玩轉(zhuǎn)職業(yè)化魔方

老板的職業(yè)化是企業(yè)職業(yè)化的標(biāo)志。老板的職業(yè)化，從實(shí)質(zhì)上講，與智商和情商無關(guān)，而是勇氣的體現(xiàn)。

說到職業(yè)化，其實(shí)是兩個(gè)層面的職業(yè)化。其一為企業(yè)員工，包括高層管理團(tuán)隊(duì)其二為老板。員工的職業(yè)化，可以用八個(gè)字來高度概括——“食君之祿，忠君之事”，意思就是拿老板的錢，就一心一意做好老板安排的事情。這里的“忠君之事”說的不是忠于某人，而是忠于分內(nèi)的事。“忠于人”與“忠于事”有著本質(zhì)上的差別，但又極其容易混淆。企業(yè)員工的職業(yè)化程度高不高，其實(shí)是由老板的職業(yè)化程度決定的。套用馬基雅維里在《君主論》中的句型來做個(gè)小結(jié)吧：老板的職業(yè)化程度決定員工的職業(yè)化程度，而不是員工的職業(yè)化程度決定老板的職業(yè)化程度。因此，本文的核心內(nèi)容是聊聊老板的職業(yè)化。

職業(yè)化誤區(qū)

老板的職業(yè)化，簡單地理解就是尊重、運(yùn)用商業(yè)法則來經(jīng)營和管理企業(yè)。

中國早已進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)，作為具有里程碑意義的西方人力資源理論、人力資本理論開始逐漸被越來越多的中國企業(yè)所接受。在這個(gè)大背景下，員工不再像改革開放前那樣終身在一家企業(yè)工作，人員的流動(dòng)也愈發(fā)頻繁。企業(yè)員工的流動(dòng)在一定程度上是完全正常的，但流動(dòng)性過高容易造成企業(yè)動(dòng)蕩，流動(dòng)性過低、人員過于穩(wěn)定也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力。個(gè)中分寸，還需細(xì)細(xì)思量。但衡量流動(dòng)性高與低的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)不只是員工在崗位上、在企業(yè)里工作時(shí)間的長短，這個(gè)話題不在本文中細(xì)述。

這里的分歧在于，許多老板誤讀了忠誠的真正含義，將員工對個(gè)人、對老板的忠誠作為晉升、評定薪酬和獎(jiǎng)金的主要標(biāo)準(zhǔn)，而不是將員工的工作成效、業(yè)績作為主要標(biāo)準(zhǔn)。這種職業(yè)化程度不高的表象，是由以下原因造成的：

首先是把企業(yè)與員工的契約型關(guān)系扭曲成君臣關(guān)系。西方的契約型關(guān)系很簡單：你到我企業(yè)里來工作，完成好你的工作，就得到事先約定的報(bào)酬。如果你完不成，對不起，老板就要考慮是否炒你魷魚了。當(dāng)然，如果你業(yè)績出色，還會(huì)有獎(jiǎng)金甚至提升的機(jī)會(huì)。而君臣關(guān)系，其本質(zhì)是扼殺人性的一種封建皇權(quán)思維，是封建統(tǒng)治當(dāng)局為了政治的需要而制定出的規(guī)則。以君臣關(guān)系來確立老板和員工的關(guān)系，老板確實(shí)可以過一把“皇帝”癮，但恐怕位子還沒坐穩(wěn)，江山(企業(yè))就不保了。江山不保了，皇帝還可以遷怒于人臣，可以殺臣子的頭。但企業(yè)要是不保，老板恐怕就要破產(chǎn)了，而員工最多是暫時(shí)失業(yè)，還有很多機(jī)會(huì)另覓明主。

其次是重用有德之人，而非有才之人。重用有德之人很有可能會(huì)對此人造成傷害，更會(huì)對有才之人造成傷害。所謂的“德”，應(yīng)該是建立在職業(yè)化基礎(chǔ)之上的職業(yè)操守，而不是通常意義上的倫理道德和被泛化了的道德觀。德才兼?zhèn)涞娜水吘故巧贁?shù)，企業(yè)經(jīng)常需要面對員工德與才不能兼?zhèn)涞膬呻y。重用有德之人，很容易造就一大批好好先生，真正能做事、會(huì)做事、敢做事的人反而畏首畏腳。

