奧林匹克公司：五環旗下的商業帝國

2008年8月8日晚8時，現代奧運即將在北京迎來自己的112歲生日。北京奧運會是歷史上耗資最龐大、協辦城市最多、參賽國家和隊伍最多的一屆奧運會。也是歷史上第一次在一個人口最多的國家中舉行的奧運會。北京奧運會也必將成為中國崛起道路上的一個史詩般的豐碑，因其見證了東方文明與西方文明的一次重大碰撞與交融而成就榮耀。此刻，懷著矜持和驕傲。奧林匹克一這個永葆青春百年老字號又將在舉世矚目再一次張揚澎湃的活力。也可以說，國際奧委會，這家世上最不可思議的“公司”，又一次把自己的“產品”——奧運會推向歷史的另一個頂峰。

18世紀80年代中期，顧拜旦發現了奧林匹克品牌的巨大價值。在他的不懈努力下，1894年，美國、希臘、英國、德國等二十幾個國家的代表一致同意創建奧林匹克公司。首屆董事會一國際奧委會由15人組成。維凱拉斯擔任董事長(奧委會主席)。顧拜旦任董事會一國際奧委會的秘書長。

經過幾十年的發展，奧林匹克公司的運營已經越來越規范，生意也越做越大。到現在，作為一個只有200多人的小組織，奧林匹克公司管理著世界上最大的項目；經營著世界上最知名的品牌(據調查，有94％的人能夠正確識別出五環標志)；有著讓人艷羨的贏利水平(上屆雅典奧運會為奧委會帶來了近15億美元的收入)。而且，奧林匹克公司也是全球最國際化的公司，它在全球205個國家和地區部開展業務(國際奧委會成員的數量)。奧林匹克公司還是顧客最多的公司，在上屆雅典奧運會，有近40億觀眾觀看了比賽。奧林匹克公司還是影響力最大的公司之一，商業巨擘甚至是大國政府也得完全按照它的計劃和安排行事。

作為全球第一的奧林匹克品牌如何在一百多年的歷史中保持品牌的活力和影響力?這家奧林匹克公司又是如何通過愿景和整合(虛擬經營)的力量，以其非商業價值(人文價值)，讓所有現實和潛在的市場合作伙伴日益推崇的同時，成為無可爭議的品牌管理標桿?當我們把“借鑒也是一種智慧”當做一條人生的箴言。那么，就讓我們以關注、信服、追隨、踐行來對待標桿帶給我們的新的思維方式和啟迪吧。

奧林匹克公司的成功基石

相信所有的企業都會夢想成功，而事實上，但凡成功的企業光環的背后大多掩飾了一條崎嶇坎坷的泥濘小路，只有當他們走出泥濘踏上坦途的時候，才有權利慶幸自己選擇了一條正確的路徑，也因此有了崇拜者的鮮花。

奧林匹克公司也不例外。縱觀顧拜旦的奧林匹克戰略，其之所以能夠成就輝煌的幾個要素非常值得研究。

普世的理想高度決定商業未來

一個企業的戰略高度與創始人對公司的定位和理解息息相關，有的可以高舉高打，有的卻只能慢慢積累，不同的視野和背景決定了行進的每一步足跡。

皮埃爾·德·顧拜旦之所以能夠站在歷史的高度創建奧林匹克公司這與他個人的視野和家庭背景密不可分。1863年1月1日皮埃爾·德·顧拜旦出生于法國巴黎的一個貴族家庭，承襲男爵頭銜，擁有可以出入上流社會的入場券。同時，他從父母處繼承了大筆的遺產，這些都為顧拜旦發展自己的愛好、實現自己的價值理想奠定了良好的物質基礎。正是源于這樣的背景，他才得以站在古代奧運會的遺址上“著手恢復奧林匹克古代光榮的歷史。”

奧林匹克公司創辦的開始是沒有商業目的，這點可以從顧拜旦所處的歷史背景中挖掘到線索。法國當時剛剛結束了普法戰爭，一個自以為擁有歐洲最輝煌文明的帝國被一個小小的普魯士擊敗，這讓法國的民眾心理很受傷害，整個國家迫切需要找到一種能夠重塑民族自豪感和希望的信心基石。顧拜旦也不例外。

在振興民族自信心的動力驅使下，顧拜旦萌生了教育救國和體育救國的思想。1888年，顧拜旦出任法國學校體育訓練籌備委員會秘書長，并發起成立了第一個“全法學校體育協會”，設立了“皮埃爾·德·顧拜旦獎”，以表彰最優秀的運動員。1891年，在顧拜旦的奔走呼吁下，弘揚奧林匹克精神，舉辦世界性奧林匹克運動會的目標為越來越多的法國民眾所接受，顧拜旦出任法國田徑協會秘書長。

