淺析ＥＲＰ環(huán)境下的會計業(yè)務(wù)流程

　　【摘 要】 ERP所能帶來巨大效益的誘惑力使企業(yè)紛紛嘗試，但很多ERP項目的實施效果并不理想，其中一個重要的原因是由于企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前沒有進行針對業(yè)務(wù)流程的處理。本文通過對業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的分析，認(rèn)為ERP的成功應(yīng)用需要先進行會計及相關(guān)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。
　　【關(guān)鍵詞】 ERP； 會計業(yè)務(wù)流程重組； 會計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
　　
　　在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要求生存、求發(fā)展，就必須隨時跟蹤產(chǎn)品市場和原材料市場的變化，合理安排生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)。為此，企業(yè)管理者面臨生產(chǎn)計劃的合理性、成本的有效控制、設(shè)備的充分利用、作業(yè)的均衡安排、庫存的合理管理、財務(wù)狀況的及時分析等一系列挑戰(zhàn)。各種理論和實踐也就應(yīng)運而生。計算機在信息處理方面的巨大突破，使企業(yè)資源管理走到了ERP階段。
　　
　　一、ERP的預(yù)期收益和實施效果的強烈反差
　　
　　ERP，即企業(yè)資源計劃（Enteprise Resources Planning），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。其基本思想是把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個緊密聯(lián)系的供應(yīng)鏈，將企業(yè)內(nèi)部劃分為幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理，從管理范圍和深度為企業(yè)提供更豐富的功能和工具。
　　但在世界范圍內(nèi)，使用ERP系統(tǒng)的效果受到了廣泛質(zhì)疑，系統(tǒng)投入大，耗時長，卻沒有達(dá)到它所承諾的增強競爭優(yōu)勢和削減成本的目標(biāo)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，無論是自我創(chuàng)造還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計，70％以上的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者都沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，甚至有企業(yè)出現(xiàn)了虧損。
　　ERP系統(tǒng)在理論上能降低企業(yè)的成本，提高競爭力，帶來巨大的經(jīng)濟利益，而在具體應(yīng)用中的成功率卻不高。
　　
　　二、ERP實施效果不理想的原因
　　
　　ERP在我國企業(yè)的實施效果不理想，其原因有很多。下面筆者從兩個方面進行簡要分析。
　　
　　（一）技術(shù)層面的原因
　　從技術(shù)層面分析：國內(nèi)的ERP軟件公司自身設(shè)計能力不足，開發(fā)過程中不嚴(yán)謹(jǐn)，國內(nèi)公司項目控制能力不足等。
　　
　　（二）管理層面的原因
　　從管理方面分析：不少企業(yè)將ERP上線作為實施完畢的標(biāo)準(zhǔn)，不能真正做到上線前后一視同仁；ERP基于典型的市場經(jīng)濟運行模式而產(chǎn)生，我國現(xiàn)有的經(jīng)營管理方式與其結(jié)合所需要作出的轉(zhuǎn)變不可能一蹴而就；ERP項目對現(xiàn)有企業(yè)架構(gòu)的改變是革命性的，它很大程度上改變了一個企業(yè)的決策機制、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)管理、人力資源結(jié)構(gòu)以及市場信息系統(tǒng)。
　　針對技術(shù)層面的問題，企業(yè)的解決辦法就是選擇一家好的軟件公司。針對管理層面的問題，企業(yè)要做出正確決策去支持ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。IBM曾對準(zhǔn)備安裝ERP系統(tǒng)的企業(yè)提出參考：這不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要決策。所以，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前應(yīng)該對其業(yè)務(wù)流程進行重新改造。而會計業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程中的重要組成部分，也是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。因此，會計業(yè)務(wù)流程的重新改造是成功應(yīng)用ERP的一個前提。
　　
　　三、企業(yè)的會計業(yè)務(wù)流程分析
　　
　　會計業(yè)務(wù)流程，是財務(wù)會計部門為實現(xiàn)財務(wù)會計目標(biāo)而進行的一系列活動所經(jīng)過的全部過程。
　　
　　（一）傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程
　　傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程主要包括手工會計下的業(yè)務(wù)流程和電算化環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程。
　　1.手工會計下的會計業(yè)務(wù)流程
　　在手工會計核算方式下，會計業(yè)務(wù)流程順序為：“發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)——識別（編制憑證或分錄）——登記賬簿——編制試算平衡表——編制會計報表”。
　　2.會計電算化環(huán)境下會計業(yè)務(wù)流程
　　其處理流程可總結(jié)為：“發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)——識別（編制憑證或分錄）——將憑證錄入會計軟件——最終會計信息（包括會計報表）”。雖然在一定程度上緩解了會計人員的工作壓力，但僅僅是手工會計業(yè)務(wù)流程的高度仿真，會計人員在計算機的幫助下仍然按照老模式來操辦事情，會計業(yè)務(wù)流程并未發(fā)生實質(zhì)變化。
　　
　　（二）ERP環(huán)境下的會計業(yè)務(wù)流程
　　ERP環(huán)境下的會計業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)為集成性和實時性。其會計業(yè)務(wù)流程是運用了信息化技術(shù)，通過定義事務(wù)處理（Transaction）相關(guān)的會計核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，對進行中的經(jīng)濟活動和企業(yè)其它業(yè)務(wù)流程進行集成管理，是整個企業(yè)管理的有機組成部分。ERP本質(zhì)上是會計工作內(nèi)涵的新發(fā)展，是會計工作的重心轉(zhuǎn)移，即從對數(shù)字的計量與記錄，轉(zhuǎn)向?qū)?jīng)濟信息的深加工，使得過去在會計工作中許多只能憧憬而不能實現(xiàn)的理想化的工作方法成為了現(xiàn)實。