再次就是簡單看待人員的流動(dòng)問題。企業(yè)的“企”字，拆開來看，“人”“止”于此方為“企”；要是不止，就不為“企”了。那么，人為什么會(huì)來?又為什么會(huì)走?很簡單：要么圖學(xué)到知識，要么圖掙錢，要么都有。如果兩者都不具備，那么員工尤其是有能力、有才干的人為什么還會(huì)留下來呢?留下來的人，真正有能力的又有幾個(gè)呢?這種局面對企業(yè)而言，是最糟糕，或許就吻合了經(jīng)濟(jì)學(xué)里的一個(gè)現(xiàn)象：劣幣驅(qū)逐良幣。

上面所說的是老板在用人方面的一些問題，其實(shí)也是老板職業(yè)化程度高低的一個(gè)重要表現(xiàn)。

職業(yè)化典范——曹操

以老板的職業(yè)化為例，在中國古代就有很多職業(yè)化程度很高的老板(君主)，筆者認(rèn)為最典型的就是三國時(shí)期的曹操。從幾個(gè)方面可以說明曹操作為“魏國集團(tuán)”的“董事長兼總經(jīng)理”，其職業(yè)化程度就是放在現(xiàn)代也是相當(dāng)高的。

一、戰(zhàn)略決策：挾天子以令諸侯。曹操采納了謀士荀彧的建議，在許都迎漢獻(xiàn)帝，贏得了政治上的優(yōu)勢。這是曹操最為得意、最為正確的一個(gè)決策。在當(dāng)時(shí)天下三分局勢未定的情況下，各路諸侯割據(jù)一方，曹操接納了漢獻(xiàn)帝，就贏得了政治優(yōu)勢，就能打著光復(fù)漢室的旗號，名正言順地發(fā)號施令，以此從道義上、輿論上掣肘吳國、蜀國集團(tuán)。曹操深知當(dāng)時(shí)自己的實(shí)力、名望都不占絕對優(yōu)勢，迎奉漢獻(xiàn)帝的舉措讓曹操贏得了一個(gè)極其重要的政治籌碼。

二、人才任用：最早提出“唯才是舉”，并且真正將其落實(shí)的就是曹操。曹操非常務(wù)實(shí)，能審時(shí)度勢地處理人才遴選和任用上的名與實(shí)、德與才、貪與廉、高與低、叛與降的問題。

三、激勵(lì)機(jī)制：正如廈門大學(xué)易中天教授所說，曹操在優(yōu)秀員工的激勵(lì)上，也是下足了工夫。用現(xiàn)代人力資源管理的理論看，曹操這個(gè)老板真正做到了洞察人性、洞悉人心，依據(jù)每個(gè)下屬的不同偏好及功績，給予適當(dāng)、適度的獎(jiǎng)勵(lì)。僅此一點(diǎn)，就很值得現(xiàn)代的中國企業(yè)家們、老板們好好學(xué)習(xí)。

四、自知自省：張繡投降后，曹操貪戀張繡嬸嬸的美色，竟想納其為小妾，張繡感到受了侮辱，于是密謀叛變。這次叛亂讓曹操的長子曹昂、侄子曹安民、猛將典韋死于非命。按常理說，這么大的損失，在中國封建社會(huì)里，當(dāng)權(quán)者一定會(huì)遷怒他人，甚至?xí)炎约旱倪^錯(cuò)歸于他人。但曹操并沒有怪罪于旁人，而是做了自我檢討。曹操的這種敢于承認(rèn)自己錯(cuò)誤，并從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的品質(zhì)，在當(dāng)時(shí)，以他貴為諸侯的身份而言是非常難能可貴的。反觀三國時(shí)期曾經(jīng)雄踞一方的袁紹，他的職業(yè)化程度與曹操相比可謂有天壤之別。

就以上四點(diǎn)而言，筆者認(rèn)為曹操是一位非常職業(yè)的老板(君王)，他的職業(yè)化表現(xiàn)可以用12個(gè)字來概括：積極務(wù)實(shí)，審時(shí)度勢，自知之明。

職業(yè)化關(guān)口：轉(zhuǎn)換角色意識

老板的職業(yè)化問題，說到底還是老板自身的角色意識問題，就是在什么時(shí)候扮演什么角色，在什么時(shí)候做什么事情。可這個(gè)看似簡單的答案，還是有許多老板想不透。

在企業(yè)創(chuàng)立之初，根基尚不牢固，企業(yè)的所有活動(dòng)都是圍繞著業(yè)務(wù)開發(fā)而展開的。只有有了業(yè)務(wù)進(jìn)項(xiàng)，企業(yè)才能夠存活，所以在這個(gè)階段，企業(yè)對業(yè)務(wù)開發(fā)、銷售收入的追求高于一切。

