集權與分權的美麗耦合

孫中山先生在《三民主義》中提到，外國人說中國人是一盤散沙。他沒有說是哪個外國人，也沒有提到就什么事情得到散沙的結論。但是，這個說法由于其形象的比喻流傳廣泛，以致后來中國人特別注重強調團結，強調群體的一致性，就是以不再被說成是散沙為目標所做的努力。

20世紀初，美國國民每人每年平均移動498公里，而同時代中國國民平均每年移動14公里，美國人的遷徙距離是中國人的35倍。當然，主要原因可能是因為美國修建了四通八達的鐵路，讓更多的人有能力到處遷移。但是，美國人主要是從歐洲乘船到達美國的歐洲人卻是事實，因此，如果說美國人更喜歡到新的地方落腳應該是符合事實的，是有著歷史傳統的。相反，中國人通常一生都在一個地方，甚至在方圓不超過十幾公里的范圍內居住，生生不息。這樣看來，更加能夠用沙子為比喻的應該是到處流動的美國人，而不是中國人。

沒錯。實際情況的確如此。其實，也恰好是美國人更加缺乏群體的組織性、紀律性，才導致美國的有識之士、學者、專家等不斷為提高美國群體的組織性、團隊精神、互相配合能力而吶喊、研究、著書立說，同時，還有美國企業家身體力行地組織美國人進行人類從未有過的龐大規模的合作生產，從中不斷磨練各種組織學說，并在兩次世界大戰中，通過軍方高級將領的進一步完善，形成了更加系統的群體組織理論，甚至可以做到在效率、效用兩個方面齊頭并進。

如此廣泛的多種目的的組織實踐，完善了多種組織形式以及對群體組織的管理工具，涌現出批量的理論大師及廣泛的理論。這些理論在各種不同大小的群體、不同場合、不同目的、不同性質的情況下都得到過試用和調整，甚至可以做到根據短期目標和長期目標的情況來調整組織的結構、層級以及指令的發布順序、發布范圍，并可以做到對大規模組織的控制如同控制一個人一樣自如。這些批量涌現的理論大師有彼得·德魯克，費雷德里克-泰勒，亞伯拉罕·馬斯洛，赫伯特·西蒙等。與此同時，身體力行的企業大師級別的人物有鋼鐵大王安德魯·卡內基，石油巨富約翰·戴維森·洛克菲勒，連鎖之王薩姆·沃爾頓，汽車之神亨利·福特，電氣“中子彈”杰克-韋爾奇，硬件宗師托馬斯·約翰·沃森，軟件帝王比爾·蓋茨，以及管理創新大師艾爾弗雷德.P.斯隆。斯隆曾擔任通用汽車公司總裁長達23年。

如果對照這些大師們對大型群體的組織以及控制和管理的實踐、理論來看，中國的諸多企業家和那些所謂的企業管理學領域的教授都只能是望其頸背了。當然，用100年的差距進行跨越時間、跨越空間的比較，對中國的企業家確實有些不公平，不過，既然我們不否認美國商業社會起步早，對人類群體組織的研究和實踐開始得早，進行得早，理論基石完善，實用工具豐富，那么，我們的企業家確實應該“站在巨人的肩上”，扎實、虛心地學習其核心，運用其工具，理解其本質，領悟其思想，并計劃用一定的時間來實踐和建設中國文化、中國社會基礎上更加有競爭力的群體組織理論以及成功的企業群體管理實踐樣板。

亨利·福特是從1910年開始進行大規模汽車生產的，到1913年，他已經擁有了1.3萬工人，并通過2％的機械師和副領班對他們進行高效率的管理和控制。當時福特眼中閃爍著興奮的光芒，得意地對媒體記者說：“我聽說有這么一種說法，事實上，我相信這是當前比較流行的看法，即認為我們的工作中不需要技能。事實并非如此。我們將更高水平的技能應用到計劃、管理以及工具制造當中，結果是那些不熟練的工人也從中獲益。”福特的一言一行、～舉一動都被另外一個人看在眼里，記在心里，而且在其基礎上不斷思考，不斷進行否定之再肯定，再求證，再觀察。這個人就是當時為福特提供汽車關鍵部件軸承的供應商，艾爾弗雷德.P.斯隆。

如果說美國企業群體組織管理大師分學術界的學者以及企業界的領袖兩類人，那么，這兩類人都肯定的人就是斯隆，他既具備教授級別的學者的縝密思維，同時也具備實踐家的魄力、勇氣，以及推動理論落實的機會、力量。

《組織研究》——來自實踐的思考

1920年，美國企業界應該牢記這一年，美國管理學術界也一直牢記這一年。因為這一年的秋天，艾爾弗雷德.P.斯隆遞交了日后他賴以不斷實戰的基石——《組織研究》。這個2萬多英文單詞的研究論文在任何一個學府都可以讓斯隆得到管理學博士導師的資格，而且是不用答辯的。這個文章是與物理學中愛因斯坦的相對論并行的劃時代的著作。這個著作向世界宣告了斯隆在大規模群體組織管理以及控制方面的創造性天才實力，并從此奠定了通用汽車后來100年發展的戰略藍圖。而當時斯隆僅僅是通用汽車的高級副總裁。

