完整的領(lǐng)導(dǎo)力

最成功的領(lǐng)導(dǎo)者走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，或許是為了改變現(xiàn)狀，或許是想超越自己的能力極限，亦或許單純出于對(duì)工作的熱愛與激情，總之，極少是為了錢。

多年來，管理大師、專家顧問及學(xué)院教授們往往異口同聲地宣稱：他們能夠通過教育把管理者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。諸如此類的言論數(shù)不勝數(shù)，從而大大豐富了圖書館的藏書，盡管其中許多言論明顯過于簡(jiǎn)單或是人云亦云。

“領(lǐng)導(dǎo)的心智不是學(xué)來的”，這是比爾·喬治在他的新書《真北》中所提出的一個(gè)觀點(diǎn)。這他看來，許多書本上的理論在真實(shí)的管理過程中恰恰相反，“領(lǐng)導(dǎo)者是由個(gè)人危機(jī)及其生活經(jīng)歷共同塑造而成的。”就像他一直以來強(qiáng)調(diào)的那樣，這種經(jīng)歷常常發(fā)生在年輕時(shí)代，或是中年時(shí)期，它能使人產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感。

如果這種觀點(diǎn)是正確的，那么許多花在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上的錢就是不折不扣的浪費(fèi)。如星巴克集團(tuán)主席舒爾茨由于目睹了父親在因傷失去工作后與母親為了金錢而整天爭(zhēng)吵，使他認(rèn)為他手下的每一位員工工資都至少高于最低標(biāo)準(zhǔn)，而且還能領(lǐng)取數(shù)目可觀的健康福利津貼和股票期權(quán)。好像瑞士諾華公司的CEO丹尼爾·魏思樂，他在任期間總是催促研發(fā)人員盡快研究新的藥物，因?yàn)樗麑?duì)病人有一種感情上的親近，而正是這種感情上的感染力，讓員工們相信CEO是一個(gè)可以信任的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)于士氣和熱情的影響力是難以估量的。

這可能就是提升領(lǐng)導(dǎo)力的秘訣，在對(duì) 125位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的深入采訪中，從諾華公司的CEO丹尼爾·魏思樂，到 Palm公司創(chuàng)始人之一唐娜·杜賓斯基，涵蓋了不同國(guó)家、行業(yè)、性別的各層次管理者，作者不但講述了管理者的成功經(jīng)歷，還引導(dǎo)他們談起自己的失敗經(jīng)歷、感情掙扎、人生悲劇、個(gè)人遺憾等等，而正是受這些事情的觸動(dòng)，管理者們才摒棄了平凡的職業(yè)道路，走上了不平凡的領(lǐng)導(dǎo)之旅，從而也將“領(lǐng)導(dǎo)力”這一詞做了最好的詮釋：成功的領(lǐng)導(dǎo)沒有捷徑。喬治指出，感情因素是杰出領(lǐng)導(dǎo)者中普遍存在的一種現(xiàn)象，即他們都強(qiáng)烈渴望實(shí)現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而不僅僅是賺錢。這應(yīng)該就是比爾·喬治和彼得·西蒙斯撰寫這本書的目的。

不要以為領(lǐng)導(dǎo)力是可以在MBA教程中得以培養(yǎng)的，喬治曾擔(dān)任美國(guó)美敦力公司CEO達(dá)十年之久，在立頓和霍尼韋爾也擔(dān)任了20多年的行政領(lǐng)導(dǎo)。作為美敦力的CEO，他將公司創(chuàng)建成為世界領(lǐng)先的醫(yī)療技術(shù)公司，公司的市值也從他剛接手時(shí)的11億美元增長(zhǎng)到了現(xiàn)在的600億美元。

彼德·西姆斯也是一名實(shí)戰(zhàn)派高手，多年前他就曾與人共同創(chuàng)建了世界頂級(jí)投資公司Summit的倫敦分公司，并成為全球著名的德勤公司的全球戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)中的一員，現(xiàn)在是埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士諾華公司董事會(huì)成員，并在哈佛商學(xué)院授課。

