演習場

一場26小時的物資轉移過程，讓UPS磨礪了在全球競技場的未來生存技能，

2008年8月17日，凌晨，當參加北京奧運會馬拉松比賽的運動員在起點天安門為比賽做準備時，另一隊特殊的參賽選手也在熱身——他們是本屆奧運會快遞與物流贊助商UPS的員工。

早晨7點，發令槍響，參賽選手沖出起跑線。UPS的員工開始掐表，30分鐘后，輪到他們開始全力奔跑——比賽前，員工將家具、公里牌等物資按照要求移入賽區。此時，他們要用最快的速度將那些物資一件不差收回。

事實上，這場馬拉松比賽背后的故事頗具象征意義：在本次奧運會期間，UPS除去為奧運村提供日常的包裹速遞服務(比如門票材料遞送)外，還擔任著供應鏈物流服務提供商的雙重身份——它要管理一個足有30個足球場那么大的奧運物流中心(OLC)；負責物流管理IT系統的設計和實施；并且完成OLC與各比賽場館之間1900萬件奧運貨物的運送。

奧運會的供應鏈物流與包裹業務極為不同：UPS日常包裹遞送有80％的確定性，但奧運物流只有50％：首先是物品很難標準化：小到徽章、網球，大到賽艇，種類五花八門；其次是奧運會對供應鏈物流要求極其嚴格，UPS必須通過精確計劃，才能戰勝各種意外：比如，賽事使用的器具被損壞怎么辦?臨時人手不夠怎么辦?UPS員工中暑暈倒怎么辦?

“為此，我們設想了很多緊急預案。”在uPs工作了14年的奧運物流中心總經理趙莉說。UPS甚至計算出了從7月20號到9月9號期間員工每日的飲用水供應量，每人每天平均至少8瓶水。

在北京奧運會的亮相，理所當然為UPS贏得了口碑。調查結果顯示，奧運對UPS的品牌提升作用十分明顯，在2005年底，每一百個中國老百姓里只有15個知道UPS，現在則上升到48人。由于美國和歐洲的快遞業務基本已被UPS和聯邦快遞等老牌企業瓜分完畢，中國成了最后一片熱土。“中國的中產階級數量激增，這個階層未來將成為UPS包裹業務的主要目標客戶。”UPS全球董事長兼CEO斯科特·戴維斯對《環球企業家》說。

事實上，戴維斯寄望于奧運會的，不僅是包裹業務的拓展。之前，UPS第二財季凈盈利從上年同期的11億美元，合每股1.04美元，降至8.73億美元，合每股85美分。戴維斯承認，全球油價上漲是其利潤下降主要原因，其次則是美國和歐洲本土市場增長緩慢。當依靠單一快遞業務飛速發展的聯邦快遞在高油價時期陷入困境時，靠“貨車和司機”起家的UPS開始轉向以企業為主體的供應鏈服務。他們認為該市場產值將達到3.2萬億美元，而快遞市場則只不到其1/10。戴維斯描述說，能為UPS的供應鏈服務帶來高速增長的地區必須滿足三個條件：龐大廣闊的市場、活躍的加工貿易、在一定區域內有足夠的影響力——聽上去，中國完全符合他的要求。

“實際上，UPS為奧運會提供的就是供應鏈物流服務，”戴維斯說：“中國將是UPS下一步開展供應鏈業務的重要市場。”

26小時

和標準化包裹業務完全不同，供應鏈物流考驗的是企業“化整為零”和“化零為整”的能力。在UPS的奧運會物資轉運中，最為特殊也最讓人頭疼的，也許是運送比賽用的船艇。賽艇被固定在船艇架上面，放入集裝箱。UPS經手的最長的賽艇將近有19米，用來固定船艇和存放的船艇架的平均體積則為58.75立方米。UPS不得不把較長的船艇拆分，才能裝入集裝箱內。根據奧組委的要求，他們要將254條船艇從意大利、瑞士、德國三個集結點通過海運送至北京順義水上奧林匹克中心。

UPS的對包裹追蹤的管理通過DIAD(Delivery Information Acquisition Device)系統在運送中發揮到極致。在運輸過程中，船艇和集裝箱上有UPS的識別編碼可被追蹤。項目經理王凱時刻與61個國家的奧委會保持聯系。在海運期間，他每周向奧組委提交一份追蹤報告，賽艇到達中國后，他則要每天向奧組委報告其去向。