《組織研究》是一本罕見的商業著作，管理學的圣經。它作為管理理論和實踐的試金石和奠基石的地位經久不衰。《組織研究》詳細說明了在不毀滅構成市場經濟基礎的自身利益的刺激或者創造性的火花的前提下，如何高效管理、控制一個超過5萬人的公司。

斯隆透徹思考了大型群體組織面臨的困境，認為必須讓關鍵的管理人員為他們管理的業務負責，同時讓他們在取得的成功中得到獎勵。如果不能對這些人施加責任并給以獎勵，他們就沒有自由或者動力進行創新，并且會嚴重影響組織整體的贏利能力。與此同時，這些關鍵業務主管還必須遵循以促進公司整體贏利能力為目的的更高的戰略意圖和組織效率。斯隆利用《組織研究》表述了如何來創造一個理性的、分散化的公司結構，使它既有自治性，又有高效的創新能力。不夸張地說，《組織研究》是資本主義最近百十年來輝煌發展史的開山之作。

斯隆的《組織研究》是這樣開篇的：“本研究的目的是建議通用汽車公司建立這樣一個組織：將權力下放到各個業務部門，協調每一個分支機構，同時不破壞開展工作的效用。”

在斯隆的《組織研究》中有兩個重大的基本原則，這兩個原則奠定了美國企業日后群體化組織管理和控制的核心基石。

第一個原則是有必要保持那些管理分散化業務的人員即分支機構負責人的獨立性，這些機構包括零件生產企業以及各種技術研究機構、貸款業務機構、財務機構等。

第二個原則是有必要對這些眾多的、分散化的業務和部門實施高效的、集中的監管。

這兩個原則發展為兩個絕對必要。第一個原則引申出：絕對不應當限制每一個業務部門的最高管理人員的職責，從而使其可以發揮完全的主動性，并獲得邏輯上成立的必然發展。第二個原則引申出：特定的中央組織職能對于合乎邏輯的發展以及公司活動的適當控制是絕對必要的。

以上兩個原則以及兩個絕對必要其實就是一對矛盾體，用中國杰出的政治家毛澤東的“矛盾論”觀點來看又是如此完美與對立統一。斯隆表示，每一個業務部門的最高管理者“絕對不應當受到限制”，然后又說“特定的中央組織職能是絕對必要的”。日后40年，斯隆在他另外一本暢銷管理著作《我在通用汽車的歲月》中寫道：“看到這些自相矛盾的語言，我不禁莞爾，而正是這種自相矛盾的語言才正是問題的關鍵所在。”

《組織研究》是針對通用汽車公司的各個子公司尾大不掉的問題而提出的，但是這份研究報告卻沒有簡單地認為集權的方式能夠解決問題，相反，斯隆主張以各子公司的自治為前提，加強中央組織與每個分支機構的協調控制。

當然，斯隆在兩個核心原則之后又寫下了五大本質目標，分別如下：

一、確定構成公司活動的每一個部門的機能，不僅包括相互之間的關系，而且包括與中央組織的關系。

二、確定中央組織的地位，協調中央組織與公司整體之間的關系，保證它能夠行使必要的、合乎邏輯的作用。

三、公司的總裁作為最高管理者集中控制所有的管理職能。

四、盡可能地限制直接向總裁報告的管理人員數量，目的是使得總裁能夠更好地指導公司的整體政策，而不是陷入本應可以安全地授權給執行官處理的重要性稍低的事務之中。

五、為每一個分支機構提供財力，這樣所有其他的分支機構只能以顧問的方式提出意見，從而保證每一個分支機構的發展對公司整體返回建設性的作用。

為了避免被誤解為加強集權，斯隆再次強調要保留各運營部門的自治，維護各分支機構首席執行官的權威。他認為：“分支機構首席執行官制定其具體部門的所有政策，只服從總裁的管理控制。每一單位首席執行官的責任是絕對的，并要求他充分發揮其主動性和能力使其運營達到極致，并對所有的成功和失敗負責。”

在斯隆列舉的一系列的目標中隱藏著一種全新的公司音樂，一首有控制的，分散化的生產、經營、管理的交響樂，在這首交響樂中，演奏大師能夠獲得獎勵和反饋，樂隊的指揮也能得到應該的尊敬。交響樂是西方引以自豪的群體組織形式之一，法國人曾經提到，從來沒有見過五個以上的中國人一起唱歌，也可能因此引發了中國人散沙的說法和聯想。

《組織研究》在兩大原則和五個指導目標的細節后，附加了一個令人眼花繚亂的組織結構圖。斯隆在結構圖中畫了89個框，縱橫交錯的復雜程度不亞于英特爾CPU中的電子線路板。

