ＩＴＡＴ不能承受之輕

一家成立僅四年就被估值千億的創(chuàng)業(yè)公司，如何為自己對商業(yè)模式的極端追逐埋單。

從ITAT創(chuàng)始人歐通國位于深圳安聯(lián)大廈33層的辦公室向外看去，大半個城市便收于眼底。對于這個18歲時把家里的一口豬賣掉開始創(chuàng)業(yè)的人，眼下的一切似乎已經(jīng)頗可自傲：據(jù)胡潤百富榜統(tǒng)計，2007年結(jié)束時，歐的個人資產(chǎn)達(dá)到100億元人民幣。

對于此種外界估算，歐通國顯得相當(dāng)不耐煩：“我也不知道怎么算出來的，我沒有接受過他們采訪，又沒有上市，戴個高帽給我，你說我苦不苦?”

這并不值得驚訝。歐通國和ITAT的上市，幾乎是過去兩年里國內(nèi)投資圈談及最多的一對關(guān)鍵詞。一位投行業(yè)重量級人物對本刊披露了這樣一個數(shù)字：不久前，籌備上市的ITAT對自己的估值為1600億港元，這讓公司大股東歐通國很可能成為中國首富(無論歐本人還是業(yè)界均拒絕披露他在公司的股份情況)。而一位風(fēng)投業(yè)人士對本刊稱，參與了ITAT兩輪投資的藍(lán)山中國資本合伙人唐越在2007年時曾極度樂觀的宣稱：ITAT能幫自己賺到10億美元。

必須指出，歐通國和ITAT所可能獲得的一切，是在四年時間里高速積累得到的：2004年9月16日，其第一家會員店在深圳開業(yè)。之后的一切似乎只能用“爆炸式增長”形容：至今它已在全國300余個城市撒播了近800家店；與此相匹配的，據(jù)ITAT稱，2007年其凈利潤為10.4億元——這大約相當(dāng)于李寧和安踏這兩家國內(nèi)運(yùn)動品牌零售公司的利潤之和，甚至遠(yuǎn)高于2006年ITAT7.78億元的銷售收入。

但奇跡般的創(chuàng)富時刻并未如期來到。與此相反，今年3月ITAT在香港聯(lián)交所的上市聆訊并未通過。這甚至讓歐通國做出了一個罕見的決定：炒掉上市保薦人高盛。

“這個你們不懂，任何一家上市公司聆訊都要兩三次。”2008年8月21日接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，個子不高、口音濃重的歐通國說：“第一次一般都有兩百個問題，我們才150個問題，第二次才60多個問題，第三次才30個問題，越來越多就符合上市標(biāo)準(zhǔn)了?！?/p>

隨后，歐堅稱，是上市保薦人的工作失誤導(dǎo)致ITAT的第一次聆訊未過：“高盛材料不交給聯(lián)交所，也不知道為什么不交。后來打電話到香港律師行去，律師說打電話找不到高盛。作為保薦人，打電話找不到?等了三個小時沒有反應(yīng)。我就火了，第二天就把高盛炒掉了?！?/p>

即使忽略歐通國前后對于“聆訊不過”的解釋差異，歐通國所謂“任何一家上市公司聆訊都要兩三次”的說法顯然有偷換概念之虞：按照香港聯(lián)交所的基本工作程序，提交A1上市申請的公司，會首先收到負(fù)責(zé)聆訊的日常工作小組根據(jù)上市申請?zhí)岢龅膯栴}，一般由3、4輪書面提問和2、3輪口頭提問構(gòu)成。直到問題都被解答，再由工作小組向聆訊委員會匯報。讓ITAT聆訊被否的正是后者——一位就職于高盛以外的投資銀行人士對本刊稱，2007年以來，在香港聯(lián)交所的聆訊環(huán)節(jié)被否定的中國公司只有ITAT和四川恒鼎實(shí)業(yè)等2、3家。

高盛并未回應(yīng)本刊的采訪申請。而一位接近香港聯(lián)交所的消息人士表示，聯(lián)交所對于ITAT的擔(dān)憂在于其業(yè)務(wù)模式的可持續(xù)性。

