等待戈恩

低迷的市場、沖天的油價以及天翻地覆的游戲規則，則可能幫助這位昔日傳奇的締造者成為當今令人絕望的汽車的精神領袖

想了解超人凡人之間轉換的感受?卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)，這位身兼雷諾、日產兩家汽車公司CEO的汽車業超級明星，起碼能夠和你分享一些他的心路歷程。

自從艾科卡1980年代重振搖搖欲墜的克萊斯勒之后，那些在商業世界扭轉乾坤的CEO們總能獲得極高贊譽，但沒有幾個能夠獲得戈恩這樣的聲名。1999年，生于巴西的戈恩只身前往日本幫助幾近破產的日產汽車公司扭虧為盈。這讓他成為了日本漫畫書中的超級英雄。

作為回報，2005年戈恩開始同時擔任控股日產的雷諾公司CEO(雷諾持有日產44％的股份，日產則擁有雷諾14％的股份)。當美國三大汽車公司在這幾年相繼陷入巨大麻煩時，他被視為理想的拯救者：福特董事長比爾·福特曾希望能夠雇用他來掌管這個擁有百年歷史的家族企業。通用汽車最大個人股東柯克瑞恩也曾邀請戈恩合作，希望組建一家由通用汽車與雷諾、日產三家聯盟的超級汽車集團。

但當被問及成為漫畫書里“超級英雄”的感受時，長相酷似喜劇明星“憨豆”的戈恩卻擺出一幅哲學家的面孔：“如果你沒有在某個特定時間當過反角，你永遠不會成為一個英雄。但你成為英雄之日，可能在第二天就會變為反角?！?/p>

看上去是為謙遜計，卻是戈恩對自己職業生涯的客觀總結。不妨看一下他現在扮演的“反角”處境。

轉折始于2006財年，由于美國銷量的嚴重下滑，日產出現自戈恩掌管以來的首次盈利下滑。同時，雷諾在歐洲的市場份額也出現了下滑。而在這之前，制定令人吃驚的目標并且超額完成，才是戈恩的個人風格。

批評戈恩管理方式的各種報道不停見諸報端。在一些批評人士看來，戈恩的精力過于分散，他已無法再像過去管理一家公司那樣從容管理好兩家相距9700公里的汽車公司?！澳切┕廨x的日子，一去不復返了?！币晃环治鰩熣f道。在今年4月底的雷諾股東大會上，一個股東質疑：雷諾的股價自年初以來已經下跌了30％，所謂的“戈恩現象”到底出了什么狀況?

這些異見并沒有讓戈恩感到困擾。他的行程堪稱是全球化企業領導人的極端代表，讓普通人望而生畏。每個月，他都從雷諾的巴黎總部飛赴日產所在的東京，花上10天至兩周處理公務。然后可能還要再趕到美國，去視察這個日產全球最重要的市場。

不妨看一下他在雷諾股東大會召開之前的安排：4月18日，他出現在清華大學的演講廳里，并在接下來的幾天參加北京國際車展(期間接受了本刊專訪)。20日離京后，他趕赴東京準備日產在五月召開的股東大會，以及敲定日產的新五年計劃細節。28日晚上，他出現在紐約的一個頒獎活動上，29日則是在巴黎面對不安的雷諾股東。

現年54歲的戈恩認為這是非常劃得來的經歷?！耙粋€調查發現，汽車行業中所有聯盟所創造的價值，除了雷諾-日產聯盟以外，其它所有聯盟在價值創造方面都是負的?！彼嬖V《環球企業家》。

戈恩相信雙料CEO的角色適合當今的行業環境，而不是出于自己內心的權力欲望。汽車公司必須行動迅速以適應顧客多變的喜好以及日趨嚴格的政策環境。為此，他在2007年大膽承諾雷諾日產將會在業內率先開發出能夠實現盈利的零排放電動汽車，并一口氣為雷諾日產成立了4家重要的合資公司。2008年，他則豪賭俄羅斯汽車市場，并與克萊斯勒簽署代工制造小型轎車的合同?！澳阈枰粋€你能為所有這些事情拍板決定的人?！备甓髡f，“所以我一人擔任兩家公司的CEO避免了那些無謂的爭執時間。”