當時通用汽車的董事長皮埃爾·杜邦深深知道自己收到了一個具有什么價值的文件，他決定給斯隆實施《組織研究》中提到的一切想法的機會。

1920年12月29日，在杜邦的全力支持下，通用汽車公司的董事會全盤接受了《組織研究》計劃，同時授權斯隆實施這個計劃。歷史上有許多成功的企業家，也有許多成功的企業管理教授，不過斯隆是唯一一個在自己的學術論文上進行實踐答辯的學者，也是唯一一個用實踐來驗證自己論文的行動者。

斯隆用了3年的時間，實施了《組織研究》中九成以上的計劃，并落實了其中所有的目標，1923年，汽車市場已經由福特絕對領先到通用占有半壁江山了。

讓經典理論落地

斯隆的《組織研究》并不艱深，也不算是晦澀，都是來自實踐的思考，以及對實踐的總結和提煉。正是這些樸實的思考，成就了通用汽車至今的基業長青。即使在斯隆于1966年去世后，這個理論仍然香火不斷，綿延不絕，讓美國許多企業家找到了大規模群體組織管理和控制的法寶、工具、圖標和理論依據。這個理論對企業界和理論界產生的影響是如此深遠而巨大，從而讓彼得·德魯克有機會在通用汽車的基礎上撰寫出38本管理學巨著，從而讓馬斯洛從容奠定其組織中人的動機的五層金字塔學說；從而讓薩姆·沃頓自如地建立其連鎖帝國，通過有效的層級來組織大范圍的、多種類的商品，搭建人員的高效、有序管理模式：從而可以讓比爾·蓋茨能夠輕易找到組織高智力人員的核心法寶從而讓流暢而龐大的IBM帝國在不同領域自由轉換角色。

同樣，我們秉持思考、理性可以提高管理水平的信念，堅定地認為，斯隆的《組織研究》同樣可以啟發今天中國的企業家，同樣可以給在從低價向價值提高轉型過程中仍然經受陣陣劇痛的中國企業家一些實戰的指導，一些實用的工具，一些實際的作用。

當衛哲從對百安居的簡單勞動力進行有效管理轉換到對阿里巴巴的高智力復雜工作人員進行管理遇到疑惑和挫折時，是否能夠從斯隆的《組織研究》中找到靈感?當馬云縱橫自己的“達摩五指”——其旗下五個獨立事業部的時候，是否可以從兩大核心原則中得到真傳?當任正非第三次警告華為冬天的時候，是否能夠從斯隆對不同業務部門的矛盾對立統一的思想中找到共鳴?當柳傳志醞釀著其企業家生涯最后一次大動作的時候，是否給接班人一本能夠延續聯想控股至少50年成長和發展的經書?當張瑞敏躊躇滿志準備再次迎接國際化挑戰的時候，是否能夠更加深入地理解美國員工的群體組織形式與中國員工群體組織服從形式的本質不同，從而可以升華到一個更加寒冷的高度看到大規模企業競爭力的提高?

以上一切都取決于中國企業家如何繼承已經被論證成功的、有效的商業管理學遺產的問題，也涉及如何看待古為今用、洋為中用的思想觀點。當然，在這個過程中，也無法避免地要克服從農業文明到工業文明一定會遇到的挫折和障礙，包括思想上的、意識形態上的，以及習慣的、文化的、傳統的、陳舊的一切拘固。這一切的一切，《組織研究》都提供了思考的典范以及實踐的手冊。

中國企業界目前所遇到的境況依然是有組織卻沒有形成組織的核心原則。有厚厚的條例卻沒有實用的階段性目標的發展過程說明；有侃侃而談的CEO，卻沒有系統、有思考深度的綱領性文件：能夠不斷呼吁和警告冬天的來臨，卻沒有有效的、有眼光的戰略規劃，為企業風云人物歌功頌德的書籍泛濫，卻沒有一本理性的、符合長遠發展邏輯的有啟發的思想論著；有一年一度的經濟人物，卻到處是華而不實、大而不強、簡單勞動的許三多。

孫中山先生曾經用三民主義來引領中華民族的前途，曾經用散沙論來告誡國民要團結起來。其實，在21世紀的今天，用什么樣的方式團結其實已經并不重要，我們更應該做的是組織起來，高效而有創造力地組織起來。依靠個體已經不能在專業化分工的社會中體面地生存了，依靠群體組織，將有不同觀點、不同見解、不同經歷、不同背景的人組織起來，進行復雜的群體團隊工作，并系統地實現和落實嚴密的、符合邏輯的計劃，才是提升企業競爭力的根本。

當輝煌的北京奧運會閉幕的時候，我們不妨比較一下中國團體項目的金牌數以及個人項目的金牌數，也許我們從體育競技中對群體組織管理領會得會更加深入一些，更加持久一些，更加廣泛一些。那么，奧運會帶給我們的就不僅僅是國民體育盛世的時代標志，還可以是國際企業競技奧運會的新紀元。

從打造中國企業真正的實力、體力開始起跑吧。

讓中國人真正組織起來，讓組織耦合出更美麗的絢爛!