、跨國公司施行一體化的組織管理。具有全球戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　4、經(jīng)營業(yè)務(wù)國際化：跨國公司盡管開始都是立足母國，但母國并不是跨國公司的最終目標(biāo)市場。其最終目標(biāo)是全球市場。并實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)國際化。
　　5、生產(chǎn)經(jīng)營多樣化：多樣化生產(chǎn)經(jīng)營是跨國公司發(fā)揮其經(jīng)營優(yōu)勢、降低成本和風(fēng)險的重要途徑。
　　6、市場交易內(nèi)部化：交易成本的存在和市場失靈促使企業(yè)進行內(nèi)部化，即建立內(nèi)部市場以取代外部市場，跨國公司內(nèi)部貿(mào)易在國際貿(mào)易中占有很大的比重。
　　
　　(二)全面預(yù)算管理的定義和特征
　　全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算考評等多個方面。全面預(yù)算管理是一項重要的管理工具。能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。推行全面預(yù)算是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年的經(jīng)驗之一。對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。
　　全面預(yù)算管理具有“全員”、“全額”、“全程”的特點。
　　“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義：一層是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解。人人有責(zé)任，讓每一個參與者學(xué)會算賬，樹立“成本”、“效益”意識；另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門間的一個協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。通過企業(yè)各職能部門和生產(chǎn)部門對預(yù)算過程的參與，各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以“分清”輕重緩急，達(dá)到資源的有效配置和利用。
　　“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和人力資源預(yù)算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。
　　“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。
　　全面預(yù)算管理作為跨國公司重要的管理工具和內(nèi)控組織形式，對跨國公司(尤其是我國現(xiàn)階段的跨國公司)的經(jīng)營管理、組織運作和績效進行著有效約束。但是我們也應(yīng)該注意到：由于跨國公司較一般國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境、資源等各方面存在巨大差異，其全面預(yù)算管理必然與一般國內(nèi)企業(yè)的預(yù)算管理存在著明顯的差異。以下本文將從組織結(jié)構(gòu)、資本預(yù)算和指標(biāo)考核三個方面就跨國公司全面預(yù)算管理的特殊性進行簡要的分析。
　　
　　二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)
　　
　　企業(yè)的全面預(yù)算管理必須建立在健全的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上才有可能順利實施。預(yù)算體系的基本結(jié)構(gòu)和分類必須與整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相配套，將預(yù)算內(nèi)容在各單位之間加以劃分，使各部分預(yù)算目標(biāo)與內(nèi)部各組織責(zé)任中心相配合。
　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種情況：
　　
　　(一)直線型組織結(jié)構(gòu)
　　直線型組織結(jié)構(gòu)的特點是整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負(fù)責(zé)，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心。只對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。