從某種意義上講，顧拜旦的動機是完全的民族主義驅動，絲毫沒有商業目的，因此顧拜旦的這一主張也獲得了廣泛的社會支持，正應了那句話“越是民族性的，也越是世界的”。而后來奧林匹克公司商業上的巨大成功完全是顧拜旦這一民族理想的副產品，這點即使是他本人也絲毫沒有想到。

事實上，很多企業的巨大成功更應該歸結成為一種價值理念、一種文化的成功，商業不過是企業實現目標的技術手段和過程，純粹功利色彩的企業是很難達到如此高度的民眾認同的。只有秉持并推行這樣理念的企業，才能夠將自己的小我融入到永無止境的全人類的大我實現之中，企業才能獲得生生不息長遠發展的源動力。

從這種意義上講，奧林匹克公司的商業成功是一種偶然，是顧拜旦民族主義理想的自然實現，這對于當下中國企業所面臨的社會現實——激烈變革與社會矛盾相互交織沖突的大背景下，企業應該如何定義自己的商業價值和社會責任是具有及其強烈的警醒意義的。因此，我們在對成功的企業研究中，除了吸取和借鑒商業模式等技術層面的基因外，更需要挖掘商業成功背后的非商業動力，這樣才能從更普世主義的本源上找尋到成功的內在基礎。

制定和維護規則是聚寶盆的基石

企業的成功是一群具備共同價值追求的人的成功。除了價值理想的高度和堅持外，商業的手段是這一目標成功實現的助推器和放大器。

事實上，奧林匹克公司成立之初，其商業模式是十分模糊的，產品也存在著很多缺陷，比如比賽項目不固定、缺乏規范、場地設計不統一等。奧林匹克的發展非常艱難，在磕磕絆絆中蹣跚前行，這點非常類似曾經互聯網泡沫期下海沖浪的網絡公司。

更嚴重的是人們對奧林匹克精神的認同尚需時日，對于接受奧運會這種國際性的文化缺乏必要的思想準備，所以顧拜旦的主要精力都放在推廣普及自己的價值主張上，不僅創辦雜志，還四處發表演說尋求各個國家的支持。

1908年倫敦奧運會是公司發展史上的一個重要里程碑。“重要的不是取勝，而是參與”的標志性口號讓人在幾秒鐘內立即明白奧林匹克公司倡導的理念和愿景，奧林匹克也隨之獲得了更廣泛的普及和認同，品牌的張力得到了緩慢實現。

但是，在隨后很長的時期內，奧林匹克仍然處于一種有品牌沒有商業模式的尷尬狀態。是薩馬蘭奇打破了現代奧林匹克的商業禁錮，他設計了奧林匹克的TOP(The Olympics Partner)模式，將各個國家奧委會的所有權力捆綁在一起以求完成商業實現，而尤伯羅斯更是讓1984年洛杉磯奧林會成為“奧運大逆轉”的開始，政治、經濟上的成功讓曾經連年虧損、經營混亂的奧運會格局被打破，國際奧委會IOC也真正成為能量巨大的國際體育管理巨人。

事實上，也是這一模式的確立，以TOP為首的官方贊助商們的權益才得到了保護，奧林匹克才在商業力量的推動下迅速成長：同樣，國際奧委會也嚴格堅守了最后的倫理底線，不讓贊助商商業影響滲透到奧運賽場，客觀維護了聚集在五環旗下運動員和觀眾的利益，保證了品牌的民眾基礎。

兩者相互制約同時相互促進，共同成就了今天奧林匹克的繁榮。而從商業的角度來看，雅典、鹽湖城、悉尼這幾屆奧運會都堪稱奧運會歷史上最成功的產品。人們對奧運會的興趣也處在歷史上的最高點，電視轉播收視人數連創新高，在北美和歐洲這些主要市場，連2012年的奧運會轉播權都已經售出。

保持奧林匹克的價值觀和基本道德準則，滿足民眾和商業的綜合需求，而不是將其出賣給貪婪的欲望，這一切的實現都是根源于對制度的堅決捍衛和嚴格遵守。比如1 984年尤伯羅斯接受競標價格更高的富士，而將美國本土公司柯達踢出局，以及對游泳場館“麥克唐納”(麥當勞的音譯)的命名等，奧委會一直恪守了任何侵犯奧運會權利的行為零容忍的態度。贊助商和觀眾都是奧林匹克的資產，只有通過精心的管理以及長遠的合作，才能將此維系下去。