不過書中描繪的CEO形象與通常出現(xiàn)在大眾暢銷書中的那些高傲而貪婪的形象截然不同。這點(diǎn)上，喬治并不否認(rèn)這類CEO的存在，但他認(rèn)為這些人并不是真正的CEO，也不可能取得最終成功，就像他在接受《商業(yè)周刊》采訪時(shí)所表達(dá)的觀點(diǎn)，“真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有令組織中所有人都理解并欣賞的品質(zhì)，這就是真北的精髓所在。”

正是出于對(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)力的深層解剖，書中許多重要的觀點(diǎn)都體現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)者們理念上的鮮明變化，即由“命令—控制”式管理向協(xié)作型管理的轉(zhuǎn)變。最關(guān)鍵的是，要認(rèn)識(shí)到管理活動(dòng)并不是圍繞“我”，即CEO的活動(dòng)，而是關(guān)于“我們”，即整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。“領(lǐng)導(dǎo)者的作用并非迫使其他人服從，而是在于通過授權(quán)使他人學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。”喬治在書中寫道，“如果管理活動(dòng)主要集中在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，那么領(lǐng)導(dǎo)者將很難激發(fā)出員工創(chuàng)造最大的工作績(jī)效。

對(duì)此，書中提出的其他深刻見解也將有助于開辟關(guān)于公司領(lǐng)導(dǎo)問題的新思路。其中一個(gè)觀點(diǎn)闡述的是，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上可以向他人展現(xiàn)出自己脆弱的一面，而沒有必要煞費(fèi)苦心地裝作神通廣大、無所不知。如安妮·馬爾卡西 (Anne M. Mulcahy)，施樂公司的CEO。2001年，她面臨著公司倒閉清算的危險(xiǎn)局面，但她并沒有掩飾自己脆弱的一面，同時(shí)也表達(dá)了自己追求勝利的決心，而正是這種脆弱幫助安妮重新整頓隊(duì)伍、恢復(fù)士氣，并努力清償了60%的負(fù)債，從而挽救了整個(gè)公司。最終的結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是與個(gè)性與性格密切相關(guān)的。

在這點(diǎn)上，喬治花費(fèi)大量時(shí)間討論了最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者所必備的能力—工作與生活之間的平衡。這一點(diǎn)相比起把所有時(shí)間投放于工作，把家庭完全拋在腦后的所謂傳統(tǒng)式的典型領(lǐng)導(dǎo)者形象來說，可謂大相徑庭。就像書中提到的案例，曾在美國(guó)貝恩咨詢公司任職的約翰·唐納荷 (John Donahoe)，當(dāng)他與妻子因?yàn)楣ぷ鞫鵁o法接送孩子上學(xué)這一小小的問題導(dǎo)致他向上司提出辭職時(shí)，他的上司和客戶卻一致同意他可以送完孩子上學(xué)后再上班，公司非但沒有因?yàn)檫@一決定而帶來管理上的混亂和業(yè)務(wù)損失，反而提升了員工的歸屬感，使其業(yè)績(jī)保持著每年30%以上的增長(zhǎng)速度。喬治在書中總結(jié)道，“公司這樣做，實(shí)際上是提高了自己的領(lǐng)導(dǎo)效能”，公司管理中的很多事情其實(shí)都是這樣看似無關(guān)緊要，但卻至關(guān)重要。

“處理工作與生活的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的最大的一個(gè)挑戰(zhàn)”，喬治在書中寫道，“領(lǐng)導(dǎo)者要想擁有完整無缺的生活，就必須學(xué)會(huì)將個(gè)人生活和職業(yè)生活的各個(gè)主要因素整合在一起，包括家庭、社區(qū)環(huán)境、朋友，等等。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠從容面對(duì)各種情況，免于遭受分身應(yīng)對(duì)各種情況的痛苦。”如果切實(shí)做到了這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就可避開孤立與傲慢的誤區(qū)。