　　這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中。屬于集權(quán)型管理。下屬部門自主權(quán)比較小。在直線型組織結(jié)構(gòu)下。企業(yè)預(yù)算自上而下逐級分解為各成本中心的責(zé)任預(yù)算。各成本中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報。直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預(yù)算管理委員會匯報情況(王化成，2004)。
　　
　　
　　(二)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)
　　事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點是經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最高層開始層層下放。各事業(yè)部也具有一定投資決策和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬分公司對各自可控的成本及收入負(fù)責(zé)，成為利潤中心；企業(yè)集團和各分公司下屬的制作中心等均為成本中心，對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。
　　
　　在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算也是自上而下逐級分解為各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報。該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責(zé)任成本與收入?yún)R總上報至上級投資中心。各投資中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況匯總報告最高投資中心——總公司或集團總部。總公司或集團總部將管理情況經(jīng)預(yù)算管理專門辦事機構(gòu)處理后。向預(yù)算管理委員會匯報(王化成，2004)。具體形式可參考圖2。
　　但是我們知道，伴隨企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般都會經(jīng)歷“直線制一職能制一直線職能制一事業(yè)部-+矩陣制結(jié)構(gòu)一國際業(yè)務(wù)部制度結(jié)構(gòu)一全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)”的發(fā)展過程。
　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式必須適應(yīng)企業(yè)的不同階段的發(fā)展需要。而不斷擴大的企業(yè)規(guī)模又促進了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整。當(dāng)企業(yè)逐漸成長為實施國際化經(jīng)營的大型跨國公司時。其組織結(jié)構(gòu)形式相應(yīng)地經(jīng)歷了一系列的變化。首先。從原有的組織結(jié)構(gòu)中增加海外市場部，其職能主要是向海外銷售產(chǎn)品或者服務(wù)；然后，隨著海外市場的不斷擴張，同時考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權(quán)下的海外子公司。負(fù)責(zé)子公司所在國家或者區(qū)域的生產(chǎn)和銷售工作；隨著市場的進一步擴大。迫切需要協(xié)調(diào)各子公司之間的資源并對其進行優(yōu)化配置，以形成更合理的組織結(jié)構(gòu)形式，適應(yīng)愈來愈激烈的競爭，因此成立了國際業(yè)務(wù)分部，對跨國公司的各大業(yè)務(wù)在分權(quán)的基礎(chǔ)上進行統(tǒng)一管理；伴隨經(jīng)濟全球化的程度越來越高，信息技術(shù)不斷發(fā)展。全球性的組織機構(gòu)應(yīng)運而生，成為適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境和全球化戰(zhàn)略的跨國公司的新的組織結(jié)構(gòu)形式。在一個國內(nèi)公司發(fā)展為一家大型跨國公司的過程中，其組織結(jié)構(gòu)和全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)是值得我們關(guān)心的一個問題。下面以海爾集團的成長過程及與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)配套的全面預(yù)算管理進行簡要的探討。
　　海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及與全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)經(jīng)歷了以下四個階段：