這種疑慮在幾個月后似乎成為了真命題。在與近50名ITAT的在職、離職員工、供貨商、物業(yè)合作商以及投資業(yè)、投行業(yè)人士訪談后，本刊相信，ITAT是一家比外界所能看到的麻煩更多的公司：多家供貨商稱，借助ITAT的渠道后產(chǎn)品銷售不暢；不止一名ITAT的員工對本刊表示，他們聽說公司要裁掉約一萬名員工，大額虧損的店面也要裁掉；在很多城市，被裁撤的員工紛紛申請勞動仲裁，將ITAT告上法庭；在此期間，因為公司清點(diǎn)貨物時不乏資產(chǎn)遺失情況，它要求全體員工賠償?shù)恼咭苍獾蕉嗟貑T工的嚴(yán)重抗議；長久以來遲發(fā)工資的情況(合同上寫15日發(fā)，但是幾乎從來沒準(zhǔn)時過)，聯(lián)系到ITAT上市遇挫一事，很多員工甚至開始擔(dān)憂公司的資金鏈。

對于這些說法，歐通國予以堅決反對?！氨举|(zhì)上講，我們這個企業(yè)現(xiàn)在很健康，一點(diǎn)問題也沒有”，歐說，“我們現(xiàn)在正在休整過程中。像打仗一樣，先攻下山頭，然后部隊修整，再攻打下一個山頭”。他甚至稱，到年底，ITAT便將開始下一輪開店。

遺憾的是，故事并非如此簡單。

“完美商店”?

必須承認(rèn)，ITAT的神奇崛起，源于它對于零售業(yè)商業(yè)模式的奇異改造。它那些對于商業(yè)模式的簡單概括——“零貨款、零租金、零庫存”——看似離奇，卻至少在這個個案上是成立的。

首先，ITAT以各種方式獲得了一系列品牌(它在2008年收購了兩家掌握大量品牌的香港公司：法國國際商標(biāo)集團(tuán)和歐洲服裝集團(tuán))，隨后，它找到那些生產(chǎn)過剩、又付不起商場“進(jìn)場費(fèi)”的中小型服裝代工廠，以貼牌的方式消化對方的庫存，并為對方提供免費(fèi)的銷貨渠道，當(dāng)然，交易的籌碼是“零貨款”。同時，ITAT與擁有大量閑置物業(yè)的地處相對偏僻的地產(chǎn)物業(yè)商協(xié)商，化零為整包下原本屬于諸多小商販的大量攤位，進(jìn)入時也要求“零租金”，甚至由物業(yè)方承擔(dān)水電費(fèi)。

當(dāng)產(chǎn)品銷售出去后，ITAT會根據(jù)銷售額，向供貨商支付58％到62％的銷售額扣點(diǎn)，向物業(yè)租賃方上繳10％到15％的扣點(diǎn)?！拔疫@個模式是中華民族的美德演化來的，就是你上山砍柴，我煮飯，他挑水，有飯大家吃。”歐通國說。

問題是：產(chǎn)業(yè)的上下游為何愿意與ITAT合作?

應(yīng)該說，從1979年就入行、自稱“對服裝行業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都非常了解”的歐通國抓住了一些根本問題：除了品牌、免費(fèi)渠道，或?qū)τ谖飿I(yè)商來說相對長期的租賃合作，他還能夠提供對其上下游一些更重要的東西，現(xiàn)金流。

在ITAT第一家店開業(yè)前，它就開發(fā)了一套涉及財務(wù)、銷售、人事等內(nèi)容的IT系統(tǒng)。這樣，物業(yè)方和供貨商作為外部人，都能享受內(nèi)部信息，比如隨時查詢銷售額。而且，ITAT在結(jié)款方面相當(dāng)慷慨：一般半個月結(jié)一次，遇到資金量大的情況，廠家甚至可以申請一周一結(jié)。

中山市沙溪榮升制衣就是因此成為ITAT的1000多家供貨商之一的?！霸谄渌匿N售商那里，我們不知道自己的貨賣的怎么樣。而且ITAT的價格是透明的，商定多少就是多少”，其負(fù)責(zé)人稱。