現在看來，考慮到美國汽車市場的嚴重衰退以及全球經濟的低迷，“戈恩現象”不但仍然存在，且表現不俗：2007年，雷諾的營運利潤達到18億美元，而日產則實現了169．1億美元的運營利潤，回到戈恩黃金時代的標準。

戈恩承認日產過去的欠佳表現給自己敲響了警鐘，但也教給自己很多東西?！拔覀兛倳谀硞€時刻面臨困難。區別在于，有的人失敗后吸取教訓，重新站起來，而有的人再也無法站起來?！彼f，“CEO的職責是讓整個組織做好面臨困難的準備，并從困難中吸取教訓，正確應對，而不是確保公司沒有問題?！?/p>

美國考驗

隨著油價不斷創出新高，汽車業的日子從來沒有像現在這么難過。通用汽車的股價已達到1954年9月來的最低點。即便是風頭無兩的豐田汽車，6月份美國銷量下滑也高達21．4％。這個充滿光環但又經常陷入周期性災難的行業一直存在明星崇拜情結。正因此，當84歲高齡的艾科卡最近重返重陷泥潭的克萊斯勒公司時，受到了英雄凱旋般的掌聲——人們太需要一位救星的出現了。

在過去10年的汽車業，只有戈恩對日產的再造能與艾科卡拯救克萊斯勒的成就相提并論。1999年，日產正滑向深淵：它生產一系列毫不吸引人的車型，擁有一大堆關系混亂的供應商、生產效率低下的工廠以及200億美元的債務。在被雷諾派往日產之前，戈恩從未掌管過一家汽車公司，卻一下子被塞到一個企業文化最頑固的日本公司。結果，有著“成本殺手”聲名的戈恩在18個月內就讓日產實現盈利，并在接下來的幾年把它改造成為一家業內利潤率領先、擁有35OZ這樣出色車型的實力強大的汽車公司。

不過，在最具挑戰性的美國汽車市場，“戈恩現象”率先遭受考驗。

當初將日產恢復到正常運營水平后，戈恩清楚地意識到僅僅依靠趨于飽和并擁有豐田、本田這樣競爭對手的日本國內市場，日產難以獲得迅速成長的空間。要想成為世界頂級的汽車公司，就必須在美國市場有更大的作為。

與豐田和本田堅持在美國生產小尺寸、燃油經濟性能頗佳的轎車和SUV的戰略頗為不同，戈恩希望直接進入美國用戶最喜愛、利潤最豐厚的全尺寸SUV和皮卡市場，而且要迅速。為此，日產不僅將在田納西州的工廠擴大產能，還在密西西比州投建了一座新工廠Canton，從2003年開始投產一系列全新車型。

汽車業為規避風險，一般新工廠都先生產久經考驗的成熟車型，而那些全新設計的車型通常會放在已經運營一段時間的工廠，由經驗豐富的員工生產。但在Canton工廠，日產在8個月內一口氣上馬了5款新車型，由那些全無經驗的新工人生產，甚至一些零部件供應商都是首次與日產合作。這就不難解釋為什么最初在那里生產的幾乎每一輛汽車都會有質量瑕疵。在J．D．POWER的2004年年度質量調查報告中，日產從6位跌到11位。

在汽車業，一旦一款有問題的汽車上市，那么在未來4-5年會讓制造商的銷量降低20％—30％。為了解決問題，戈恩立即調集了220名經驗豐富的工程師趕赴Canton工廠。問題控制小組檢查生產線的每一英寸去尋找問題點。日產的工程師與零部件供應商重新共同修改零部件設計，同時調整了機械手的程序以更加精密的方式焊接車身。

