論供應鏈戰略聯盟

摘要：當企業面臨全球化的大市場競爭環境時，任何一個企業不可能在所有業務上都是世界上最杰出的。如果所有業務都由企業自己來承擔，它必然面對所有相關領域的競爭對手。只有聯合其他上、下游企業，建立一條業務關系緊密、經濟利益相關的供應鏈策略聯盟，實現優勢互補，協同經營，才能適應社會化大生產的競爭環境，更好地利用其他方的資源，實現資源最大化整合和被最有效利用，共同增強市場競爭力。文章主要對供應鏈戰略聯盟的概念、作用及企業實施供應鏈戰略聯盟應該注意的問題進行了闡述。

關鍵詞：供應鏈；戰略聯盟；伙伴關系

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2008)08-0119-03

Abstract：When the globalization of large enterprises are facing competition in the market environment， any enterprise can not in all business is the most outstanding. If all operations by the enterprises themselves to bear， it is bound to face all the relevant field of competitors. Only the other on the lower reaches of enterprises， establishment of a close business relationship， the economic benefits related to the supply chain strategic alliances， complementary advantages， coordinated operation， to adapt to the community of large-scale production of the competitive environment， the other side to make better use of resources， and resources maximize the integration and was the most effective use and common strengthening market competitiveness. In this paper， the supply chain concept of strategic alliance， the role of enterprises and supply chain strategic alliance should pay attention to the problems described.

Key words：supply chain; strategic alliance; partnership

1供應鏈戰略聯盟的介紹

供應鏈戰略聯盟是指在同一條供應鏈中企業之間形成的合作伙伴，它們的資源、能力和核心競爭力都能結合在一起使用，從而獲得企業在設計、制造、產品或服務提供上的共同利益。因此，供應鏈戰略聯盟的形成是以供應鏈戰略伙伴關系（Supply Chain Strategic Partnership）為基礎，每個成員企業都在各自的優勢領域為聯盟貢獻自己的核心能力，相互聯合起來實現優勢互補、風險共擔和利益共享。這里需要注意的是供應鏈戰略聯盟和供應鏈是兩個不同的概念，供應鏈戰略聯盟是一種企業之間的關系狀態，而供應鏈則是供應鏈上的節點企業為規定各自的行為所采取的一種組織形式。

供應鏈戰略聯盟體現了一種基于企業核心競爭力的戰略資源整合思想。在全球化的時代，獨當一面不再是實力的象征。一方面，每個企業都不能忽視戰略聯盟，否則就有在競爭中被淘汰的危險。另一方面，那些積極主動地尋求合作伙伴的企業可以更好地拓寬業務范圍，擴大客戶群，發現新的合作渠道，從其他公司的優勢中獲益，以及充分利用合作伙伴的品牌。這樣一來，價值鏈中的每個環節都分別由效率最高的合作伙伴來完成，就可以實現各個環節對價值鏈增值的最大貢獻。相應的，價值鏈上各節點企業也實現了最大限度的增值，從而達到“共贏”的協同效應。

2實施供應鏈戰略聯盟的作用

供應鏈聯盟作為一種新型的企業合作模式，打破了現存價值鏈的結構。供應鏈戰略聯盟的形成，對于降低供應鏈總成本、降低供應鏈上的庫存水平、增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持戰略伙伴相互之間操作的一貫性、提升企業的核心競爭力、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨、用戶滿意度及業績的改善和提高有很重要的作用。

（1）實現更加快速有效地響應市場，這是供應鏈戰略聯盟作用的最主要體現。無論是供應鏈，還是戰略聯盟，各種合作組織的存在，其最終目的都是應對快速變化的市場環境。供應鏈戰略聯盟也不例外，通過建立戰略聯盟，供應鏈上企業之間的合作關系大大加強，形成了更加統一的整體。所謂商機稍縱即逝，對于企業而言，一旦發現新的市場機遇，它所面臨的最大挑戰是能否迅速設計出一套解決顧客個性化要求的方案，但這一點往往不是單個企業的能力所能完成的。在這種情況下，企業找到具有與本企業互補能力的企業，與之組成聯盟，方為上策。這樣可以充分利用現有的外部資源，實現快捷、低成本的獲取所需的資源和能力。各企業并行協調工作，能大大縮短產品開發周期，可以快速及時地響應市場需求。而且，為顧客提供的“個性化解決方案”，也是對需求變化的有效反應。