當(dāng)然，ITAT獲得了更多的東西。它在擴(kuò)張時不需要大量占用自己的現(xiàn)金流，開一家店僅需要承擔(dān)裝修、貨架和員工成本。即便銷量不好，ITAT既不需要承擔(dān)庫存成本，也不需要承擔(dān)固定的地租壓力，只要分成之后剩下來的銷售收入能覆蓋員工工資，這個店便有盈余。那么，一家四五百平方米、十人左右的會員店，即便每日銷售只有兩千元，也能基本收支平衡。對于傳統(tǒng)門店來說，這幾乎無法想象。

而且，它有著傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)下無法獲得的價格優(yōu)勢。按照常規(guī)，經(jīng)銷商通常會在服裝出廠價上加價30％，零售店再加價30％，而ITAT則免去了前一個30％。這讓對產(chǎn)品擁有更大的定價空間。

此外，還有一些相當(dāng)富有心思的設(shè)計。比如，針對其顧客群，ITAT實(shí)行“會員制”，其零售標(biāo)價和會員價通常相差甚遠(yuǎn)，這促使買衣服的人一般都會花30或50元辦一張會員卡。此一舉三得：讓普通顧客感覺享受了超越常規(guī)的服務(wù)、增加了顧客的黏性，最重要的，辦會員卡能幫ITAT預(yù)先獲得一大筆資金。

賭

歐通國所找到的，或許算得上是服裝零售產(chǎn)業(yè)罕見的一套速成方法論。做一個也許并不恰當(dāng)?shù)銐蛘f明問題的對比：美國最成功的零售公司Target在發(fā)展了46年之后不過擁有1600家店面。

但他也就面臨一個行業(yè)內(nèi)前所未有的疑問：這樣一家公司，究竟應(yīng)該以多快的速度發(fā)展?畢竟，生產(chǎn)和銷售衣服可以是一件很快完成的事情，但品牌的打造卻很難速成。

紙上談兵地說，歐的最佳選擇，是在快速建立其規(guī)模，證明其模式行之有效后，用一段時間對管理的細(xì)節(jié)進(jìn)行打磨，提升產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的能力，讓ITAT的品牌走過一個圓潤的上升曲線。

但現(xiàn)實(shí)中，還有一個顯然影響著歐通國決策的變量：資本市場。

歐通國與資本市場的感情糾葛，可以追溯到1990年代末期。在代理過老人頭、蘋果牛仔等國外品牌后，他曾自創(chuàng)男士服裝品牌金盾，并在香港上市。但不久后，因市場上廣泛散播金盾被收購的言論，其小股東恐慌般地出售股票，讓其股價狂跌到1毛錢，公司很快就被買家收購。“資本市場是非常殘忍的”，歐表示。直到今天，他還會近乎天真地說：“現(xiàn)在的記者害不到我，因為我還沒上市，要是上市了，記者寫個東西股票就會狂跌，害你很容易的?！?/p>

但似乎，上市始終對歐又是一件很有誘惑的事情。太多跡象說明，他希望速成ITAT，卷土重回香港資本市場。

首當(dāng)其沖的表征，就是ITAT擴(kuò)張之快。從2007年初到2008年5月，1TAT門店從240家擴(kuò)張到780多家。這種速度成為了ITAT的驕傲，在ITAT大事記中還寫著“200r7年，根據(jù)中國服裝協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，ITAT開店速度世界第一”。僅在2007年5月和10月兩個黃金同，ITAT就分別創(chuàng)下了一周新開門店60家和100家的紀(jì)錄。

歐承認(rèn)，飛速擴(kuò)張會給管理帶來很大問題，但也能在短期之內(nèi)建立知名度?！爸袊艽?，省份市多，現(xiàn)在的電視臺也很多，在幾個地方開店，不會有效果的”，歐說。

的確，ITAT在追求知名度方面煞費(fèi)苦心，從不吝于在廣告和贊助上耗費(fèi)巨資。到目前為止，ITAT的廣告花費(fèi)高達(dá)2億多元。比如，據(jù)業(yè)界人士估算，其所贊助的“和諧社會，唱響深圳”、“和諧社會頌神州”等活動，耗資均是千萬以上。2006年，公司甚至加入了第二屆中國熱氣球巡回賽，歐認(rèn)為這項新穎時尚的運(yùn)動能符合ITAT追求的“品位”。

