學校管理：校長應盡快提升五種意識

　　隨著現代學校管理的發展，校長的管理意識日益受到關注，從理想狀態看，校長應該被冠以教育家、思想家、管理家等美譽。但作為對現實的回應，筆者認為校長首先應提升五種意識，即管理觀中的服務意識、教師觀中的資源意識、權力觀中的人本意識、評價觀中的發展意識和學校觀中的責任意識。只有這樣，校長才能盡快走出傳統學校管理的誤區，實現從管理學校到領導學校的轉變。
　　
　　一、管理觀中的服務意識
　　
　　在2007年11月甘肅省骨干教師培訓班的一次總結中，有位老師深情地寫道：“通過一個月的培訓，我仿佛變成了一條‘活魚’，但想到我又要回到那一潭‘死水’中時，我的心又涼了半截兒”。顯然，學校的管理給這位老師留下了太多的失望與遺憾。這“死水”與“活魚”的現狀，使得我們必須對傳統的學校管理進行反思。就管理而言，傳統的學校管理是一種典型的科層化體制，核心是“控制”。校長的主要職責是保證學校的正常運轉，管理的重點在“管”而不在“理”。校長處在“金字塔”的頂端，學校的一切服務指向校長。“校長負責制”最終演變成了“為校長負責制”。然而，美國著名的管理學專家薩喬萬尼則認為：“管理的字根是‘伺候’(minister)，教育管理者有責任為學校的需要服務，并通過對家長、教師、學生服務來體現‘伺候’。教育者以一種鼓勵他人成為權力范圍內的領導者的領導方式來提供‘伺候’，教育管理者通過突出學校的價值體系和保護學校的價值體系來提供‘伺候’。實際上，伺候與服務是同義語。就此而言，學校管理就意味著校長應從科層化的體制桎梏中走出來，以服務者的角色融入學校，把為學生提供服務作為自己管理學校的基本理念，極力地為教師和學生的發展提供支持性的發展環境，從而最大限度調動和發揮人的積極性和主動性。因此，校長的管理觀中首先應增強服務意識。
　　
　　二、教師觀中的資源意識
　　
　　在一次項目調研中，無意間和校長們聊起了教師的素質問題，有位校長頗有怨氣地表達了他的看法。他說：“現在師范院校的教育質量在逐年下降。剛入職到學校的新老師，要用好長時間才能進入角色。年輕教師從‘站上’講臺到‘站穩’講臺得費好大的氣力。如果讓我們去培養新教師，還要師范院校干嗎?”這位校長對師范教育質量所表現出的不滿情緒中不乏積極的成分。校長心目中的期待的教師是“招之即來，來之能戰”的良將，其實這也代表了大部分校長的真實心態。但該校長的此種教師觀卻值得反思。
　　有調查顯示，教師的各種能力(如：對教學內容的處理、教學方法的運用、教學組織和管理、教學科研、與學生的交往等)在大學前、大學期間和入職后的平均比重分別是21.95％、12.74％、65.31％，以上數據表明，雖然不可否認師范院校及大學對教師培養的作用，但教師在教育教學實踐中形成的能力遠遠高于大學前和大學期間。也就是說，學校不光是學生成長的沃土，更是造就教師的搖籃。事實上，大凡優秀的教師都是從教學的第一線成長起來的。教師身處鮮活的教育教學環境中，這為教師的成長提供了得天獨厚的環境。因此，校長眼中的教師應該是一個“尚可塑的生命體”，而不是一個“已定型的固化物”。校長應從單純的“使用”觀念中走出來，把“使用”與“培養”結合起來，視教師個體和群體為一種“取之不盡、用之不竭”的資源，從“開發”的角度入手，努力挖掘隱藏在教師的潛能和創造力。只有這樣，教師個體才能不斷被激活，教師群體才能發揮給學校“造血”功能，教師才能滿足學校發展對自身提出的需求。
　　
　　三、權力觀中的人本意識
　　