由于之前的車型研發透支以及對質量問題的擔心，日產在新車型上市方面突然變得十分謹慎。結果2006財年上半年，日產只推出了一款新車，而原計劃則會有10款新車面市。

戈恩承認美國市場的困境是因為他沒能控制好新車型上市的節奏。在內部，他則警告員工說，日產出現了“經營危機”。

事實上，盡管發生了這些問題，日產在美國的增長仍然驚人。自1999年以來，日產在美銷量5年內增長了40％。Altima轎車十分暢銷，帶動日產2005年美國年銷量超過110萬輛。即便在2006財年，日產仍實現盈利39億美元，其中約60％來自于美國市場。 這段經歷反映出戈恩像百米短跑選手一樣追求解決問題速度、提倡壓力式管理的風險性。據內部人士透露，為了追求效率，戈恩經常憑借直覺做出決定而不是尋求大多數人一致同意的結果。他也堅信，公司內部的緊張感必須由最高層領導人親自營造。

“卡洛斯非比尋常，他讓我想起了安迪·格魯夫，著名芯片制造公司英特爾的創始人之一。他完全相信必須靠壓力才能(推動公司)前進?！鼻巴ㄓ闷嚩陆苋稹ぜs克說。作為柯克瑞恩的代理人，約克之前一直在努力推動通用汽車與雷諾-日產的合作。

一個案例是，最初日產美國總經理反對在美國市場銷售Versa緊湊型轎車，因為美國人不會喜歡這種為中國和拉丁美洲設計的低油耗小車。戈恩直接駁回了對方的意見。他賭贏了。在油價飛漲的今天，日產預計Versa 2008年在美國的銷量將會達到12萬輛。

同樣是原油價格高居不下導致的美國汽車用戶口味發生了變化，卻讓戈恩曾經寄予厚望的全尺寸SUV和皮卡生意遭到了重創。但他能夠迅速地承認錯誤——Canton工廠不再生產Titan皮卡，而是將產能轉投制造輕型商用卡車，進入商用車領域幫助工廠重獲盈利。

在J．D．Power的2008年新車質量報告中，日產旗下的豪華品牌英菲尼迪從去年的第九位躥升到了第二。日產品牌則基本處于行業平均水平，成績好于寶馬、大眾等歐洲品牌。

重振雷諾

盡管高度重視北美市場，戈恩也承認這一市場已無法延續昔日輝煌。破局之道就是挺進新興市場——如今美國市場每1000人擁有800輛汽車，而在中國和印度，30輛都不到。

這樣的判斷不難做出，但和同行可比，戈恩有更多的牌可打——他掌管著兩家彼此互補的汽車公司：既可分工突破，也可攜手出擊。日產之前的成功主要來自SUV、豪華轎車英菲尼迪品牌和中檔轎車。作為典型的歐洲汽車制造商，雷諾的成功則主要來自小型車、小型廂式車和乘用車。

按地域來說，得益于日產在美國的發展，雷諾無需進入美國市場——實際上這家法國汽車商早在1987年就退出了美國市場。在被戈恩稱為“最具潛力”的中國汽車市場，日產已經與東風汽車組建了中國汽車行業最大的汽車合資公司東風有限。在歐洲和印度、俄羅斯等絕大多數新興市場，則是雷諾的主戰場。當兩家公司各自在主打市場站穩了腳跟之后，就會幫另一家公司進來，以覆蓋整個市場的全面需求——兩者都因此成為全球性的汽車制造商。

日產在中國的合資公司剛剛成功完成了第一個五年計劃。如果考慮乘用車和輕型商用車的共同銷量，日產在中國已超過了本田。如果再加上重型卡車等商用車銷量，則超越了豐田。今年3月，東風有限首任總裁中村克己經被調任雷諾負責亞非市場的執行副總裁，直接向戈恩匯報。