當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段、趨于穩(wěn)定，度過了創(chuàng)立初期的生存掙扎之后，老板自身能力欠缺的問題會(huì)逐步暴露出來。比如市場環(huán)境發(fā)生了變化，競爭更激烈，市場環(huán)境更規(guī)范，過去的成功法則現(xiàn)在并不適用了。在這個(gè)階段，最痛苦的其實(shí)是老板。因?yàn)樗瞧髽I(yè)的締造者，企業(yè)發(fā)展了，他個(gè)人也要與時(shí)俱進(jìn)、也要隨著企業(yè)的成長而成長，否則企業(yè)只能徘徊不前，甚至有退步的風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的能力已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)當(dāng)前的要求，他很難去否定自己、很難放手去讓職業(yè)經(jīng)理人來代替他。因?yàn)榻?jīng)營企業(yè)所帶來的成就感和刺激感難以用金錢來衡量。身處權(quán)力的巔峰，又有誰能主動(dòng)放棄?

如果企業(yè)創(chuàng)始人能夠在發(fā)現(xiàn)自己能力已經(jīng)不能勝任之前意識到這一點(diǎn)，還可以有足夠的時(shí)間去物色和選拔接班人。至于是從內(nèi)部提拔比較合適，還是從外部引進(jìn)比較合適，關(guān)鍵要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，以及面臨的具體問題。但有一點(diǎn)必須清楚：如果創(chuàng)始人已經(jīng)不能管理好這個(gè)企業(yè)，又不放心交給別人來管理，那么這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)委實(shí)堪憂。做老板，尤其是做一個(gè)成功企業(yè)的老板，確實(shí)讓人很過癮，但這種快感的背后其實(shí)潛藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。中國改革開放不過30年時(shí)間，但從那時(shí)活到現(xiàn)在的企業(yè)屈指可數(shù)，其中有相當(dāng)大一部分原因就是創(chuàng)始人沒能跟上市場環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整、提升自己，最后把自己一手創(chuàng)建的企業(yè)帶入深淵。

作為企業(yè)的創(chuàng)始人、所有者，在企業(yè)創(chuàng)建成功之后，應(yīng)該好好思考自己的角色——究竟是當(dāng)董事長，還是當(dāng)CEO?如果是董事長兼CEO，應(yīng)該怎樣建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的決策機(jī)制，避免權(quán)力高度集中所帶來的決策風(fēng)險(xiǎn)?怎樣建立一套機(jī)制讓CEO與管理團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮作用?這是老板職業(yè)化的終極命題，揮之不去，也無法回避。

許多民營企業(yè)的老板習(xí)慣一枝筆、一言堂的權(quán)力訴求。客觀地說，在企業(yè)創(chuàng)建初期，這非常有效，可以提高決策效率，爭取到寶貴的商機(jī)。如果決策正確，還可以大大增加老板的權(quán)威性。而且，創(chuàng)業(yè)初期的失敗，最多是把原本就不多的投資權(quán)當(dāng)交學(xué)費(fèi)，也就是決策失誤的成本不高，也無所謂慎重還是大膽了。任何事物都有兩面性，一枝筆、一言堂最大的隱患在于決策權(quán)全部集中到老板一個(gè)人身上。當(dāng)企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)初期的生存困境，步入成長期的時(shí)候，老板就應(yīng)該把決策權(quán)適當(dāng)下放，特別是重大的投資決策、高管團(tuán)隊(duì)的人事任免、薪酬福利的調(diào)整等。老板在做出重大決策的時(shí)候一定要廣泛聽取高層管理者的意見，并做出系統(tǒng)、科學(xué)的論證。換言之，可以大膽假設(shè)，但一定要小心求證，否則一旦決策失誤，所交納的“學(xué)費(fèi)”很可能高到讓企業(yè)無法負(fù)擔(dān)。

企業(yè)家的職業(yè)化，與君主的職業(yè)化有許多相似之處，都有一個(gè)核心的共同點(diǎn)：實(shí)事求是，勇于承認(rèn)自己的不足。要做到這一點(diǎn)非常困難。因?yàn)檫@樣做是要克服人性中的弱點(diǎn)，去否定自己的不足，讓自己的缺點(diǎn)與不足暴露在陽光下。古今中外，能做到這一點(diǎn)的人鳳毛麟角。

蛇經(jīng)歷一次蛻皮才能夠長大幾分，而成長的代價(jià)，就是一次次痛徹心扉的蛻變。企業(yè)的問題，首先是企業(yè)家的問題，要解決企業(yè)的問題，首先要解決老板職業(yè)化的心態(tài)問題。這個(gè)問題解決了，才有可能解決經(jīng)營、管理中所遇到的種種問題。