　　1、直線職能制階段：青島電冰箱廠剛成立時采用的組織結(jié)構(gòu)形式及責(zé)任中心(同圖1)。
　　2、事業(yè)部制(按產(chǎn)品劃分)階段：
　　1993年海爾冰箱股份有限公司在上海掛牌上市，并在海爾集團內(nèi)部逐步推行了事業(yè)部制，集團主要是資本運營和戰(zhàn)略決策中心；各事業(yè)部獨立核算、自負(fù)盈虧，是利潤中心；事業(yè)部下的企業(yè)是成本中心。
　　與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的全面預(yù)算管理給集團增強了活力，有利于集團急劇擴張，其銷售額1994年為25億元，1995年達(dá)到43億元，1996年達(dá)到62億元，1997年達(dá)到108億元。由此可見。海爾集團處于超常速發(fā)展階段。
　　
　　3、本部制階段與二級利潤中心：
　　盡管海爾實行了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，但整個集團內(nèi)仍實行直線制管理，導(dǎo)致各分部缺乏相應(yīng)的分權(quán)，使得整個系統(tǒng)快速反應(yīng)能力差，甚至出現(xiàn)了十幾個生產(chǎn)廠共用一套職能部門的現(xiàn)象。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展。迫切需要對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。1997年初，在借鑒日本松下電器公司的經(jīng)驗基礎(chǔ)上改進為本部制組織結(jié)構(gòu)，改組后組織結(jié)構(gòu)的特點是：分層利潤中心制。
　　1998年海爾銷售收入達(dá)到162億元，實踐證明：改組是成功的。本部由集權(quán)的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬Ψ謾?quán)的扁平型，同時形成了兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更為明晰。企業(yè)也更貼近市場。
　　4、跨國經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整階段與相應(yīng)的責(zé)任中心：
　　在1998年以前，海爾將主要精力用在國內(nèi)市場上，隨著海爾國際業(yè)務(wù)的不斷開展，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)對國際業(yè)務(wù)管理的重視。因此，為了快速實現(xiàn)國際化經(jīng)營的效果，海爾在保持基本組織結(jié)構(gòu)形式不變的基礎(chǔ)上，在各產(chǎn)品本部根據(jù)各自的國際市場情況設(shè)立了相應(yīng)的機構(gòu)：
　　應(yīng)該說，這種組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織發(fā)展的需要。隨著國外業(yè)務(wù)和市場份額的增長。原來的進出口公司和海外產(chǎn)品事業(yè)部已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。隨著被按地區(qū)劃分的開發(fā)集團(或者叫事業(yè)部，其實就是相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部在國外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)機構(gòu))所替代，形成了區(qū)分國內(nèi)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)的兩套管理機構(gòu)。相應(yīng)地，每套機構(gòu)體系中有各自相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任中心，類似于事業(yè)部結(jié)構(gòu)下的責(zé)任中心模式。惟一的不同是集團總部jxxnPBUrYMungaDIWpFwCUy4He2wnH+xWAQ5lkQgJzo=還要整合兩套機構(gòu)的預(yù)算。最終負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)的指定和考核；兩套機構(gòu)各自執(zhí)行各自的預(yù)算。對集團總部負(fù)責(zé)。盡管整個企業(yè)的全面預(yù)算管理依舊可以運作，但應(yīng)該承認(rèn)不管是在具體業(yè)務(wù)運營方面，還是在財務(wù)控制方面，兩套機構(gòu)有諸多的交叉、糾葛和職能的交錯，這種制度安排只能說是一種過渡形式。
　　5、流程再造后的組織結(jié)構(gòu)與相應(yīng)的責(zé)任中心：