戈恩并不諱言自己想讓雷諾拿到在中國的入場券。“在和東風簽署協議的時候，我們就表示這是一個聯盟，雷諾從一開始就在其中的，只是日產先進來?！?/p>

現在，的確到了該重振雷諾的時候了。這是“戈恩現象”能否續寫的關鍵。

像歐洲其他老牌汽車制造商一樣，雷諾正面臨著一系列棘手挑戰：高勞動力成本、不斷下滑的利潤率以及在本土市場遭遇豐田這樣兇悍對手的猛烈進攻。戈恩試圖給這家保守的法國汽車商引入家庭辦公和辦公桌共享這樣的新潮管理方式，并制定了新的經營目標：推出更多的新車型以幫助在2009年實現6％的利潤率，銷量增加80萬輛至330萬輛。

這是一個頗有挑戰難度的目標。如今雷諾的利潤率也就在2．5％左右，在法國本土市場的市場份額也節節下滑。2007年的市場份額為24．8％，而2005年戈恩接管時的市場份額為27.3％。

戈恩決定放手一搏。他有足夠的車型儲備。26款新車型中的大多數都會在2008年上市，幾乎每個月都有一輛，其中有一半都是全新車型。

核心則是在新興市場推行凌厲的低成本轎車戰略。

在全球增長速度最快的印度汽車市場，雷諾是絕對的主角。它不僅在印度當地生產著名的低價車型Logan，還與日產聯合與印度本地廠商Bajaj Auto合作研發售價大約3000美元的超低價汽車。同時，雷諾還在非洲、俄羅斯和伊朗投建工廠，在當地生產Logan轎車。售價最低只有9000美元的Logan誕生于2004年。作為全球最暢銷的低價汽車，2007年Logan的全球銷量高達37萬輛，同比增長48％，而在雷諾的最大市場西歐地區，那些價格更昂貴的雷諾轎車銷量下滑了4．1％。

在戈恩看來，生產低價汽車并不難，關鍵是生產耐用可靠、又能獲利的低價汽車，這才是汽車業的未來。從通用、克萊斯勒到中國的奇瑞和印度的塔塔，都已加入低價車的大合唱。據預測，到2010年，全球售價低于7000美元的低價車年銷量將會達到1000萬輛，占據全球汽車市場13％的份額。

這背后是當今全球汽車業的游戲規則的重新定義。雷諾這樣的老牌汽車廠商和它的主要競爭對手一樣，都面臨著公司產量最高的核心品牌受到競爭壓力越來越大的局面。借鑒日本和韓國通過最初重點生產低成本產品建立起強大汽車業的經驗，印度和中國也利用國內市場相對低廉的勞動力和從西方合作伙伴及供應商那里引進的技術，開始生產低成本轎車。盡管這些低成本轎車在安全和排放標準上尚不能與西方標準看齊，卻已對老牌廠商在非洲、東歐和亞洲新興市場贏得新客戶的努力構成了挑戰。美國、歐洲和日本的轎車廠家也擔心，如果它們放棄了印度和中國的低端市場，這些國家將會迅速提高產品質量，開始攻占成熟市場。

在戈恩的低成本轎車戰略中，俄羅斯至關重要。

2007年，俄羅斯市場新車銷售增長達到36％，乘用車銷量超過了270萬輛。甚至有一些分析師認為俄羅斯在今年就會超過德國成為歐洲最大的汽車市場。到2012年，俄羅斯人一年將會購買500萬輛新車，而他們中超過90％的人會選擇國外品牌的轎車。

今年2月，雷諾與伏爾加汽車廠(Avtovaz)達成協議，出資10億美元收購后者25％股份。戈恩甚至允許Avtovaz以Loagn為平臺生產汽車，然后換上拉達的銘牌銷售。Avtovaz年產量能夠達到100萬輛，如果綜合Avtovaz的全部銷量在內，雷諾將會占有俄羅斯汽車市場40％的份額。如果計劃順利進行，Avtovaz將會幫助雷諾成為全球最成功的平價車制造商。