中國有句老話，“沒有規矩無以成方圓”。一小群人成功其實就是將自己價值追求放大到更廣泛社會意義上的成功，所以必須維護不同群體的權益和訴求。沒有對此的捍衛，很難想象奧林匹克會受到如此的追捧。在此，奧林匹克以其嚴格而苛刻的遵守為商業規則樹立了標桿。

反省中國歷史上商號、商幫的興衰，無一不演繹這價值理想和規則底限之間的沖突激蕩。而現實中一些企業以自我利益為最高目標，肆意踐踏商業規則和社會賦予企業的價值實現，怎能取得長遠的發展和廣泛的社會認同。“自古不謀萬世者，不足謀一時：不謀全局者，不足謀一域。” 構建并恪守健康的商業準則，也是在構建自己生存的基石。

事實上，當我們能夠透過這些成功企業的光環，看清他們之所以能夠成就偉大今天的每一要素的時候，我們距離開啟希望之門的距離才會越來越近，我們才可能跳出他們成功的局限而走出自己的創新之路，因為頌歌只能給那些已經攀登到頂峰的英雄，而更多的登攀者，需要的是堅實的腳步和不屈的目標。而這，才是我們解讀經典的本源。

主持人語：每四年，五環旗總要在舉世的注目下高高升起。炫目的人文理念光暈中。五環旗作為一個商業帝國的象征，那燦燦金色的光環同樣也光芒萬丈。那么，奧林匹克公司如何一次次賺得盆滿缽滿。成功完成一個個將品牌信仰、客戶資源和商業組織能力完美結合的戰略行動?

解密奧林匹克公司“煉金術”

奧林匹克公司，商業帝國……這里，我們力圖用最媚俗的商業詞藻來詮釋和解構奧林匹克這一全球最具感召力的、經營最成功的“非商業”品牌。但在內心深處，我們卻更愿秉承一份無尚的景仰與虔誠，來追尋奧林匹克步入輝煌的”煉金“之術。畢竟，奧林匹克是特殊的，它不僅僅是當下最炙手可熱的財富加速器，也不僅僅是跨文化傳播的，最廣為推崇的品牌管理標桿，它無以倫比的魅力與光暈，乃至其蘊涵的人文價值不只宣示了體育運動自身的魂魄與至臻化境，更是全人類共通的精神財富與心靈家園的終極歸宿。君不見，奧運會——奧林匹克母體上衍生出的具有無瑕觀賞性的文化產品——不讓全球40億虔誠的“信徒”在四年翹首企盼的輪回中，沐浴奧林匹克這一“儀式消費”祭典中最神圣的文化洗禮與精神召喚。

可以說，奧林匹克具有天然的、與生俱來的盈利秉性。早在1896年的第一屆雅典奧運會上，奧組委就通過銷售奧運會郵票籌集經費。此后，紀念幣、吉祥物等奧運主題產品的開發與創新，都為奧林匹克運動的發展創造了非凡的經濟價值。但是，真正為奧林匹克開啟財富之源的功勞簿上，卻必須銘記3位體育巨擘的歷史功績：薩馬蘭奇、霍斯特·達斯勒、尤伯羅斯。試想，如果沒有薩馬蘭奇這位偉大舵手力挽狂瀾于大廈將傾的革故鼎新，奧林匹克這艘行將枯朽于自戀的航船或將迷失在“烏托邦”的氤氳大海；如果沒有營銷鬼才霍斯特·達斯勒有關建立奧運市場營銷計劃的神來之筆，沒有美國商人尤伯羅斯對于奧林匹克商業價值開發具有轉折意義的乾坤一擲與成功實踐，很難想象今時蒸蒸日上的奧林匹克公司能夠駛上品牌價值倍增的快車道。正是有了這股戮力于將奧林匹克人文價值與其巨大商業價值完美融合的風氣之先，電視轉播權捆綁銷售計劃、TOP贊助商計劃、授權經營、托管經營，乃至超邊界的虛擬經營等標桿式的品牌經營模式創新，才能成為坊間津津樂道的營銷經典，從而構建起奧林匹克清晰的盈利模式和巨大而廣泛的影響力，將這一典型的非營利組織經由“被動—參與—主導”的品牌資產經營軌跡實現了品牌化組織的歷史嬗變。