和其他需要提前安裝的運動器械不同，王凱們要在運動員到達之后，才將254條船艇拼接起來，運到比賽場地的艇庫中去——事先他們已為此做過無數次演練。在王凱的職業生涯里，極少遇到這種情況：他們沒有遵循UPS的嚴格規定，即運達目的地后立刻卸貨，將空集裝箱退還給船運公司。因為船艇架固定在集裝箱里，所以集裝箱成了船艇的“臨時倉庫”。比賽結束后，他們還要將船艇放回原箱運走——這就給王凱的過去熟悉的工作流程帶來了不小的改變。

“為奧運會提供服務的特殊之處在于，它對精準度要求極高，不容許失誤。”總經理趙莉說。作為1996年和2000年奧運會的物流贊助商，UPS的實力表現在兩方面：一是細化流程的管理能力，比如對運送物品的追蹤；二是考慮周全，“因此，我們會有備案的備案，以保證萬無一失。”

UPS的考慮周密在奧運會和殘奧會之間的物資轉移中可見一斑：8月24日北京奧運會結束后，UPS還負責9月6日開幕的殘奧會物流工作，因此要轉移奧運村內物資。奧組委留給UPS完成這一任務的時間只有26個小時，這導致UPS亞太區北京奧運會贊助與運營副總裁陳學淳將其稱為“終極挑戰”。

“最大的難度在于兩類運動員需求不同，我們幾乎要對奧運村內所有物品進行置換，”陳學淳說：“但留給UPS的時間太短了。”

在26小時內，UPS要用為殘奧運動員準備的特殊設施替換奧運村內所有的普通設施。他們不得不對哪些物資走樓梯，哪些物資走電梯，都進行詳細規劃。UPS的員工要提前丈量樓梯和通道的寬度，在每個樓梯拐角用秒表測速——公司要求員工精確計算出抬一個雙人床從頂樓走到一樓，需要多少時間。在安排運輸道路時，測算人員需要提供的信息甚至包括“到達一個紅綠燈路口后你會看見什么”，“下一個轉彎離這里有遠”等等。

UPS的這種嚴謹風格往往給那些能夠進入奧運物流中心(OLC)參觀的人們留下深刻印象：物流中心的員工會事先詢問對方，照相時需不需要踩著集裝箱?在得到肯定的回答后，員工的UPS氣質隨即發揮至淋漓盡致——他們馬上會追問對方，究竟要在什么時候在哪里準備幾個箱子。

練兵

斯科特，戴維斯相信，能順利解決奧運會物流運輸“疑難雜癥”的團隊，一定是一支能夠在中國未來的供應鏈業務拓展中極其強悍的隊伍。UPS為這次奧運會從中國區的各個分公司調集了近2000名精兵強將——這幾乎是2006年年底UPS中國區員工人數的總和。

這有一半是吸取了之前悉尼奧運會的教訓。2000年，作為TOP贊助商的UPS本有機會通過投遞賽票來提升自己在澳大利亞的知名度。但由于在澳大利亞該公司沒有足夠多的工作人員，悉尼奧組委決定請當地郵政部門補充完成投遞工作。UPS花了錢，卻給當地人留下了準備工作不足的印象。據說，這是導致UPS退出之后雅典奧運會贊助的原因之一。

在北京奧運會之前，UPS在中國遇到過極為特殊的人力資源問題：2005年12月，中國的物流與快遞業對外資全面開放，UPS隨即用1億美金與中方合作伙伴中外運“分手”，買斷了23個城市網點的經營權。相比UPS，外資物流企業在中國絕大多數仍舊選取合資。比如，荷蘭TNT集團宣布與中國遠洋運輸集團合資，DHL也愿意與中外運續約50年。究其原因，是中國物流行業自動化程度低的緣故。UPS在美國路易斯維爾的運轉中心只有開裝集裝箱兩道手續需要人工，其他分揀工作全部由機器完成。中國卻需要大量的“熟手”和已有的人脈網絡來維持物流中心的運轉。UPS毅然與中外運分手，損失的不僅是原來的渠道和人脈，還包括網點上的熟練工人。