　　1999年8月。海爾對組織結(jié)構(gòu)進行了戰(zhàn)略性調(diào)整，形成了扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)。這次調(diào)整是按照業(yè)務(wù)流程實施組織結(jié)構(gòu)的改造。特別成立了物流和商品流本部。最大限度地整合了市場資源，大幅度降低了運營成本(李穎穎，2004)。
　　組織流程再造消除了上述組織結(jié)構(gòu)的弊端，按照業(yè)務(wù)流程理順的經(jīng)營運作，冗雜的職能機構(gòu)被大量刪減。各種職能交叉、業(yè)務(wù)交錯的情況不再出現(xiàn)，既解放了人力，又提高了生產(chǎn)效率。同時，集團總部作為投資中心，對企業(yè)戰(zhàn)略和財力進行宏觀管理和統(tǒng)一調(diào)度。充分利用國內(nèi)、國際兩種市場的優(yōu)勢，從戰(zhàn)略高度負(fù)責(zé)企業(yè)的重大項目決策和發(fā)展方向；推進本部、產(chǎn)品本部與各自下屬的各子事業(yè)部(或本部)形成類似于圖3的兩層次利潤中心，各自負(fù)責(zé)本身層次的生產(chǎn)運營和財務(wù)調(diào)度，既有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，又有總部預(yù)算機構(gòu)的約束；一系列職能中心作為集團總部的職能部門。為集團進行后勤保障、智力支持，保證集團的持續(xù)經(jīng)營，屬于成本中心；各層次事務(wù)部(或本部)下的工廠、車間則屬于成本中心，按照作業(yè)成本進行生產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量。
　　
　　
　　三、跨國公司資本預(yù)算的特殊性
　　
　　一個完整的企業(yè)全面預(yù)算包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三部分(王化成，2004)。資本支出預(yù)算主要是涉及長期投資的預(yù)算，是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，如企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等必須在投資項目可行性研究的基礎(chǔ)上編制預(yù)算，具體反映投資的時間、規(guī)模、收益及資金的籌措方式等。
　　對于跨國公司而言，其多國經(jīng)營、對外直接項目投資的特征及跨國經(jīng)營的復(fù)雜性直接決定了其資本預(yù)算的經(jīng)常性和特殊性：
　　跨國公司在分處不同國別的多個國家擁有經(jīng)濟實體。經(jīng)營業(yè)務(wù)遍布多國；其資金的時間價值和空間價值受到國際商品市場、國際資金市場、外匯市場和各國政府法令制度的影響；其資本預(yù)算受到相關(guān)各國經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、金融環(huán)境和稅收環(huán)境的影響。如相關(guān)各國的通貨膨脹率、匯率及利率的變化直接影響現(xiàn)金流的預(yù)算；各國資本市場之間的隔離，既可能創(chuàng)造財務(wù)利得機會，又可能增加財務(wù)成本；子公司匯回資金時，要受到當(dāng)?shù)卣亩愂铡⑼鈪R管制、其他法規(guī)和政治因素的約束；母公司的現(xiàn)金流與子公司的現(xiàn)金流，因國別不同而性質(zhì)不同，對其價值貢獻(xiàn)的評價也不同。因此。跨國公司的資本支出預(yù)算較之國內(nèi)經(jīng)營企業(yè)的資本預(yù)算具有特殊的復(fù)雜性(柏漢芳，2002)。
　　
　　柏漢芳(1996)設(shè)計了跨國公司資本預(yù)算系統(tǒng)，并認(rèn)為跨國資本預(yù)算系統(tǒng)由原始投資子系統(tǒng)、項目損益計劃子系統(tǒng)、現(xiàn)金流預(yù)算子系統(tǒng)和資本預(yù)算評價子系統(tǒng)組成。其中，項目損益計劃子系統(tǒng)主要包括匯率預(yù)測模型、銷售預(yù)測模型、成本預(yù)測模型和損益計劃模型；現(xiàn)金流預(yù)算子系統(tǒng)包括子公司現(xiàn)金流預(yù)算模型和從母公司角度考察的現(xiàn)金流模型；資本預(yù)算子系統(tǒng)包括從項目本身(或子公司本身)對資本預(yù)算的評價和從母公司角度對資本預(yù)算的評價。
　　這里。筆者注意到現(xiàn)金流預(yù)算模型處于跨國公司預(yù)算系統(tǒng)的核心，其實也證明了凈現(xiàn)值法(netpresent value，NPV)作為資本預(yù)算基本方法或者說凈現(xiàn)值標(biāo)準(zhǔn)作為最恰當(dāng)?shù)臎Q策標(biāo)準(zhǔn)被廣泛接受。當(dāng)然。筆者在這里也主要圍繞凈現(xiàn)值從現(xiàn)金流角度來展然，筆者在這里也主要圍繞凈現(xiàn)值從現(xiàn)金流角度來展開對跨國公司資本預(yù)算特殊性進行分析。