CEO品牌資產管理有限公司首席品牌架構師楊曦淪先生曾經精辟地指出，奧林匹克利用自身的品牌銷售了三種虛擬的東西：一是注意力，二是價值觀，三是體驗感。筆者早先亦曾論及，在奧運會、企業、消費者三位一體的品字形結構中，要想臻于美學中和諧、自然的至高境界，需認真體悟如下公式：絕配=奧運文化+品牌真韻+消費者真性情。說白了，以筆者觀之，奧運營銷無非就是以奧運為舞臺，以企業品牌(產品)為道具，使消費者融入其中，不僅要娛樂消費者，還要使他們參與其中，學習新穎而多元的體驗活動，以奧運文化與企業品牌之美感動消費者心靈，從而產生出畢生難忘的情感體驗。今時，站在奧林匹克公司的視角，比照楊曦淪先生如上的闡述，或許筆者當時的論斷忽略了奧林匹克品牌資產價值一飛沖天的另一個推手：媒介資源的融合。

奧林匹克品牌資產經營是一個將品牌信仰、客戶資源和商業組織能力完美結合的戰略行動。有鑒于此，奧林匹克應是多元價值創造與融合的產物，由此我們可基于此藍本對奧林匹克公司的盈利模式予以清晰的構建，見圖1。

奧林匹克卓絕的盈利能力立基于其無可匹敵的品牌影響力，而其影響力的構建過程以及多元價值的創造過程，則呈現出一種典型的“二元市場”。從社會學和經濟學的角度看，奧林匹克的影響力可分為社會影響力和市場影響力兩大類。而從市場營銷學的角度看，奧林匹克公司產品的消費者同樣具有二元性：普通受眾、TOP贊助商等各個層級的奧林匹克合作伙伴。

奧林匹克公司產品售賣的第一階段可以看做是電視媒體利用原材料(奧林匹克節目)制造產品(受眾注意力)的過程。本質上看，此階段是奧林匹克公司構建社會影響力，進而創造公共價值的過程。所謂奧林匹克的社會影響力，是指奧林匹克作為受眾了解和體驗其品牌精髓以及滿足文化、審美、需求等產生的對于社會的影響力度。同時，借助媒介資源的整合效力，第一階段也是傳播奧林匹克主義崇高理想，彰顯其獨一無二之全球性人文價值的過程。

奧林匹克公司產品售賣的第二階段才是合作伙伴實現品牌價值轉換，進而獲取社會和經濟效益、創造私人價值的過程。不難看出，有別于一般的有形產品，奧林匹克公司市場影響力的構建過程，實際上是奧林匹克公司將凝聚在媒介產品上的”虛的”注意力資源出售給合作伙伴的售賣過程。

從圖1分析可知，奧林匹克公司市場影響力的構建依托于其巨大而廣泛的社會影響力，或者說，私人價值的創造能力依托于公共價值的創造水平，而對于奧林匹克而言，公共價值的源泉則來自其差異化的人文價值。一般而言，社會影響力越大、人文價值和公共價值越高的品牌(如奧林匹克公司)，其市場影響力也越大、私人價值也越高。

由此可見，奧林匹克公司品牌經營的秘訣就在于：奧林匹克的理念團結了奧林匹克大家庭的所有成員，制造出了這個世界上最富吸引力的“產品”——奧運會。由于這個“產品“吸引了全世界的眼球，因此電視機構愿意花巨資購買這個”眼球價值”并將其轉賣給廣告商：同時，奧林匹克公司又把企業文化——奧林匹克主義這一全球認可度最高的價值觀，賣給了TOP贊助商，從而實現了商業企業人文價值追求與奧林匹克經濟價值需求的完美結合。正是通過這樣的良性互動與循環，方使奧林匹克公司借助出售電視轉播權和實施TOP贊助計劃的雙引擎，為奧林匹克運動的可持續發展提供了強健的資金支持。

毫無疑問，21世紀最稀缺的營銷資源將是消費者的注意力，眼球曝光率將成為企業開啟消費者心靈之窗的第一要務，而奧運會恰恰就是這樣一個天然的眼球聚焦鏡、絕佳的曝光倍增器。有數據顯示，2004年雅典奧運會開幕式，來自全世界300個頻道對其“集中轟炸”，當時全球觀眾的總收視人數達到40億——這就是奧運，能夠將全球60億人口中的三分之二匯聚在一起，共同關注一件事。無怪乎，奧運五環標志、名稱等奧運營銷資源的壟斷性開發，能夠成為奧林匹克公司招商過程中最炙手可熱的籌碼，而奧運合作伙伴(The Olympic Partner，TOP)這塊金字招牌則成為各路英豪苦心孤詣競逐的皇冠。

