養豬·養虎·養龍

戰略就是運用時間和空間的藝術。我是比較重視。空間喪失了還可收回——拿破侖

在消費領域，“升級”是一個廉價的詞眼。比如電腦、軟件、手機、數碼相機等等，似乎每天都在升級。弄到后來，升級不過癮，商家都像阿Q似的不斷嚷嚷著“革命了，革命了”，現在看起來，商界宣稱的革命也是每天在發生了。

升級以及更高級的商業革命的反復叫囂，讓許多人對這兩個字眼內在的“尊嚴和價值”失去了合理的敬畏。還有一個被過度濫用的字眼則是“百年企業”，我曾聽一位老板說，連某某某這樣的企業也天天喊著要成為百年企業，我自己反倒不好意思說了，意思是百年企業也不過癮了。

不管人們如何輕薄升級、商業革命和百年企業，對現今的中國企業來說，有一道實實在在的坎，就是能不能搭上產業升級這一班車。在此過程中，小到企業，大到國家，都將經歷陣痛。我發現許多企業對產業升級缺乏恰當的心理預期，尤其無法在戰略時間框架內規劃實施“拐大彎”。因為沒有恰當的準備，也缺乏耐大寒的肌體素質，許多人開始相信雪萊的詩句：“冬天已經來了，春天還會遠嗎?”人們相信或者說希望冬天的確只有幾個月，然后是春暖花開。

雪萊的詩句會一直不朽下去，但很多企業會消亡，會優勝劣汰。根據我總結中國式公司成長戰略的“蝴蝶模型”(參見本刊2008年1～2期)，公司轉型與升級可以有三種戰略選擇，分別為“養龍型”、“養虎型”和“養豬型”(列表如下)。

對蝴蝶模型來說，診斷一個組織是不是在成長，是不是在開創，有一個指針，就是觀察該組織是不是在由“術”向“法”再向“道”作螺旋式上升。所謂“術”，是一個組織短期的、往往又是不公開的策略行為。這是一個組織得以運轉的基本功。“術”可以借，比如向標桿組織學習，把人家好的東西學過來，為我所用。所謂“法”，按中國語匯就是立法定制，按西方語匯就是制度化設計、標準化設計。一個組織在成長的過程中需要不斷尋找種種更有效率、也更穩定的力量，“法”就是這種力量的源泉之一。但由于組織所處的環境永遠是變動不居的，因此“法”就必須包含“立法”(組織管理)和“變法”(組織變革)兩個方面。一個組織能成功變法，就說明該組織是有活力的，因為它具有自我更新的能力。綜合起來看，一個組織“沒有管理，就沒有現在；沒有變革，就沒有將來”。所謂“道”，是一個組織“目標、價值觀、方法、路徑”的綜合體。“道”本質上是實踐性的，就像莊子說的那樣：“道，行之而成。”一個組織總結成功的經驗和失敗的教訓，不斷加以修正，最后探索出屬于自身的成功之道，并且還能通過否定既有的成功模式，再開新局，從而走向更大的成功，最后成就“王者之道”。有一點需要特別說明，“道、法、術”雖有高下之分，但并不是相互否定的，而恰恰是“法”包含“術”，“道”則既包含“法”又包含“術”這樣一種復合結構。蝴蝶模型就此有一個最終結論：“任何不能做到‘道法術’一以貫之的組織都是不安全的。”

同時，一個組織的成長背后是由種種戰略決策加以推動的，而戰略決策遵循的是“時一信一資”往下推移的決策邏輯。其中，“時”是內因和外因結合的一種契機，而戰略決策的邏輯起點是校準時間尺度。因此，“時”針對“道法術”又有三個層次，分別為大戰略時間，戰略時間和戰術時間。也就是說，越是宏大的愿景所要求的時間尺度越長，越需要時間的積累，甚至需要許多代人的努力。“信”針對“道法術”同樣有三個層次，就是信仰、信任和信心。在“術”層面，有信心就可以了，信心的激發甚至可以用詐；在“法”層面，必須建立可長期交易的信任，尤其重要的是，信任的建立不能靠個人覺悟，而必須用制度來保障忠誠；在“道”層面則沒有信仰就不足以讓組織在大戰略時間框架內渡過種種急流險灘，很多組織屢撲屢起，信仰的力量實在功不可沒。“資”就是組織賴以發展的資源，資源整合的理念和方法針對“道法術”也有三個層次，可形象地稱之為大括弧、中括弧、小括弧。拿組織人力資源來打比方，在“術”的層次可以有種種短期行為，把合適的人弄過來干活就行；在“法”的層次，則要有完備的人力資源規劃，非有整套招聘、職權利、績效考核、獎懲的制度不行；而在“道”的層面，人力資源計劃必須擴充為一種實實在在的教育事業，要大規模地培養、定制組織需要的各種人才，并且用組織信仰武裝他們的頭腦，組織才有可能代代薪火相傳。

