提升企業全面預算管理理念的八大規律

　　【摘 要】 筆者總結了企業全面預算管理實踐提升的八大規律。通過這一總結，以提升企業領導者全面預算管理的理念，改進企業全面預算管理的實踐。
　　【關鍵詞】 全面預算管理； 人本管理； 和諧管理； 系統管理
　　
　　隨著我國企業產權結構的變化，企業中出現了多元化的分散投資者群體，所有權與經營權的分離成為趨勢與必然。這時的投資者不僅關注企業當前的經營成果，而且關注企業未來的發展前景；不僅關注企業當前實現的利潤，而且關注企業未來的盈利能力和發展能力；不僅關注利潤的總額，而且關注利潤的質量。為了滿足投資者的需求，經營者對企業的控制和規劃當然也要從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算），并進而延伸到經營質量（資產負債預算和現金流量預算）。因此，推行全面預算管理是企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的一種選擇。但是，在實際執行過程中，全面預算管理往往難以執行下去，討價還價的現象難以解決，怨聲載道等現象嚴重。突出的表現是，當編制和執行全面預算時，管理者會遭受到很多抱怨，“預算沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加”、“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍”等。筆者結合成功企業全面預算管理實踐，總結了全面預算管理實踐提升的八大思維定式：
　　
　　一、全面預算管理是“一把手”工程
　　
　　“一把手工程”就是“一把手”負責、主抓、為第一責任人的工程，是推進工作的有效形式和有力手段。因為實行了“一把手”負責制，工作得以順利開展，成效顯著。一直以來，實行全面預算管理的企業領導者有一種錯誤理解，把全面預算只當成是財務部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數據而已。至于自己只需平時過問一下，在關鍵的控制點上把一下關就可以。這是一種錯誤的理解。從某種角度說，全面預算也是全員預算，如果每個人都關心預算，都支持預算，工作的開展就會有堅實的基礎。全面預算是保證戰略實施的手段，直接關系到各種資源在企業內部的分配。在編制過程中，財務部門主要是提供服務支持，真正的數據來源則是從上到下，從下到上，企業每一個人的工作所需資源的匯總。全面預算管理工作的順利開展，需要“一把手”的權威加以推動，可以毫不夸張的說，推行全面預算管理工作，是各級領導義不容辭的責任。全面預算管理涉及到企業內部全方位、全過程以及外部環境，需要企業領導及時協調和做出決策；全面預算管理作用發揮得如何離不開企業主要領導的重視和支持，領導應帶頭按全面預算管理辦法和企業規章去組織企業的生產經營活動，嚴格控制資金流出和非生產性費用支出，給實施全面預算管理樹立權威。但一把手工程既不是一把手批條子的工程，也不是一把手包攬的工程，它實際上是企業領導，特別是一把手需要重視和關注的全面預算管理工作。此外，還應強調，一把手工程并不僅僅是企業一把手，而是企業一把手加部門一把手組合起來發揮作用的工程。
　　
　　二、全面預算管理是一種戰略管理
　　
　　筆者曾經接觸過一起私企老板，自稱喜歡學習。最近在某位財務大師的講座中，聽到全面預算管理的相關課程，認定其為帶動企業管理全面提升的重要工具。于是乎，回到公司便大張旗鼓地請來管理咨詢公司為他設計全面預算管理框架，并在2007年付諸于實施。但是真正執行起來，卻發現，各個部門之間預算依據不足，從下面的負責人開始拍腦袋，一直拍到自己身上，最后真是成了“一把手”工程，什么事情都是自己憑感覺預測，與全面預算管理的初衷大相徑庭。令這位私企老板很苦惱，不禁大呼上當，花了那么多錢，改革了半天，反而弄得一片混亂。筆者禁不住問了一句，你們的戰略目標是什么，私企老板啞然。
　　全面預算管理本質上是一種戰略管理，其起點是公司的發展戰略。沒有戰略導向的預算管理就沒有靈魂，且不具備可操作性，沒有戰略意識的預算，更不可能增強企業的競爭優勢。全面預算管理是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，可以使得企業的戰略目標更加具有可接受性、可實現性、可檢驗性和挑戰性。現實中，很多企業存在預算不準的情況。要改變這一點，必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算啟動會前，公司高層應提出公司的戰略及跨年度發展戰略，而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向，如“成為明年國內首屈一指的供應商”，沒有細化到具體目標，是難以成為預算編制的指導的。根據戰略目標的分解，可編制部門的運作計劃，并據此編制部門的詳細預算。部門預算與戰略目標的出入可通過幾輪修改和調整，避免預算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預算，報到上面又是一套預算。