但一個必須解決的問題是：ITAT希望建立的品牌，依憑在什么之上?畢竟，消費(fèi)者并不會聽你宣講商業(yè)模式。

作為一家輕資產(chǎn)公司，ITAT所擁有的，是它的眾多服裝品牌。在其自我介紹上，ITAT愿意宣稱它“經(jīng)營國際時尚品牌服裝”，甚至，它有專門的資料介紹自己的每個品牌背后擁有怎樣豐富的故事及理念。

比如，關(guān)于一個叫Luodecheng的品牌的介紹是這樣寫的：“品牌創(chuàng)始人托瑪斯·戴珀出生在英國愛爾蘭北部的一個小城羅德城。21歲那年，托瑪斯·戴珀開始創(chuàng)立自己的服裝品牌羅德城，他的夢想是在倫敦、巴黎、及全世界的人都穿上自己設(shè)計的衣服，夢想他的家鄉(xiāng)羅德城能因他而揚(yáng)名。所以他的品牌命名羅德城……一百多年后，羅德城不僅在延續(xù)著托瑪斯·戴珀時期的特色與品質(zhì)，更加進(jìn)了后代人及當(dāng)今著名設(shè)計師的靈感與才智，在世界服裝舞臺上綻放著獨(dú)特的光芒?！?/p>

雖然普通消費(fèi)者不會深究，甚至對其品牌描述信以為真，但這顯然是個騙局：不會有英國人用拼音注冊品牌；無論在Google還是維基百科上查詢，這一“百年品牌”和它的設(shè)計者均不存在。

類似的品牌，ITAT下面還有很多：英國品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法國品牌Aomaha、美國品牌Huihngdu……和Luodecheng一樣，它們通常由拼音構(gòu)成，在網(wǎng)絡(luò)上毫無相關(guān)信息，而其商標(biāo)注冊方，是ITAT在2003年收購的法國國際商標(biāo)集團(tuán)(中國香港)有限公司和歐洲服裝集團(tuán)(亞洲)聯(lián)盟有限公司，注冊時間則恰好是此前一兩年。

即使不對此進(jìn)行太多道德判斷，它至少說明，歐通國可以為了成長速度而犧牲信譽(yù)。

類似的賭徒行徑，ITAT并不只做過一次。據(jù)其內(nèi)部員工稱，在今年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT門店中進(jìn)行了三次消費(fèi)者流量調(diào)查，以確認(rèn)ITAT的上報業(yè)績和事實(shí)相符。而ITAT對此也做出了應(yīng)對：第一次，給每名員工發(fā)了一厚疊免費(fèi)的購物券，要求其分給家人朋友，無償在店中購買衣物。第二、三次則是直接分給每個員工一筆錢，讓員工扮成顧客輪流進(jìn)店購買商品，晚上下班結(jié)帳時再將貨物退回，如此往復(fù)。

正因為如此，在投行檢查的幾天里，ITAT店和平時判若兩樣，人流不息。為了讓這個“虛假繁榮”更為真實(shí)，ITAT總部統(tǒng)一了員工應(yīng)對檢查人員的口徑。比如，一個月銷售額不到十萬的店面，員工被告知要夸大十多倍，告訴基金檢查人員月銷售額為100萬。

逆火

顯然，為迅速上市，歐通國煞費(fèi)心思。但他沒有想到，他那近乎完美的商業(yè)模式，在聆訊時遇到了問題：對于絕大多數(shù)零售公司，如何處理上、下游供貨關(guān)系本就是一個相當(dāng)微妙的問題，何況一家“零貨款、零租金”的公司?消息人士稱，在聯(lián)交所看來，如果ITAT出現(xiàn)虧損，它那種利益共享的機(jī)制就會全面崩潰。這讓公司的持續(xù)性頗可質(zhì)疑。

雖然歐并不承認(rèn)上市未果影響了公司發(fā)展：“我們沒有一分錢負(fù)債，上不上市都無所謂”。但無論如何，他已經(jīng)必須為自己太急于謀劃上市展開的瘋狂擴(kuò)張埋單了。