整個合資的過程，堪稱是一場漫長的政治馬拉松。

2006年，正在尋求為自己的莫斯科工廠擴產的雷諾與Avtovaz有了接觸，吸引雷諾的是Avtovaz擁有大批訓練有素且待遇頗低的工程師，以及本地化所必需的龐大零部件供應體系。

2006年年中，戈恩飛赴圣彼得堡動工投建一座日產工廠。戈恩向普京提議，讓雷諾希望收購Avtovaz的控股權。但當時普京并未正面回答，只表示如果Avtovoz同意，他自己愿意看到這家公司與其他汽車公司合作。

Avtovaz公開表示對雷諾的提議感興趣，但當時不能接受。雷諾方面一直沒有放棄游說，但在2007年，戈恩陷入極度失望——普京表示愿意讓加拿大的麥格納公司與Avtovnz合作。一位俄羅斯寡頭是這家零部件巨頭公司的重要股東。

不過，就在當年9月，形勢開始出現轉機，Avtovaz開始邀請跨國汽車公司討論具體合資方式。除了雷諾和麥格納，通用汽車和菲亞特也都參與了競購。兩家俄羅斯本土的鋼鐵冶金巨頭也同時被邀請了。

被各種混亂信號攪得心煩意亂的戈恩告訴俄羅斯人最后的期限是2007年12月8號。同時，他也警告董事會成員，“我們可能贏不了?！?/p>

這時其他公司也紛紛報、價。由于要求控股Avtovaz，麥格納和他的俄羅斯合作伙伴早早出局。菲亞特和通用汽車都愿意收購25％的股份，但是他們的報價要低于雷諾。就在戈恩指定的最后期限前一天，俄羅斯人給他打電話，“如果你把要約做的再好點，你就贏了!”于是在最后24小時，雷諾的確做出了努力，同意加快其10億美元的資金注入。

對戈恩來說，這是一筆高風險的買賣?？肆帜妨謱m要求的合同條款不允許雷諾獲得Avtovaz管理控制權。該公司的董事會和管理層完全被俄羅斯的國有工業集團Rostekhnologii控制。而在合資后，Avtovaz仍然需要數十億美元的資金投入。最大的風險仍是政治。2002年通用汽車曾與Avtovaz成立一家合資公司，專門生產雪佛蘭品牌的小型車。但當2005年俄羅斯政府接管Avtovaz之后，這筆交易險些不被承認。

聯盟拯救世界

毫無疑問，戈恩現在要應對的局面遠比其當年再造日產時更具挑戰性——同時讓兩家世界級的汽車廠在高油價時代取得更大成功——這是管理教科書上沒有過的案例。

盡管汽車業的聯盟在過去鮮有成功案例——典型如戴姆勒克萊斯勒，但當美國汽車業深陷困境時，還是有不斷的新聯盟主意被拋出來。這使得至今仍能存續并發揮功效的雷諾日產聯盟，更具案例意義。

在戈恩看來，分處不同地域和不同文化的雷諾-日產聯盟真正的與眾不同之處，在于遵循了“簡單而真實”的原則：“并不是一個公司向另一個屈服，而是相互尊重，保留兩個汽車商的自豪感和自我身份意識，雙方相互受益。”

“這是唯一可行的模式?？赡艹蔀槲磥砉竞献鞯囊环N模式。”戈恩告訴《環球企業家》。

1999年雷諾收購日產股權時，自己是一家財務狀況良好、但經營范圍僅限于歐洲的小型汽車公司。其時盡管日產陷入了危機，銷量和收入幾乎是雷諾的2倍。雙方既不是合并也不是合資，雷諾和日產在保持親密關系的同時，允許各自保持獨立性?；蛟S正是當時這種錯位平衡的聯盟形式，讓雙方找到了聯盟的真諦。