一個組織的艱難之處在于一定會遇到冬天，這也是組織常常早夭的原因。在冬天，幸存的組織會想辦法謀求轉型和升級，也就是說面臨著新的戰略選擇機遇。

養豬型——戰術時間：借術·用術

對于養豬型戰略來說，做公司的目的就是把公司賣掉，當然還要賣個好價錢。這與把公司作為個人事業基石的戰略出發點完全不同。從某種意義上來說，最近大寶以23億元的價格進了強生的后宮，可以稱得上是一樁好買賣。在眼下企業前程艱難的時候，我聽見很多公司老板扼腕嘆息，沒有在年景好的時候把公司賣掉，現在再想賣已經不可能了。

養豬型戰略聽上去好像有些消極，但同樣需要企業運作的全套基本功。只是相比較養虎型、養龍型戰略來說，處在一個較初級的位置，不需要有那么大的宏愿，不需要有那么深廣的長程設計，不需要在已經成功的基礎上打破原有的成功模式，通過創新繼續走向成功。就盯住眼前，把自己的一棒跑好，跑出價值來，把下一棒交給別人。

對于那些遭遇深寒而有幸繼續生存下去的企業來說，養豬型戰略不失為一種務實的選擇。因為在某種意義上，這些企業之所以遭遇深寒，也從一個側面證明它們缺乏讓企業在各種環境氣候條件下更好地生存下去的能力。德魯克所說的“企業家”實在還是別有人選。

養虎型——戰略時間：立法·變法

養虎型戰略的出發點是有強烈的基業感，想給公司打上“我”的烙印，有長期的追求。這在某種程度上也是人性使然。大混亂的歷史年代，總有無數的人想往皇帝寶座上擠，想化家為國，而不惜家破人亡。在商業社會，一個公司被另一家公司收購或兼并，也往往要掀起輿論的陣陣風濤。尤其是外資并購中國本土品牌，總讓許多中國人黯然神傷。因此，對于企業家來說，創建、發展壯大并持續掌控一個品牌會成為商業夢想的中心情節，有抱負的企業家夢想通過品牌讓自己“不朽”。

因此，養虎型戰略需要在“術”之上有立法與變法的種種努力，借以應對春夏秋冬各式時令。立法和變法一定要在戰略時間內加以展開，如果一個公司領導人想在幾個月時間內完成公司的戰略轉型，或者打造出品牌，或者把一個生產型企業轉型為研發型企業，那實在是癡人說夢。

“法”開始的時候往往非常簡單，比如劉邦入關中，把秦法全部廢除，只跟老百姓約法三章：“殺人者死，傷人者和搶劫者抵罪”。就是這樣簡單，那時每一個老百姓并不需要專門學習，就可以精通法律。

約法三章以后過了五年，劉邦消滅項羽，坐定天下了。那時，劉邦開始有一種不滿，就是那些追隨他南征北戰、出生入死的兄弟們跟他還是沒大沒小的，還是把他當哥兒們，而不是把他當皇帝，于是以叔孫通為代表的儒家知識分子有了用武之地，開始幫著劉邦“制禮”。就是要讓臣下懂規矩，怎么晉見皇帝，怎么走路，怎么行禮，怎么坐，怎么講話，怎么喝酒，都有了規矩。劉邦很高興，因為他終于找到了做皇帝的感覺。當然，“叔孫通制禮”只是西漢立法的一個側面，《史記》記載：“漢興，蕭何次律令，韓信申軍法，張蒼為章程，叔孫通定禮儀。”蕭何在秦法的基礎上，權宜于時者，作有名的《九章律》。韓信刪定軍法，將原來龐雜的182家兵法，刪繁就簡，最后定為35家。張蒼為章程，包括制定歷法和規定度量衡。所有這些制度設計最終奠定了西漢的立國規模。

按照歷史學家錢穆的說法，任何制度都不是一勞永逸的，制度用著用著就壞了。這就需要變法。中國受儒文化的影響，變法有其特別困難的地方。在儒教居主導地位之前，中國最成功的案例當推商鞅變法。再往后，鮮有立足全局的變法。漢武帝時期的桑弘羊變法，北宋的王安石變法都局限在財經領域，而且也不能說是完全成功的。

立法和變法都需要在戰略時間內展開，任何急于求成、好高騖遠都足以使種種良好的愿望走向反面。而能不能在戰略時間內考慮問題，部署實務，是判斷一個人是不是戰略人才的關鍵指標。對戰略時間的精密把握比理想主義、激情主義，比因循守舊、無為而治都要困難得多。