現(xiàn)在，ITAT在全國將近800家門店，但大部分門庭冷落。比如，ITAT在北京的18家門店，僅有一家盈利。

原因多種多樣。比如，選址上，早期ITAT還頗費(fèi)功夫。它在深圳的各家門店都是精心選擇，為了進(jìn)駐這些人流量還不錯的門店，ITAT繳納了固定租金，即便到現(xiàn)在也是需要繳納保底的費(fèi)用。但隨著擴(kuò)張的開始，ITAT的選址、招人、選貨，均進(jìn)入“無標(biāo)準(zhǔn)”的狀態(tài)。

據(jù)ITAT相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，在上市聆訊之前，ITAT曾要求每個門店再招員工，以滿足ITAT上報的客流量所需要的員工數(shù)目。當(dāng)時對這些員工的唯一要求，就是盡快到位。同時，ITAT要求每位員工每月遞交的門店拓展計劃，也完全不在乎物業(yè)地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零地租”的方式。

選址的偏僻和貨物的質(zhì)量、款式是未能形成其所宣稱的龐大客流量的罪魁禍?zhǔn)?。ITAT一位門店經(jīng)營者表示，由于糟糕的質(zhì)量和款式，ITAT的會員回頭率不到50％，貨物大量積壓。

為了滿足快速擴(kuò)張的需要，ITAT很少退貨?！拔覀兊呢泬毫撕芫茫素浀脑挘琁TAT的人會勸你不要退，還不如放在這里賣”，一位運(yùn)動裝品牌的生產(chǎn)商表示。

于是，當(dāng)新的ITAT店開張時，大多數(shù)貨品便來自于其他門店的積壓貨物。這自然不會引起消費(fèi)者的太大興趣。

而在高速擴(kuò)張時期，ITAT的大多數(shù)店長均是員工直接提拔上去，缺乏經(jīng)驗，管理混亂。在長久堆積在倉庫里或者被各個店倒來倒去的過程中，不少貨物就沒了蹤影?！坝袝r候店長跑了，貨也丟了。沒有說不賠，但推來推去”，深圳一家T恤生產(chǎn)廠家的負(fù)責(zé)人說，他們已經(jīng)打算和ITAT終止合作。而因為投行檢查中的混亂情形，也使得各家門店出現(xiàn)了巨額的丟貨。

在家樂福等操作規(guī)范的大型超市，每個月都允許一定的盤點(diǎn)差額，并且其完善的系統(tǒng)能盤查丟貨存在于哪個環(huán)節(jié)中，用以追究責(zé)任。

但由于缺乏配套的管理體制，ITAT在發(fā)現(xiàn)貨物丟失之后，一般要求全體員工進(jìn)行賠付。比如不久前，在ITA全國第二大店惠州陳江店，員工便因為盤點(diǎn)克扣而先后到陳江勞動所、鎮(zhèn)政府門口等地方進(jìn)行抗議。

這家店于2007年10月初開張運(yùn)營，卻在今年4月份才進(jìn)行了首次盤點(diǎn)。當(dāng)時，陳江店發(fā)現(xiàn)店中少了9萬元的貨物，這筆賬被分?jǐn)偨o了店中的60多名員工，無論是防損、導(dǎo)購，甚至包括保潔人員。據(jù)領(lǐng)頭抗議的42員工介紹，他的月工資為1000多元，卻要為這次盤點(diǎn)賠付2000多元，導(dǎo)致非但沒有拿到6月份的工資，反而收到了一張欠款單。

讓這些員工不滿的是，他們認(rèn)為貨物丟失是公司管理上諸多漏洞所導(dǎo)致的。比如，在這個開業(yè)不到一年的店中，已經(jīng)換了兩三任店長，卻在4月才進(jìn)行第一次盤點(diǎn)，很多賬目不明。據(jù)一些員工親眼所見，快速擴(kuò)張也讓內(nèi)部系統(tǒng)存在諸多問題，比如很多貨物明明存在，但在系統(tǒng)中卻顯示沒有。最終，在壓力之下，ITAT緊急派華南分公司總經(jīng)理王風(fēng)赴惠州，給予員工全額賠付。但這種現(xiàn)象存在于ITAT的全國數(shù)百家門店之中，員工的情緒大受影響。

同時，低銷量也大大影響了物業(yè)方的收入。在和ITAT談判時，ITAT所描繪的銷量增長前景往往讓物業(yè)方為之動容。但當(dāng)合同簽下之后，發(fā)現(xiàn)銷量并不如意，這時候后悔也來不及了。