掌管兩家汽車公司的戈恩，并非按照傳統邏輯讓雷諾和日產共同合作開發幾款全球車型，然后使用各自的品牌去銷售。殺死一個聯盟最簡單的方法可能就是讓兩家公司的人在一起工作，尤其是工程技術人員。戈恩決定讓兩家公司各自獨立設計符合各自目標市場口味和需求的車型，同時這種符合某一地區化的設計還必須具有一定的靈活性，以便能夠經過修改后迅速滿足其他地區市場的消費習慣和趨勢，進入其他地區的市場。雷諾推出的樸實無奇的Logan就是一個很好的例子。最初Logan是雷諾針對東歐和拉丁美洲市場研發的這款車型，但在戈恩手中，它成了雷諾征服法國和其他新興市場的利器。

有時合作反而是創新的障礙。于是雷諾日產就發揮各自的特點而不是盲目的追求統一。雙方只是在規格上進行同時，而各自生產不同的產品。例如，雷諾主要負責研發柴油發動機，而日產則專注于汽油發動機。然后雙方會采購對方的產品來填補自己的空白。兩家公司加起來甚至有超過29款發動機型號。當然，為了避免沖突和浪費，除了最初制定好了方向之外，雙方的管理委員會還會定期進行溝通，以保證雙方沒有進行重復性的工作。正是靠這樣的溝通機制，當雷諾的設計師發現一款馬上投產的儀表盤與日產現有的一款產品幾乎一樣，及時做出了調整。

如何實現雙贏呢?且看這樣一個例子。有一次雷諾在韓國的子公司雷諾三星希望向海外市場出口一款基于日產車型平臺、在韓國工廠制造的車型，但遭到了日產的反對。因為日產自己已經將同一平臺的車型出口到幾個海外市場，而由于日本制造的成本較高，日產擔心雷諾三星將會影響自己的銷售。為了使雙方都滿意，經過協商雙方同意，將日產車型同樣轉移到雷諾三星的韓國工廠去生產。這樣不僅兩款車擁有了幾乎相同的成本，而且還提高了韓國工廠的利用率。

時至今日，盡管雷諾日產與通用汽車的三方結盟提議已被通用汽車董事會否決，而日產與克萊斯勒的代工協議也被雙方明確否認是在為未來的聯盟鋪墊，戈恩仍強調再尋求一個美國的聯盟伙伴是符合雷諾日產聯盟戰略邏輯的一步。眼下的市場環境顯然還無法消化如此重大的交易，但戈恩堅信，隨著汽車行業綠色革命的程度深入，研發高科技的綠色能源汽車所需的巨額成本最終將會把一家底特律汽車公司推向雷諾日產聯盟。

至于他的雙料CEO的超人角色還能承擔多長時間，戈恩的回答是，“只要有足夠的精力和動力，并獲得股東認可，就可以一直干下去?！钡矊Α董h球企業家》表示，他未來的接班人可能會有多種選項，不需像他這么勞頓：一個可能便是由兩個接班人分管兩家公司，但同時仍會有一個聯盟委員會來確保聯盟的作用。

除了過硬的業績，沒有什么比“確保聯盟是正確的方式”更為戈恩看重的了?！八麄儽仨氁俜职賹β撁俗龀龀兄Z，所做的一切都要與聯盟精神一致，這至關重要?！备甓髡f。

過程中的挑戰不難預料，但戈恩會用他推薦給自己孩子的書《心靈地圖》(The Road Less Traveled)中的觀點來提醒你，“回避問題的傾向以及由此引起的對人意志的蠶食，是人類所有心理疾病的根源。”

“CEO的職責是讓整個組織做好面臨困難的準備，并從困難中吸取教訓，正確應對，而不是確保公司沒有問題。”戈恩說