　　凈現(xiàn)值法的實行要求有一套規(guī)則和決策標(biāo)準(zhǔn)及評價角度的選擇，包括預(yù)算評價主體的選擇、計算凈現(xiàn)金流時對利息的處理等等。具體來說，對跨國公司而言：
　　
　　(一)跨國公司資本預(yù)算中評價主體的選擇
　　由于受稅制、外匯管制、匯率變動、跨國公司內(nèi)部財務(wù)結(jié)算制度以及出口替代等因素的影響，同一投資項目從不同的主體出發(fā)進行經(jīng)濟評價，其現(xiàn)金流量差異很大，評價結(jié)果也不同，甚至?xí)霈F(xiàn)對于同一資本預(yù)算。子公司認(rèn)為可行而母公司卻予以否定。目前理論界對這一問題選擇存在三種觀點：
　　觀點一：子公司評價主體說。
　　一般認(rèn)為。由于跨國公司投資項目在國外形成的子公司是具有較強獨立性的經(jīng)濟實體，因此，從子公司角度對投資項目建成投產(chǎn)后能否取得相應(yīng)的經(jīng)濟利益進行獨立評價是理所當(dāng)然的。
　　觀點二：母公司評價主體說。
　　但另一種觀點認(rèn)為，一個投資項目的價值取決于投資者可以得到的未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。因此，從母公司角度評價創(chuàng)建國外子公司對公司整體的利弊得失也是理所當(dāng)然的。這種觀點批判了僅從子公司角度對投資項目進行評價的做法，認(rèn)為僅僅使子公司凈現(xiàn)值大于零而母公司凈現(xiàn)值不大于零的投資項目仍然是不可取的。
　　觀點三：復(fù)合評價主體說。
　　有人認(rèn)為，上述兩種主體選擇的利弊顯而易見，選擇復(fù)合主體進行評價將更為嚴(yán)謹(jǐn)。具體做法是：先進行以子公司為主體的評價(因為只有在子公司能夠取得經(jīng)濟效益的前提下才談得上對投資者的回報。)在子公司投資項目凈現(xiàn)值大于零的情況下，即在投資項目本身可行的基礎(chǔ)上，再進行以母公司為主體的評價，以滿足作為投資者的母公司對未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的要求。采取這樣的方案，既能體現(xiàn)子公司利益，又能體現(xiàn)集團的長遠(yuǎn)利益。
　　結(jié)合中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略及中國跨國公司的現(xiàn)狀。筆者認(rèn)為，對于財務(wù)控制權(quán)高度集中即戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團，采用利潤為起點的預(yù)算管理模式的企業(yè)，及處于跨國經(jīng)營初期的跨國公司采用母公司評價主體進行評價更為謹(jǐn)慎；對于財務(wù)控制型企業(yè)集團，采用銷售為起點預(yù)算管理模式的企業(yè)，及在跨國經(jīng)營中處于成長期的跨國公司采用子公司評價主體進行評價較為科學(xué)：對于戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團，采用成本或現(xiàn)金流為起點的預(yù)算管理模式的企業(yè)，及在跨國經(jīng)營中處于成熟期的跨國公司采用復(fù)合評價主體進行評價較為合適。
　　
　　(二)跨國公司資本預(yù)算中對利息的處理
　　在用凈現(xiàn)值計算項目或投資收益的現(xiàn)金流時，如何處理利息，存在較大的爭議，主要體現(xiàn)在評價主體不同，處理方法不同：
　　觀點一：視作存現(xiàn)成本。
　　一些學(xué)者認(rèn)為：利息和其他付現(xiàn)成本一樣。都是要用企業(yè)的現(xiàn)金支付的，應(yīng)如同其他付現(xiàn)成本一樣對待。
　　觀點二：視評價主體而定。
　　另有學(xué)者認(rèn)為：在計算子公司自由現(xiàn)金流量(即以子公司為評價主體)時。利息可不作考慮，即不包括在付現(xiàn)成本里，在計算所得稅時利息也不作抵稅處理；在計算母公司自由現(xiàn)金流量(即以母公司為評價主體)時，對子公司按照一定比例匯回母公司的凈利潤則要考慮利息的影響，即扣除利息。
　　觀點三：子公司允許抵稅。
　　另有學(xué)者認(rèn)為：以子公司為主體進行投資項目評價時。利息可不作為付現(xiàn)成本處理，但應(yīng)作抵稅處理，因為該利息確實為公司節(jié)省了部分所得稅，應(yīng)作為現(xiàn)金流入處理。而在以母公司為主體進行投資項目評價時。對于子公司按一定比例匯回的凈利潤則必須以扣除利息后的數(shù)字為準(zhǔn)。
　　筆者認(rèn)為，對于財務(wù)控制權(quán)高度集中即戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團。采用利潤為起點的預(yù)算管理模式的企業(yè)。及處于跨國經(jīng)營初期的跨國公司，考慮到存在一定的利潤匯回，應(yīng)扣除利息；對于財務(wù)控制型企業(yè)集團。采用銷售為起點預(yù)算管理模式的企業(yè)，及在跨國經(jīng)營中處于成長期的跨國公司，應(yīng)允許子公司根據(jù)自身情況進行選擇。但不管是何種選擇，在跨國公司所有子公司中政策必須一致。