　　管理要求的提高和科技發(fā)展賦予的新特性，使傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程暴露出效率低下、信息滯后、過程復(fù)雜等缺陷。這就要求企業(yè)從傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程的特點出發(fā)，結(jié)合ERP環(huán)境的新特性，對傳統(tǒng)會計業(yè)務(wù)流程進行重新改造。
　　
　　四、會計業(yè)務(wù)流程重新改造的兩種處理方法
　　
　　對會計業(yè)務(wù)流程進行改造的方法有業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，稱BPR）和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（Business Process Improvement，簡稱BPI）兩種。
　　
　　（一）業(yè)務(wù)流程重組
　　業(yè)務(wù)流程重組，是20世紀(jì)80年代末以來面對3C（顧客、競爭、變化）的挑戰(zhàn)，國際上流行的一種新的管理觀念和方法，Michael hammer曾對BPR做出了權(quán)威性的定義：“業(yè)務(wù)流程重組是信息技術(shù)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的再思考和徹底的重設(shè)計，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的巨大提高。”
　　
　　（二）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
　　業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，指以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為優(yōu)化對象和中心，以建立與ERP系統(tǒng)相互融合的標(biāo)準(zhǔn)流程為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行分析，保留其符合先進的管理模式及信息化要求的部分，改進、調(diào)整或重建不合理的環(huán)節(jié)，新建的業(yè)務(wù)流程能夠滿足ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要求，并通過ERP系統(tǒng)的實施來實現(xiàn)優(yōu)化后的流程，在保證ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的基礎(chǔ)上提升企業(yè)競爭力。
　　
　　（三）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)流程重組的區(qū)別
　　業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組有著本質(zhì)區(qū)別。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
　　1.目標(biāo)不同
　　BPR是為了順應(yīng)“3C”（顧客、競爭、變化）而提出的，其目的是最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。
　　而BPI是運用系統(tǒng)的觀點來優(yōu)化和改進業(yè)務(wù)流程中的某個環(huán)節(jié)或整個業(yè)務(wù)運作的過程，其目標(biāo)是為ERP的成功應(yīng)用奠定基礎(chǔ)，同時借助ERP系統(tǒng)的應(yīng)用將已經(jīng)改進、優(yōu)化的可以定量化處理的業(yè)務(wù)流程固化下來，用技術(shù)的手段來保證在企業(yè)范圍內(nèi)形成統(tǒng)一、及時的業(yè)務(wù)運作和考評。
　　2.方式不同
　　BPR強調(diào)對流程的全新設(shè)計，是要突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，從而獲得管理的重大突破和管理方式的革命性變化。
　　BPI強調(diào)漸進改良，是在充分理解ERP系統(tǒng)中所固化的標(biāo)準(zhǔn)流程的基礎(chǔ)上，分析理解企業(yè)現(xiàn)有流程、改進現(xiàn)有流程，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)流程與現(xiàn)有流程的最優(yōu)融合。
　　3.程度不同
　　BPR強調(diào)根本性的變革，其范圍跨越企業(yè)所有職能與部門，涉及企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，因此，BPR一般不可能從組織的底層和中層開始并延續(xù)下去，它必須由位于組織的金字塔頂端的管理層來推動，它是一種完全意義的“革命”，這種徹底的“革命”對于中國基礎(chǔ)薄弱的大多數(shù)企業(yè)來說，很有可能是“原子彈”，不僅摧毀了“舊世界”，也使新的“管理模式”無從建立。
　　在這一方面，BPI更加自然、人性化，它不僅堅持了“讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己提出流程的改變并在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)流程的改變”原則，而且是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的、局部范圍內(nèi)的、非合理流程的優(yōu)化，它對企業(yè)造成的影響是溫和的、可承受的。
　　4.可實現(xiàn)性不同
　　BPR的可實現(xiàn)性沒有保證。從理論上看，IT的確可以獨立于流程管理之外，但是，從信息技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)的實踐來看，脫離IT而完成流程管理幾乎是沒有可能的。雖然，BPR后也要借助先進的信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段來實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，但是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行徹底變革后形成的新流程究竟以何種手段、依靠何種信息技術(shù)來實現(xiàn)都是需要探討的問題。
　　BPI直接以應(yīng)用ERP系統(tǒng)為目的，不論是在流程優(yōu)化之前還是在優(yōu)化過程中，均緊緊圍繞ERP系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)流程進行，所以，由此所形成的新流程可直接移植于ERP系統(tǒng)之中，可實現(xiàn)性比較強。
　　可見，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化比業(yè)務(wù)流程重組更適合會計業(yè)務(wù)流程的重新改造。
　　綜上，企業(yè)的競爭環(huán)境日趨激烈，任何企業(yè)都不能停止它前進的腳步。企業(yè)要想達(dá)到預(yù)期的占有率和經(jīng)濟效益，就必須提高自身的應(yīng)變能力與競爭能力，ERP便成為企業(yè)提高競爭力的有效利器。但ERP的實施不僅是一項簡單的信息工程，而且它給企業(yè)帶來的是管理的變革。鑒于中國的國情，ERP的成功應(yīng)用需要先行BPI，對企業(yè)的會計業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。●
　　
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