2008，北京奧運，華夏神州再次開啟奧林匹克的曠世盛宴。足以慶幸與自豪的是，北京奧運，我們在現場……

主持人語：談到品牌運作與管理。恐怕很多人都會覺得繁復無比，望而生畏。但事實上，太陽底下沒有新的東西。同樣。奧林匹克的品牌運作也沒有什么獨門秘方，把復雜的問題簡單化、把簡單的事情做到極致。這就是成功的秘密。

至簡至極的絕招

在古龍先生的《多情劍客無情劍》當中，有一個名叫“阿飛”的絕世劍客，自從他能拿起兵器他只練一種武功，就是拔劍；他也只有一個招式，就是刺，但“天下武功，唯快不破”，他的武功盡管簡單但是有效，別人根本看不清他如何拔劍和劍的樣子就已經被洞穿了咽喉。從這個角度看，阿飛的劍法與奧林匹克的品牌運作方式有著驚人的類似，一個是只練“三板斧”——找到一把適合自己的劍、只練拔劍、出劍，另一個是關注三件事——營造品牌信仰、經營品牌資產、持續改進，簡單說來就是“三化”：第一是文化，第二是簡化，第三是變化。

鑄劍——賦予品牌獨特的文化，獨特的信仰

傳說中，神兵利器與普通兵刃的區別，就是神兵要有靈魂。這就是說，凡鐵有了靈魂就是神兵。同樣，品牌有了信仰，才能成為真正的品牌。

品牌，既是個產品符號、企業符號，也是個文化符號。對品牌而言，文化不是萬能的，但品牌成長離不開文化是萬萬不能的!而奧林匹克就是將品牌與文化、信仰完美融合的一個典范。在西方的社會學研究中，將奧林匹克運動視為一種信仰，一種“運動宗教”，將現代奧林匹克運動會比喻為現代的文藝復興。奧林匹克主義的核心是將古代奧運會中對神的崇拜轉化為現代奧運會對人自身的崇拜，自信人類可以通過自己的努力去求得團結、友誼、進步，求得一個和平美好的世界。奧運會的幾個耳熟能詳的口號都體現了這點：“更快、更高、更強”寄托了人類對自身的希望；“團結、友誼、和平、進步”寄托了人類最美好的愿望“公正、平等、坦率”寄托了人類追求的崇高美德。奧林匹克成功地將自己的品牌和人們對“和平美好世界”的憧憬緊密聯系起來，并上升成為“增強體質、意志和精神并使之全面發展的一種生活哲學”。從另一個角度來看，奧委會就是這種“宗教”的“教會”，分布于全球的各國奧委會就是散步在各處的“教堂”，四年一次的奧運會就是這個“教會”的獻祭活動，奧委會的工作人員就是這種“品牌宗教”的“神職人員”，在經過系統的培訓和價值熏陶后，他們把一套生活態度、價值格調傳達給“教民”——奧林匹克運動全球的支持者和關注者。

其實，每個世界級的品牌本質的內涵都是“改變人類的生活品質，改變人類的生活方式”。創建一個百年品牌是每個企業家的理想，而只有具備深厚文化底蘊的品牌才能延續成長，加糖的碳酸水不值錢，但如果它變成了美國文化的代名詞，變成了活力、激情、時尚、動感的象征，那么他就是世界上最值錢的品牌——品牌價值高達704億美元的可口可樂。難怪明基董事長李耀煜要說：“做品牌一定要有宗教般的信仰。”

當我們艷羨別人馳騁商場、無堅不摧時，不妨低頭看看自己的武器，檢視下自己的品牌，到底是一塊缺少了靈魂的凡鐵打造的菜刀，還是一把深具文化含量、充滿靈性的寶劍?