（2）實現優勢互補。由于資源的稀缺性，每個企業所擁有的資源和能力都是有限的，而且企業要想獲取企業以外的資源，所花費的代價也是很高昂的。因此，企業不能一味地去獵取各種資源，要解決資源問題，一個明智的做法就是建立戰略聯盟，以通過外取的方式將其他企業的優勢資源為我所用。聯盟伙伴間互通有無，既實現了內外資源的優勢互補，又實現了資源的合理利用。這種優勢互補突出表現在企業的核心能力方面，供應鏈企業間建立一種合作競爭的戰略伙伴關系，最大限度地培育和發揮各自核心能力，通過優勢互補獲得集體競爭優勢，提高整條供應鏈的競爭力。

（3）促進企業之間的相互學習。一般情況下，企業是從外部模仿競爭對手的資源，但由于許多有價值的資源往往是非交易的，又難以為外部識別和輕易模仿，通過聯盟可以從資源擁有方學習獲得。聯盟增加了成員企業間的邊界滲透力，將模仿由外部轉移到內部，使模仿變得更加容易，成本也較低。此外，聯盟成員企業通過信息共享及其他的交流方式互相學習，相互促進，也會進一步強化各自的核心能力。在每個企業擁有自己的核心競爭優勢的同時，盡可能地掌握更多的信息和技術。

（4）促進企業達到規模經濟。所謂規模經濟（Economics of Scale）是指隨著企業生產和經營規模的擴大而使單位成本不斷下降。傳統上實現規模經濟的方式主要是依靠單體企業規模的自我擴大或借助購并而使企業規模不斷擴大。但是，由于企業規模擴大有其自身的內部邊界，傳統的模式在企業規模過大而內外受阻的雙重約束下，沒法達到應有的效果，組建供應鏈聯盟為企業實現規模經濟開辟了新的道路。企業之間通過締結聯盟，可在更大范圍內實現專業分工化，有效的降低各類成本，無須擴大企業自身的規模而實現規模經濟，從而在行業內占據較強的競爭地位。

（5）有效分散經營風險。復雜多變的外部環境對企業的研究開發提出了新的要求，如縮短時間、降低成本。因此，任何一個企業想獨立承擔一種新產品或新技術的研究開發，必定要付出很大的代價，面臨巨額的研究開發投入、錯失市場機遇、運營失敗等各種風險。在這種情況下，企業可以通過尋求合作，建立聯盟來分散經營風險。雖然由于市場不確定性而導致的總體市場風險依然存在，但市場風險在各個供應鏈聯盟伙伴之間得到了重新分配，使各個企業承擔的風險降到最低，這在一定程度上可以分散企業的經營風險。

3企業實施供應鏈戰略聯盟應該注意的問題

隨著全球經濟一體化的不斷演進，企業的發展越來越離不開聯盟，聯盟是發展企業核心競爭力的有效途徑，但并非所有的聯盟組織都能朝向增進企業核心競爭力的方向發展。供應鏈戰略聯盟有成功的機會，也有失敗的風險，對于處于經濟開放條件下的企業來說，為了獲得持續的競爭優勢和保持在市場中的有利地位，必須把握建立供應鏈聯盟應該注意的問題及影響聯盟成功的關鍵因素，構建新的創造和發展的基礎，使供應鏈聯盟朝良性方向發展。