養龍型——大戰略時間：得道·行道

如果一定要對“大戰略時間”有一個數目字概念。就商業組織來說，柯林斯的《基業常青》提供了一個很好的范例。《基業常青》最終選定的研究樣本是18家高瞻遠矚公司，選擇的依據如下：“我們找出CEO最常提到的20家組織，擬出一份供研究的高瞻遠矚公司名單，然后剔除1950年以后創立的公司，因為我們認為如果是1950年前創立的公司，已經自行證明并非受惠于單一領導或一個偉大的構想。我們嚴格采用1 950年以前創立的標準，把研究用的名單減為18家公司，其中最年輕的公司在1945年創立(沃爾瑪)，最老的公司在1812年(花旗銀行)。在我們做調查時(1989年)，這18家公司的平均年齡是98歲。”

這些公司基本上都橫跨了整個20世紀，而整個20世紀政治、經濟、軍事、科技的發展和劇烈變動可能要超過人類歷史以前所有世紀的總和。如果再以一位領導人平均領導公司20年計算，那么這些高瞻遠矚公司已平均經歷5～6位領導人。因此，這些公司才可以真正稱得上是“得道者”和“行道者”。

我相信一個說法：任何組織作為人的一種創造，最終都是要消亡的。因此，“得道者”和“行道者”所要做的不過是盡量延續組織的壽命。只有歷史能夠提供以最大的時間縱深來觀察盛衰成敗的機會。既得道又行道的組織，不僅僅是“已經自行證明并非受惠于單一領導或一個偉大的構想”，而且是在事實上已經經歷了一個組織可能遭遇的種種重大災難，這些災難包括內部動亂、重大的決策失誤、外部競爭者的致命攻擊以及所有外部環境的重大變遷。因此，瀏覽這些組織的歷史，會給人一種“奇跡”的感覺。

如何解釋奇跡的發生，中國人有一個討巧的概念——天命。司馬遷在寫《史記》的時候，一定屢次對組織命運感到強烈的震撼，他有一個理想——“究天人之際”，就是要找到天命和人事的那一條分界線。我們普通人在做一件事心里沒底的時候，會說“謀事在人，成事在天”，司馬遷是大歷史學家，他還要追問下去，這個“人”到底怎么起作用，這個“天”到底怎么起作用，“天”和“人”都起作用，那么他們的分界線在哪里?漢高祖劉邦原來是一個農民，最后做了皇帝，你再怎么說劉邦雄才大略，還是很容易讓人產生“天命”的感覺。當然，劉邦自己也愿意大家往這方面想，于是就為這種想象有意地提供一些材料，比如說自己是赤帝的兒子，比如宣揚腿上的72顆黑痣。

養豬難，養虎更難，養龍則是難上加難

本次產業升級的大方向非常明確，就是要求企業由價值鏈的低端向高端轉移，低端是基于大量資源消耗和廉價勞動力的生產領域，高端是品牌、研發設計、流通以及服務領域。本次遭遇深寒的企業大多集中在制造領域，而原本處于價值鏈高端的企業日子就要好過得多。追究起來，要求企業向價值鏈高端轉移已有不少年頭，有許多企業在此過程中已經華麗轉身，有更多的企業滿足于還有好日子過，或者是意識不到位，或者是受制于種種現實的困難，沒能主動轉型。雖說冬天一定會來的，但冬天沒有真正到來的時候看上去就顯得非常遙遠。

公司布局“升級和轉型”絕對是戰略大轉移，需要有大愿景和大氣魄，需要經歷陣痛，需要長程規劃。公司創始人需要非常清新地拷問自己的愿景，傾聽內心的聲音。要把內心真正的聲音和外在蠱惑的聲音區分開來，不要自己騙自己。如果沒有那么大的宏圖愿景，還是老老實實地奉行養豬型戰略，畢竟養豬型戰略能夠實施成功，也是一項了不起的成就。如果此生的確是為“成一大事而來”，可以在擁有養豬型戰略全部技能的基礎上奉行養虎型戰略。養虎型戰略需要難度系數更高的全套大動作，而且極有可能“騎虎難下”，甚至“養虎為患”。在這兩種戰略之間，需要反對“戰略騎墻”，畢竟養虎型戰略不是可以靠好運氣得逞的。對于真正擁有天時，身負天命的極少數企業來說，可以憧憬養龍型戰略，在哲學層面、歷史層面尋找人生的意義，尋找組織存在的使命，披荊斬棘，經過多少代的人努力，最后成就煌煌大觀的莊嚴氣象。