鐵甲威龍

一向蝸居本土市場的三一重工的國際化大冒險：與跨國巨頭比鄰而戰，向千億目標進軍

如果想要變成一匹狼，最好的辦法就是“與狼共舞”。

繼2006年進入印度、2007年進入美國之后，2008年5月18日，三一集團有限公司位于德國科隆的歐洲總部正式開業，計劃投資1億歐元在德國購地建廠。

這是一個頗具“挑釁”意味的舉動，因為幾個小時車程之外，就是工程機械行業巨頭大象(Putzmeister)和施維英(Schwing)的總部。顯然，這家在2007年收獲40．2億元人民幣的中國公司，想要在國際舞臺上與這些巨頭一較高低：它希望4年之后海外市場的收入能達到400億元人民幣。

挺進海外

對于中國本土市場的知根知底，是三一過去十多年成功的秘密之一，現在，當它踏入全球市場，不僅要面對不同市場的復雜性，還要面對文化的差異。

當黃劍龍2006年成為三一國際部總經理，首次去敘利亞開拓市場時，他面臨的首要問題是中國產品在敘利亞就是“質次價低”的代名詞，敘利亞人對中國品牌充滿了懷疑。在敘利亞尋找合作伙伴時，盡管三一表示只要對方有能力銷售100萬美元的機器就可以合作，但沒有一家公司表示出興趣。不愿放棄的黃劍龍在2007年打聽到敘利亞有一家客戶正在招標，于是親自率隊3次造訪敘利亞。此刻的敘利亞工程機械市場，德國、日本公司擁有主導權。在競標之初，評委們給德國的大象公司打了10分印象分、日本公司得到9分，韓國公司7分，而來自中國的三一則只拿到6分。

于是，三一不得不一再向對方說明自己擁有和美國、德國同行一樣先進的技術，但這家客戶還是疑慮重重。最后黃劍龍只好帶著客戶去迪拜參觀正在現場作業的三一機器，客戶看到迪拜很多建筑工地都在使用三一的產品，這才答應與其合作。目前三一在中東的每一個國家都有產品銷售。

黃劍龍認為，2012年三一海外收入達到400億元并非只是一個口號，“我們甚至有可能提前實現這個目標。”他的辦公室懸掛著的巨型世界地圖，映襯著這家公司的全球化雄心。

三一在海外市場的競爭策略某種意義上與通信設備行業的華為有些相似，即充分發揮民營企業的速度與效率優勢，同時依靠成本優勢和產品質量在廣闊的國際市場掘金。

具體而言，三一的國際化品牌之路通過“樹標桿”的辦法進行。三一在進軍海外市場前，會給每類產品找到一個國際上頂級的目標企業，如混凝土機械是德國的利勃海爾，挖掘機是美國的卡特彼勒。

與大多數中國企業進軍海外市場依靠低價作為唯一的武器不同，價格戰在三一被明令禁止。在開拓國際市場過程中，三一不但根據標桿設置自身產品出口質量，價格也是參照標桿，按照市場策略的不同，浮動制定。目前，在國際市場上，三一混凝土泵車的價格已經接近大象公司，超過意大利CIFA公司。“三一在國際市場上絕不會賤賣自己的產品。”黃劍龍告訴《環球企業家》。

黃劍龍認為，目前三一在海外市場面對的最大挑戰是如何應對各個國家的文化差異帶來的麻煩。早期三一在印度開拓市場時，印度分公司CEO賀東東交代秘書轉告一件代辦的事情給公司總經理Gupta先生。沒想到，這位印度人勃然大怒，甚至要把秘書轟出去。因為印度社會等級劃分很嚴格，Gupta認為由一位秘書來給他布置工作是對他的侮辱。

為此，三一在海外市場極力倡導本土化。現在，三一印度分公司400多人中，印度人就達到了300人左右。這樣做的回報是，印度市場在2007年為三一貢獻了2．4億元的銷售收入。

千億夢想

400億元海外市場收入是三一的夢想，但不是它的全部夢想。

2008年年初，三一董事長梁穩根再次重申他的愿望：三一在2012年要實現銷售收入1000億元，即三一重工貢獻800億元，金融產品與服務100億元，投資與地產100億元。

就目前來看，三一目前的經營業績距離這個宏偉的藍圖似乎還很遠。2007年，三一的銷售收入為135億元，5年內要增長800多億元，這意味著三一必須保持每年接近70％的增長。不過，也并非沒有可能，三一2007年銷售收入增幅高達65％，如果每年都能保持這樣的速度，1000億元的目標確有可能達到。

操控三一這架戰車駛向千億目標的向文波，留給外界的印象是咄咄逼人。但他也有另一面。向文波的辦公室里面有一個大書柜，里面擺滿了《MBA，精要書刊》、《哈佛管理制度全集》、《羊皮卷》、《創業足跡》和《偉大的博弈》等書籍。不過，他坦言自己讀得最多的是《參考消息》，“我讀了幾十年了。”

今年3月份，三一獲得了渣打銀行30億元的授信，表面上看，這為三一全面進軍國際市場提供了資金支持，事實上，這也是三一試圖進軍與工程機械行業高度關聯的金融租賃領域的重要標志。對于三一與渣打銀行進一步合作的可能性，向文波拒絕向《環球企業家》透露更多。不過，據記者了解，三一有可能和渣打銀行在中國工程機械行業內率先組建一家金融租賃公司。一直以來，工程機械銷售領域最大難題就是信用銷售的風險控制，依托專業的金融租賃公司這類中介機構進行的融資租賃，被公認為是最有效的解決方案。可以為此提供注解的是，卡特彼勒2007年超過400億美元的銷售收入中，其主要利潤來源并非工程機械銷售收入，而是與主業相關的其他協同產業，尤其是融資租賃等服務業。目前在整個歐美工程機械行業，融資租賃銷售已占其銷售總量的60％左右。

除了可能與渣打銀行進一步的合作外，外界對于三一在并購方面的動作也非常關注。三一最近一次嘗試并購是在今年3月份，當時三一與湖南另外一家企業中聯重科一同高調競購意大利CIFA公司。最終在湖南省政府的協調下，三一于最后一刻宣布退出并購意大利CIFA公司。“三一不會將并購作為主要的發展思路，但三一不會放棄并購。”向文波說。

但是，三年前讓向文波廣為人知的“徐工案”對三一并購有很大影響，“徐工的事情出來后，不是我們不愿意和三一合作，而是不敢和三一合作。”國內某工程機械商告訴《環球企業家》。“徐工案”固然為三一贏得了名聲，但也加劇了國內其他企業對三一的戒備之心。三一的并購之路必然要面臨許多坎坷。

“無論如何，國際化是目前三一目前最為重要的事情。”向文波說。在TCL、明基相繼在國際化道路上折戟沉沙、聯想“革命尚未成功”的情況下，三一能否給中國企業帶來驚喜，還是一個疑問。