　　
　　四、跨國公司預(yù)算考核的特殊性
　　
　　跨國公司為了保證全公司的整體利益，有時會放棄子公司的最優(yōu)決策；許多情況下，整個跨國公司需要協(xié)同作戰(zhàn)，各子公司的利益互相關(guān)聯(lián)；處于不同國別的子公司，由于各國匯率、利率等金融因素的差異，因此在資金調(diào)度上的得失，不都是由子公司的主觀努力造成的。由此可見，跨國公司各子公司的業(yè)績不但在一定程度上受總公司及其他子公司決策的影響，而且還受相關(guān)各國經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、金融環(huán)境和稅收環(huán)境的影響。如果僅僅根據(jù)子公司向總公司上報的財務(wù)報表評定子公司的業(yè)績是不全面、不合理的，跨國公司各子公司的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)較之一般的國內(nèi)企業(yè)具有特殊的復(fù)雜性。同時，由于新的項目投資對其他子公司或母公司相關(guān)產(chǎn)品的銷售量會造成一定的影響，進而影響該子公司的業(yè)績評價；另外，出于跨國公司本身內(nèi)部融資和合理避稅的需要，兩子公司間進行轉(zhuǎn)移定價等行為也必定要影響買方或賣方子公司的績效評價。
　　盡管我們注意到在績效考核方面，西方學(xué)界和實務(wù)界對預(yù)算指標(biāo)，甚至財務(wù)指標(biāo)的依賴正在逐步減弱(郭葆春，2007)，但是對于我國跨國公司而言。預(yù)算指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)依舊是對員工進行績效考核的主要手段。因此，對于跨國公司預(yù)算考核的特殊性還是有必要進行詳細(xì)分析的。下文將主要就匯率因素對跨國公司預(yù)算考核的影響進行分析。
　　跨國公司在多國進行生產(chǎn)經(jīng)營。母公司及其各子公司分別位于不同的國家。而全面預(yù)算管理一般編制的流程是“先自下而上，再自上而下，上下結(jié)合”。這意味著子公司、母公司都要從各自角度出發(fā)編制預(yù)算，最終協(xié)調(diào)、制定預(yù)算指標(biāo)，以方便考核。但區(qū)別于國內(nèi)公司的全面預(yù)算的最大不同之處在于：不同的國家有不同的貨幣計量，匯率的存在和漲跌不可避免地會導(dǎo)致跨國公司預(yù)算指標(biāo)的特殊性。跨國公司在采用預(yù)算指標(biāo)對子公司的業(yè)績進行評價時，首先要考慮匯率變化對預(yù)算指標(biāo)可能產(chǎn)生的影響，選擇適當(dāng)?shù)膮R率組合，這就是所謂的匯率決策。匯率決策主要涉及兩個時點：一是在各子公司擬訂預(yù)算方案的期初：二是在跟蹤測定實際業(yè)績的期末。而在這兩個時點可使用的匯率有三種：
　　1、期初匯率，即編制預(yù)算時的即期匯率，用A表示：
　　2、預(yù)測匯率，即根據(jù)外匯對等規(guī)律預(yù)測所確定的遠(yuǎn)期匯率，用F表示；
　　3、期末匯率，即考核時實際發(fā)生的匯率，用E表示。
　　下面通過匯率決策模型示意表(表1)來說明如何進行匯率決策：
　　
　　匯率組合AA意味著預(yù)算制定和考核都用預(yù)算編制日的匯率，不存在匯率差異導(dǎo)致的評價不公，但顯然這種情況太不合跨國公司的經(jīng)營實際。
　　匯率組合AE實際上并未體現(xiàn)匯率組合的思想，與不考慮匯率因素對預(yù)算管理的影響無差異，當(dāng)匯率變動時必然導(dǎo)致對子公司業(yè)績評價產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致不客觀、不公正。
　　匯率組合FF意味著預(yù)算制定和考核都用預(yù)測匯率，不存在匯率差異導(dǎo)致的評價不公。
　　匯率組合FE意味著預(yù)算編制時采用預(yù)測匯率，而考核時用期末匯率。這種組合盡管在預(yù)算編制時考慮到市場因素，但當(dāng)預(yù)測匯率與考核日的實際匯率不一致時，必然體現(xiàn)出匯率差異對績效評價的不公正影響。
　　匯率組合EE意味著開始和結(jié)尾都用考核當(dāng)日的匯率進行折算，不存在匯率差異導(dǎo)致的評價不公，實際運作中會導(dǎo)致原已相當(dāng)冗雜的預(yù)算系統(tǒng)更加耗時，增添了反復(fù)性和工作量。
　　通過分析，筆者發(fā)現(xiàn)，只要匯率組織所用的兩時點的匯率采用不同的匯率，那么必然導(dǎo)致匯率差異對預(yù)算績效考核的不公正影響。而當(dāng)我們能用較為準(zhǔn)確的方法測量匯率時，顯然，匯率組合FF在理論是最好的選擇；否則將采用匯率組合AA、EE。當(dāng)然，對于實際匯率的變動導(dǎo)致資產(chǎn)損益要另外進行分