當(dāng)然，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者亦具有建立不斷增強(qiáng)的良性領(lǐng)導(dǎo)循環(huán)的能力。喬治對(duì)此闡釋道，“這樣的領(lǐng)導(dǎo)者往往受個(gè)人經(jīng)歷所激勵(lì)，善于授權(quán)給周圍的人。這引領(lǐng)他們的企業(yè)走向成功，并逐漸吸引了更多的優(yōu)秀人才和先進(jìn)理念。”

喬治通過豐富的事例揭示了真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)所蘊(yùn)含的意義，并對(duì)不同CEO的成功和失敗經(jīng)歷進(jìn)行了考察。比如現(xiàn)任安進(jìn)公司（Amgen）CEO的凱文·夏爾曾是通用電氣的主力干將。1988年，夏爾離開通用電氣，轉(zhuǎn)投當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正勁的MCI通訊（1998年被世通公司收購(gòu)）。可是，他非但沒有迎來事業(yè)的輝煌期，反而遭到了GE總裁杰克·韋爾奇的“拋棄”，處境十分尷尬。但夏爾并沒有因此而自暴自棄，他學(xué)會(huì)了忍耐與寬容，并最終成為了全球最大的生物技術(shù)公司安進(jìn)的CEO。

喬治總是強(qiáng)調(diào)要“了解真實(shí)的自我”，這就要求我們具有自知之明。美國(guó)嘉信理財(cái) (Charles Schwab)前任CEO大衛(wèi)·波特拉克 (David Pottruck)是個(gè)野心勃勃的人，他整天長(zhǎng)時(shí)間地工作，言談舉止又過于激進(jìn)，漸漸失去了同事的信賴并招致怨恨，與此同時(shí)，他的婚姻也出現(xiàn)了危機(jī)。為了解決這些問題，波特拉克要求自己定期接受反饋，虛心聽取周圍人的看法和意見，情況馬上就開始改觀。

“最成功的領(lǐng)導(dǎo)者走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，或許是為了改變現(xiàn)狀，或許是想超越自己的能力極限，亦或許單純出于對(duì)工作的熱愛與激情，總之，極少是為了錢。” 喬治在接受《華盛頓郵報(bào)》采訪時(shí)說，“在很多情況下，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為了一個(gè)不確定的未來而放棄穩(wěn)定的職位。”

出于對(duì)IT公司的偏愛，喬治還列舉了許多硅谷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的例子，其中包括 Palm公司的 CEO杜賓斯基，當(dāng)她得到了被喬治稱為“教導(dǎo)主任”的 Intuit公司主席比爾·坎貝爾的幫助后，終于成為了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者。而星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也曾從管理大師沃倫·本尼斯處得到過啟發(fā)。

在喬治看來，我們生活在一個(gè)由人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)的世界，實(shí)際上，人類社會(huì)最基本的能力就是相互影響的能力，也就是廣義的領(lǐng)導(dǎo)力。這種能力不是學(xué)來的，是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人危機(jī)及其他生活經(jīng)歷共同塑造而成的。要想將自己的領(lǐng)導(dǎo)潛能發(fā)揮到極限，你需要滿足兩個(gè)條件：首先你要找到那些能夠激勵(lì)自己的機(jī)遇；其次你要最大限度地利用自己的長(zhǎng)項(xiàng)，二者缺一不可。一旦找到一個(gè)能夠?qū)⒆约旱哪芰εc動(dòng)力相互融合的領(lǐng)域，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的興奮點(diǎn)，并且將自己的領(lǐng)導(dǎo)潛能發(fā)揮到極致

總之，我們應(yīng)該努力將工作與家庭、朋友、社區(qū)服務(wù)、體育鍛煉、宗教信仰等所有重要的生活元素整合在一起，也就是追求作者喬治和西蒙斯提出的一種“完整無缺的生活”。