　　
　　三、全面預算管理是一種系統管理
　　
　　全面預算管理是一種集規劃、控制、評價于一體的系統化管理，而非簡單的“數據加表格”。它涉及企業內外的各種經濟現象，屬于一個多因素、動態、復雜的系統。它必須通過全方位的事前、事中、事后管理，解決內外各組織、資源的協調問題，從而實現整體最優的系統化管理。它往往以企業的組織系統為基礎，從全局出發，綜合分析企業組織系統與外部經濟環境的適應關系，研究企業內部各個子系統之間的關系，從而實現整體目標最優的系統性管理。這種系統性在實踐中還體現為全過程，即強調預算管理的全程化。預算管理不能只停留在預算指標的制定，編制與下達，更重要的是要通過預算的執行與監控、預算的分析與調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。全面預算管理從銷售預算開始，涉及生產預算、采購預算、物流預算、投資預算、工程預算、資金預算、利潤預算、費用預算等所有環節；還體現為全額，即強調預算金額的總體性，不僅包括上述各種預算等環節，還涉及資本、經營、資金、財務等眾多模塊。
　　需要澄清的是，全面系統管理不是全部系統管理。對于多業務的企業，尤其是集團公司，需要界定清楚預算實施的范圍。就拿集團公司來說，投資了二十多個企業，有些是控股，有些是參股，如果推行預算，無論是從治理結構還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業全部納入集團公司推行全面預算管理的范圍。所以全面預算管理不是“全部預算管理”，集團公司需要根據對被投資企業是否具有實質控制權以及其他一些客觀條件來確定預算實施的范圍。單體公司其實也不必對所有部門實施預算，如果有一項新的業務尚未開展，或還有一項業務沒有收支，就可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些，考慮的因素更多。
　　
　　四、全面預算管理是一種人本管理
　　
　　人本管理是20世紀80年代以來風靡全球的一種新型管理模式，它的興起表明了管理學與倫理學的融合趨勢。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心和最重要的資源，把組織內全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標成員個人目標的管理理念和管理實踐。總之，人本管理是現代企業管理的新模式，其核心價值觀是尊重人、關心人、實現人的價值。作為一種組織和責任目標的構建，全面預算管理必須遵循人本思想。它是一種“人本”管理，在編制責任預算的過程中，要善于將人置于管理的中心地位，明確人在企業中的地位，通過明確各自的崗位職責、權力、利益，將員工的作業內容、作業流程和作業、方法要求、業績指標及考核標準予以規范。以制度告訴員工為什么可以，為什么不可以，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發展，從而達到自我約束、自我控制、自我完善的機制。樹立以人為本的全面預算管理思想，應注意倡導的是人管而不是管人，預算管理如同公司內部憲法，預算本身不是目的，其目的是為了明確經營者與基層責任單位和員工的權力、責任、利益安排；是全面整合公司內部業務流、資金流、信息流和人力資源流的經營管理制度；是而非單純的會計工具。
　　
　　
　　五、全面預算管理是一種和諧管理
　　
　　一切管理都可以實行和諧管理，和諧管理既是一種管理思想，又是一種管理方式，是管理科學性與管理藝術性的結合，它與人本管理有共性，都是以人為中心，以人為主體的和諧。全面預算管理是一個和諧管理工程，它包含著內部整體和諧的管理理念，追求整體關系和諧。這種關系包括追求企業內部關系的協調、企業與外部環境的協調以及全面預算管理過程的協調。
　　古代兵法家孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而所其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法，凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。道、天時、地利、人和、法令也是商道的基本因素。轉化到全面預算管理上，就是策略制定，時間與環境安排，內部配套建設，內部人員的組織建設，相關制度規定。天、地、人和歷來是行軍作戰應該考慮的重點因素，運用到全面預算管理方面也同樣適用。