拔劍——抓住核心環節，化繁復為簡單

劍的招式有砍、刺、削、挑，拔劍也有很多方法，但是阿飛都不講究這些，他的劍法就是用最快的速度拔劍，然后用最直接的方式直刺要害。奧委會也是這樣，它將資源和注意力都集中在自己最能干也是附加值最高的事情上，揚己所長，而把其他的工作外包給能做好這些事情的專業組織，避己之短，抓住一點，不及其余。這就是奧林匹克的品牌資產運營的“虛擬經營模式”。

許多公司都在嘗試外包，但國際奧委會可以說是業務外包最徹底的一個組織，它既不修建運動場館，也不訓練運動員，產品生產——奧運會的舉辦也都外包給各個承辦國完成，其銷售和營銷外包給了ISL公司，公共關系外包給了偉達公關公司，市場調研由SMS公司負責，而把所有注意力都聚焦在對奧林匹克主義的傳播和奧林匹克品牌的打造和管理上，使奧林匹克運動形成了一個“外部關系內部化，內部業務外包化，局部利益整體化，整體利益分享化”的品牌化組織。虛擬經營，使得奧委會只保留品牌資產運營這個最核心的關鍵功能，而將其他非優勢功能或能在社會服務體系中廉價獲取的功能虛擬化，通過各種方式借助外力推行整合，整合了其他企業的優勢資源，突破了有形的組織邊界，順應了信息時代市場需求個性化和需求快速變化的兩大特征，提升了組織優勢。而同時，由于品牌資產始終掌握在奧委會手中，又有效規避了虛擬經營容易過度依賴外部資源而喪失獨立性、弱化戰略性資源控制力、失去對外部市場的控制力等弊端。

品牌資產是20世紀末所興起的一個重要營銷理念。按西方學者Aaker的定義，品牌資產是“一組和品牌、名稱、與符號相關的資產與負債，而這組資產與負債可能增加或減少產品或服務為消費者及企業所帶來的利益”。Aaker更指出，品牌資產由五個構面組成，分別是品牌忠誠度、品牌知名度、知覺到的品質、品牌聯想及其他專屬品牌資產。借鑒Aaker的分析，我們可以清晰地看到奧林匹克品牌資產管理的模式，見圖。

奧林匹克品牌金字塔的底層是奧林匹克運動的三大組成部分：奧林匹克主義，奧林匹克組織和奧林匹克運動會。在這個堅實的地基上，國際奧委會通過權利保護、權利控制和權力限制等方式建立了奧林匹克品牌資產權利保護體系，避免競爭者去侵蝕公司消費者基礎與忠誠度；在品牌知名度方面，奧委會采取主動出擊的姿態，同政府與非政府的組織建立廣泛的聯系，積極靈活地斡旋于國際的風云變幻中，不斷地創造新聞、主導輿論，通過電視轉播權的出售，強制要求電視信號必須免費向大眾傳播，使奧運會深入人心；在質量控制方面，通過對奧運會舉辦城市篩選、儀式、進程、內容、體驗活動等方面的控制，創造大眾的優質體驗；另外，通過圣火傳遞、吉祥物設計等方式，建立品牌聯想，建構品牌感動，不斷提醒客戶奧林匹克的理想以及奧林匹克正努力做什么；最后，通過奧林匹克主義的宣傳、推廣，將大眾對美好世界的追求與奧林匹克精神完美融合，從而使世界愈加認同乃至忠誠于奧林匹克品牌。

在中國的企業中，每個人都覺得品牌重要，但總是“說起來重要，忙起來次要，做起來不要”，每年都提要塑造品牌，但市場部還是沒有預算、沒有編制；每月，每周的例會，老板的眼光也總是集中在銷售額提高了多少、生產計劃完成得怎樣，對于品牌建設，消費者滿意度，從來無人關心，無人過問：即便知道品牌重要，也不知道該如何著手去經營品牌資產……從奧林匹克孤注一擲地專心營造品牌資產的案例中，我們也許可以學到很多。

出劍——持續改進，與時俱進

阿飛的劍招簡單，但根據對手的不同，出劍的角度、力度都會有著種種的變化。而隨著時代的推移，市場的變遷，奧林匹克也是在不斷地改進。為保持品牌長青，奧林匹克不斷修改產品，保持產品吸引力，比如根據觀眾的興趣變化調整比賽項目，修改乒乓球等比賽規則，比如為吸引更大多數的人參與奧運體驗，允許女運動員參加奧運、增設女子比賽項目等在1 896年雅典奧運會上，只有田徑、游泳、舉重等9個大項的比賽項目，而到了2008年北京奧運會，比賽項目已經有28個大項、302個小項。每一個奧委會主席的上任，都會為奧林匹克帶來新的空氣，而每一屆奧運會的舉行，也會為奧林匹克運動增加新的色彩。奧林匹克的品牌，就在不斷創新中不斷提升。

營銷的極致是簡單，在最正確的地方、在最正確的時間，以最高的效率，投入最多的資源，達成最大的效果，這就是每個成功案例背后的成功訣竅，也是奧林匹克營銷與阿飛的劍告訴我們的道理。