一位ITAT在北京的物業(yè)合作方表示，每個月好一點(diǎn)的時候能收到五萬左右，不好的時候也就兩三萬。按照合同，在ITAT打折做活動時，因為銷售收入會增長，和物業(yè)合作方的扣點(diǎn)則要降下兩三百分點(diǎn)。而且，聯(lián)合運(yùn)營意味著物業(yè)方還必須自己出水電費(fèi)?！霸倏鄢娰M(fèi)還有什么，沒有了嘛”，這位物業(yè)負(fù)責(zé)人說，“要求它撤店肯定是不行，那你就是違約，違約你就要賠它錢，現(xiàn)在滿不滿意已經(jīng)沒辦法了，滿意能怎么著，不滿意能怎么著”。

生存還是毀滅?

對于ITAT而言，一個殘酷現(xiàn)實(shí)是：事實(shí)證明，如果它的開店模式不是那么低成本的話，它的銷售效率并不足以維持這樣一家公司運(yùn)營。

如位于西單的ITAT華威店是它為數(shù)不多需要上繳固定租金的店面之一。在這個北京的黃金地段，ITAT華威店只有10萬元左右的月均銷售額，遠(yuǎn)不及其30萬元租金，如果算入供貨商的分成和各種成本，僅此一家店的月虧損就有30萬元。

這讓歐通國不得不重新思考公司的管理問題。在與本刊的訪談中，歐談到了今年5月ITAT按區(qū)域成立華北、東北、華中等八個分公司，它們將建立八個物流中心，以降低物流成本。歐還指出，公司正在更嚴(yán)格的考核員工，淘汰不合格者，關(guān)閉那些不賺錢的門店。

但這種激烈的公司重構(gòu)，讓ITAT的員工頗感惶恐?；鶎訂T工無從理解歐通國面臨的挑戰(zhàn)，他們看到的，是ITAT將在全國門店中大量裁員。這個指令6月份從各個分公司傳出，要求各店長必須在7月1日到20日之間完成裁員。但知情者稱，這并非按照裁員的方式進(jìn)行——ITAT對于需要解雇的員工只有數(shù)目限制，并無考核標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果店長只能杜撰裁員理由，比如抓住員工一點(diǎn)毛病便進(jìn)行勸退，只付給一個星期工資的賠償。

目前，光在北京的三個ITAT俱樂部店中，大規(guī)模的裁人已經(jīng)完成：昌平港匯店160多人只剩55人，通州萬意店120人裁到45人，通州摩卡店110人要求只剩34A。這讓很多員工難以接受。按照合同，公司單方面和其解約，需要賠付一個月工資。他們同樣要求公司返還克扣的盤點(diǎn)賠償費(fèi)用。于是，這幾個月內(nèi)，光在北京通州區(qū)，便有數(shù)十名員工將ITAT告上勞動仲裁法庭。

有員工表示，即便未被裁撤，也無法安心工作，這種“欲加之罪”的辭退方式讓他們時刻擔(dān)心成為下一步裁撤的犧牲品。而人員的大量縮減也造成了他們工作壓力的增大。以北京昌平區(qū)的港匯店為例，其面積將近7000平方米，現(xiàn)在每一班次約300平方米才有一名導(dǎo)購員。

更糟的是，ITAT清淡的生意已經(jīng)讓這些員工的提成縮水不小，但合同上每月15日支付工資的承諾卻幾乎從未兌觀。于是，當(dāng)顧客走進(jìn)ITAT賣場時，會發(fā)現(xiàn)自己已很難引來服務(wù)人員的熱情相待。

至少表面看來，歐通國并未喪失其信念。他對本刊記者說：“我相信中國現(xiàn)在機(jī)會很多，你只要好好做一件事肯定會成功。就像鉆井一樣打下去沒有石油也有水，沒有煤也有炭。很多中國人就沒有堅持下去，遇到挫折、受到外界的影響干擾就會動搖，這是中國企業(yè)一個很不好的地方?！?/p>

但無論怎么說，篤信佛教、相信因果的歐通國，現(xiàn)在必須為自己此前的作為付出代價。

(實(shí)習(xí)記者徐冠群對本文亦有貢獻(xiàn))