　　有一所學校每年都要給教師50元的書報補助，但要求教師列出所定報刊的名稱，然后由校長把關決定。一位物理老師特別喜歡哲學，于是選了《哲學研究》，但校長以“物理教師喜歡哲學是專業不對口”為由予以刪除，該老師再三申請還是未遂其愿。于是這位老師寫了一篇《苦悶的教師》借以表達心聲。長期以來，校長被認為是“官”，“官”就意味著“管”，對“權”的使用往往是校長身份的體現，而且好多校長很難從這種“官”念中走出來，真可謂“官管相護”。上面的故事折射出“官”的“管”無處不在，而且此種“管”是以扼殺教師的正當愛好為籌碼。因此，權力一旦被濫用，就會踐踏民意，矮化教師，這就是權力產生的悲哀。校長應該明白，教師首先是一個“活生生”的人。既然是人，就應該給予他們足夠的成長空間。誠然，教師應該精于其“專業”，然而，“專業”的概念遠不盡于此。美國的暢銷書《服務者》中指出：“領導的真正基礎是威信，而不是權力。權力可以被買賣、可以被授予、也可以被剝奪；而威信則是一個人的品行及其在公眾中建立的影響。”因此，校長的權力視閾中應該有“人本”意識，“人本”的核心是尊重教師、熱愛教師。尊重與愛，在這里并不是一種感覺，而是有助于他人的一種行為，包括忍耐、謙遜、尊敬、無私、誠實、包容。
　　
　　四、評價觀中的發展意識
　　
　　記得一位教師講過這樣一件事，她說：“學校每年都要搞一次‘三個一’的比賽活動，即一口流利的普通話、一手漂亮的三筆字和一堂優秀的公開課。學校為了鼓勵教師，每次都重獎成績最好的教師。我從小就喜歡寫字，為了學校的這項活動，我也沒少練過‘三筆字’，但是一次都沒受過獎，原因我不是‘最好’。最后，我也遺憾的放棄了。”實際上，評價具有選拔與甄別功能的同時，最終目的是讓被評價者知道自己的不足，激勵其彌補差距。但上述故事中的評價卻扼殺了教師的積極性。究其原因，評價的功能被片面的使用，最終導致了評價功能的扭曲。當前，學校中的“量化管理、分數定乾坤”的現象十分普遍，校長大都在努力地挖掘“最好”，卻恰恰忽視了“更好”。客觀地說，有些教師可能一輩子都不可能成為“最好”，但他(她)們卻絕對可以成為“更好”。校長的評價應該是“鼓勵教師跳一跳去摘樹上的桃子，而不僅僅讓教師極力的去撈水中的月亮”。只有這樣，教師才能從欣賞的角度去看待自己的點滴進步，校長也能從分享的角度享受教師進步帶來的快樂。因此，當評價更多的地成為促進教師的發展和成長的助推器時，此種評價才更具價值。
　　
　　五、學校觀中的責任意識
　　
　　偶然一次聽到兩位校長在一起聊天：“老兄，你干多少年了?”“我干了快20年的校長了，再過幾年就該退休了。這么多年總算悟出一個道理，做校長的秘訣就是不求有功，但求無過。”“是啊!現在的校長，說穿了就是天底下最小的‘長’，只要‘不出亂子’就是最大的福氣啊!”常言道：一個好校長就是一所好學校。這一方面道出了校長在學校發展中的作用，另一方面也說明了校長的責任。作為學校的第一責任人，校長應對學校的長遠規劃和近期發展做出合理的安排，真正體現“權為校所用，利為校所謀、情為校所系”的主人翁責任感，而不是一味追求所謂的“安穩”。校長的真正責任在于發展學生，造就教師，同時建造學校。讓學生在離開學校的時候，帶去的不僅僅是分數，更重要的是對未來社會的理想與追求；教師尋找到的不僅是生計的依托，更有從師的獨特快樂與滿足，這才是校長的魅力所在。因此，校長的責任意識直接影響著學生的社會責任感和教師的從業志趣。只有不斷增強校長的責任意識，一所學校才會因為一位校長而著名，一名校長才會因為一所學校而精彩。
　　綜上所述，校長如果能從以上五個方面提升自己的管理意識，秉承“一切為了學校和為了學校一切”的理念，處處留心學生的需求和變化，事事傾聽教師的期待和心聲，時時關注學校的成長與發展，學校管理將會充滿生機與活力。
　　
　　責任編輯　張