企業預算要取得預期的效果，需要這五個因素順應環境的變化，不斷優化這五個因素的條件，形成一個良性循環往復的過程。這五個因素也可以構成全面預算管理和諧管理的五大要素。具體來說，“道”是指按照企業的具體情況，結合企業的發展階段建立最適合于企業的全面預算管理策略和預算方法。“天時、地利、人和”是指應加強預算周期的安排，保證預算工作在既定的時間內有序完成，加強企業內部配套條件的建設，加強內部責任中心角色的劃分，加強分工與協調的關系。其中人和是最重要的因素。全面預算管理過程中沖突與博弈不斷，由于人的生物性與社會性密切相關，作為預算管理主體與執行主體的人，無論他們實現利益的目標如何客觀與主觀，矛盾沖突仍不可避免，這就存在如何協調兩者的目標并使之趨于一致的管理空間。在不同的環境下選擇合理的管理方式，以有利于這種目標的協調。這是參與式的預算管理方式，有利于上下溝通，形成合力，增強參與預算的主動性和積極性。 “法令”指的是制定科學嚴謹的預算制度，來保證預算工作取得良好的效果保障，同時還要注意以不斷發展的眼光看待預算制度的完善工作。“不依規矩，難成方圓”，全面預算管理中以人為本，不是放任自流，應注意在人治的同時，法治也是必不可少的。和諧管理應是由軟管理與硬管理結合形成的，易經曰：“一陰一陽謂之道”，陰陽互動，軟硬兼施的管理并用，企業才能生生不息。軟管理有利于推動全面預算管理的協同，硬管理有利于建立全面預算管理的和諧秩序。
　　
　　六、全面預算管理是一種權力制約機制的管理
　　
　　著名管理學家戴維·奧利曾經說過：“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。預算本身不是目的，預算的目的是為了更好的控制。全面預算管理以委托代理理論和信息經濟學原理為基礎，重點構建了企業內部分級管理體系，它通過分權、授權對企業內部的所有事項進行權力劃分，形成了高層管理者與基層管理者的權責管理體系。通過全面預算管理規范了各個利益主體對企業具體的投入、產出及相關利益的劃分。可見，全面預算管理不僅是所有者與經營者之間的游戲規則，而在這一過程中還體現了經營者與基層單位和員工之間的權力、責任、利益安排，在為實現整體利益目標的前提下，明確各基層責任單位的權力和責任空間。這種分權以不失去控制力為限度，它是協調的依據、控制的標準，具有全面控制的機制。這個過程本身就是一種權力控制的管理。因此，預算的決定作用在于權力制約控制，而權力控制是通過固定的程序形成的。
　　
　　七、全面預算管理是一種資源整合的管理
　　
　　資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的優化。傳統企業管理的缺陷是按照專業劃分的條塊管理，各種管理之間缺乏整合，從而本位主義嚴重，管理凌亂，缺乏統一協同性。全面預算管理的核心職能在于對企業的資源進行全面整合，通過預算體系建立以實現出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現實價值聯結起來，是統籌管理系統的指揮棒。全面預算管理中的資源整合可以體現在戰略思維與戰術選擇兩個層面上。在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的預算職能，統一于總預算體系，取得1+1大于2的效果。在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策，就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，全面整合資金流、信息流、業務流、人力資源流，以凸顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點；目的是要通過預算組織制度安排和全面預算管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
　　
　　八、全面預算管理是一種動態周期性管理
　　
　　首次執行和實施預算管理是一件令人頭痛的事情，但更令人煩惱的是如何選擇一個適合于本企業的預算管理模式。要達到這個目的，需要企業對自身有一個很好的了解，清楚本企業所處的發展階段，了解本行業特征、管理模式和市場情況，這些信息是正確制定企業全面預算管理模式的基礎。現實中很多企業喜歡拿來主義，簡單的套用放之四海而皆準的預算管理模式，真正執行起來才發現，既不符合行業特點，又不符合企業實際，這就要求企業必須正視全面預算管理的動態周期性。
　　企業的生命周期大致可以劃分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業處于不同的發展階段，具有不同的特點與目標，適用的預算管理模式也不一樣。●
　　
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