陳學淳并不否認這一點：“因此，這次奧運會恰好成為UPS中國地區‘年輕’團隊的一次絕無僅有的練兵。”

“年輕”更多是指經驗上——2005年UPS單飛后，一度在中國只剩下了200人左右的隊伍。經過8個月的努力，隊伍增加到2000人——類似王凱這樣的員工就是在那一年加入UPS。考慮到僅奧運物流就需要UPS直接投入2000人左右的人力，如果不能迅速補充新鮮血液，UPS在中國的常規業務發表而可能被奧運會拖垮。

陳學淳的辦法是調集各地的精兵強將集中到北京，做好奧運會項目。這些人中包括趙莉這樣有經驗的老員工，他們的輪崗給各地分公司補充新員工提供了空間，帶動了23個城市網點的人員更新換代。而王凱這樣的新員工也在奧運會項目里接受了培訓。依靠這種“騰挪大法”，UPS在中國的員工總數已經發展到5000人左右。

“而且這些人完全是本土員工。”陳學淳補充說。

CEO斯科特·戴維斯后來解說，UPS在中國的這幾步棋絕非“巧合”，而是“深思熟慮”：2005年7月，UPS獲得了北京奧運會獨家贊助商的資格；2005年12月，UPS隨即與中外運“分手”單飛；2006年，UPS開始備戰奧運物流；奧運會后，上海轉運中心立即啟用；2009年，UPS計劃將23個城市網點增至33個——經奧運會一役鍛煉出來的5000人團隊，正是UPS中國的未來在中國開展日常包裹速遞和供應鏈服務的核心。2010年，在深圳的轉運中心亦將開始運營。

相比之下，它的老對手聯邦快遞只在廣州建立了一個轉運中心。

如意算盤

在中國即將啟用的上海轉運中心和深圳轉運中心，其實在CEO斯科特·V戴維斯的版圖中各有分工。前者負責國際轉運，北美和歐洲業務從此在這里進出中國，后者是新的亞太區轉運中心，替代了原來菲律賓的位置覆蓋整個亞太地區。UPS預計將在此投資1.8億美元——而它從中外運手里買下23個城市的運營網點時，不過才花了1億美元。

對于2007年10月剛上任的CEO戴維斯來說，他的首要任務就是要帶領UPS進行業務調整，應對高油價帶來的市場變化。傳統的快運和包裹業務過于依賴航空業，必然隨著油價上漲而增加成本。曾經是UPSCFO的戴維斯傾向于認為，當油價持續上漲時，昔日全球化生產的格局會發生微妙的變化。更多的公司不再選擇橫跨全球的長距離運輸，而傾向于在銷售區域附近生產，以減低運費——這被稱為近距離代工(near-sourcing)模式。比如，相比亞洲，美國現在更傾向于選擇在墨西哥建工廠，西歐則選擇東歐為生產基地。

“亞太地區的業務正呈現出以中國為基地的傾向，”戴維斯解釋說：“這樣一來，在這里建立物流轉運中心變得至關重要。”

從地理位置來看，亞洲的中心是菲律賓。但考慮到亞洲區域快遞業務增長迅速，僅中國大陸、中國香港、日本、韓國與中國臺灣的市場已經占到了UPS亞洲區域一半以上的運送量，中國已經成為UPS的業務中心。深圳轉運中心將使其覆蓋的200個周邊城市的轉運時間提前一整天。

這位CEO的另外一個如意算盤是，把中國這個世界工廠變成UPS供應鏈服務的巨大市場。“事實上，供應鏈業務和包裹業務可以互相轉化，”戴維斯解釋說，就像在奧運會中運送船艇那樣，UPS可以幫助企業把大型機械拆分成小塊，通過包裹形式送到目的地，再加以組裝。另外一個典型的例子，就是運輸那些中國企業為跨國公司直供的商品：UPS先把這些貨物集中在上海轉運中心，以海運方式運到美國，清關后再把貨物打散，以小包裹的形式分銷到各地。這樣，在亞洲，UPS賺到了海運收入，在美國本土，它還能借助自己的小包裹業務體系，二者相輔相成。

“中國在制造業的地位，在很長一段時間內不會被動搖，”戴維斯說：“而UPS為奧運會提供的特殊服務，將為其近年來拓展的供應鏈服務在中國打開局面。”