（1）慎重選擇合適的合作伙伴。由于戰略聯盟中成員企業之間關系相對松散，市場和行政雙重機制同時起作用，戰略聯盟的成敗取決于企業之間真誠的合作，所以要選擇有真正合作誠意的伙伴。相同、相近的價值觀，盡可能地消除信息不對稱所產生的影響，戰略資源具有互補性，產品線完整性等幾個方面是選擇合作伙伴要首先考慮的問題。同時，還要考慮合作伙伴的產品和市場立足點應能夠對公司自己的產品和顧客形成有益的補充。供應鏈聯盟的最終目的是通過不同企業優勢互補及資源整合達到“1+1〉2”的效果，這就要求合作伙伴最好各自具備某種競爭優勢，而且這種優勢應當能在一段時間內保持穩定，并具有較強的發展潛力。此外，確定協調一致的目標是保證戰略聯盟持續成功的重要條件之一，但事實上聯盟伙伴之間的戰略目標差距是存在的，這就要求聯盟伙伴進行協調，尋求縮短目標距離的途徑和利益契合點，并在此基礎上建立相對緊密的戰略合作伙伴關系，把供應鏈聯盟作為促進和優化供應鏈競爭實力的長期謀劃。

（2）選擇適宜的聯盟方式和聯盟機構。供應鏈聯盟的方式有很多，包括供應和購買協定、市場或銷售協定、提供技術服務協定、管理合同等，無論采取何種形式，都必須根據企業的戰略目標，依照企業利潤產生的源頭，規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構。且聯盟機構必須獨立且強有力。這里需要注意的是為了保護企業自身的權益，供應鏈聯盟必須步步為營，以避免重要資源的損失。合作是有限度的，企業不應該做出戰略性妥協。戰略聯盟是一個不斷討價還價的過程，合作各方真正關心的內容可能超出法律協議的范圍。成功的企業要經常告誡各個層次的員工哪些技能和技術不能向合作伙伴透露，并監視合作伙伴需要什么和得到了什么。

（3）注重聯盟企業間的溝通與協作，加強彼此的信任基礎。戰略聯盟可以給企業帶來競爭優勢，實現企業戰略目標，但卻非常難以管理。在建立和運營過程中有很多復雜問題和困難。因此，實施戰略聯盟并提高成功可能性必須有一種聯盟合作思維方式及合作意識，即要使所有與戰略聯盟形成及運作有關的人員都清楚地理解和意識到聯盟能給企業帶來的利益和風險，并且加強聯盟成員之間的溝通與協作，在整體戰略及企業文化方面達成共識。在供應鏈聯盟中，不同文化產生的摩擦和糾紛是不可避免的，尤其是在國際聯盟中，以各民族傳統文化為根基的企業文化難免會有碰撞和沖突，如果企業管理者不能及時進行信息溝通，解決跨文化融合的難點問題，供應鏈聯盟就難以取得長期穩定的發展，企業核心競爭力就難以擴展。因此，聯盟伙伴之間應當具備對文化差異的充分理解態度和靈活協調能力，彼此相互信任、忠誠守信，從而為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實基礎。

（4）要建立完善的信息溝通網絡。信息在聯盟體內迅速傳遞和處理是供應鏈聯盟成功的重要前提，也是企業核心競爭力的重要構成之一。聯盟企業必須通過積極有效的溝通，盡可能保持本企業發展目標與聯盟目標的高度一致，使供應鏈聯盟能夠對瞬息萬變的市場環境做出快速有效的響應，充分把握市場機會，完成供應鏈聯盟的任務。

總之，在建立戰略聯盟過程中，一定要達到以下共識，即合作是以不同形式開展的競爭，也就是合作中的競爭和競爭中的合作；盡管參與合作的各方競爭目標不同，但戰略目標卻可能是相同的，應該相互允許在共同從事的業務中共同發展；融洽并不是合作成功的最重要標志，偶爾的沖突是合作中存在互惠互利、優勢互補的最好證明；合作是有限度的，企業不應該做出戰略性妥協；向合作伙伴學習是最重要的任務。

參考文獻：

[1] 馬丁·克里斯托弗. 物流與供應鏈管理[M]. 3版. 北京：電子工業出版社，2006.

[2] 胡軍. 供應鏈管理理論與實務[M]. 北京：中國物資出版社，2006.

[3] 吳殿達，蔡啟明，等. 供應鏈戰略聯盟研究[J]. 物流科技，2006(10):106-109.

[4] 單興，陳恩. 略論供應鏈戰略聯盟的內涵、類型與管理[J]. 經濟師，2003(5):136-137.

[5] 王旭東. 供應鏈管理中建立戰略聯盟的必要性[J]. 現代物流，1999(11):4-5.