海爾Ｆ旋律：變革領舞者

隨著企業艦模的不斷擴張，企業管理方式也枉不斷升級。從現場管理到職能管理，從流程管理到產品管理，層次一步步升高。但對一個規模高達千億元的超大型企業，這些已經遠遠不夠。海爾，奏響了從創新到再造的變革旋律。

2008年4月，海爾集團發出公告，包括創業元老王召興、張智春和張世玉等在內的5位高管人員提出辭職。一年前，海爾集團曾通過媒體公開大量招聘國際化管理人才，當時筆者根據這一信息認為，張瑞敏將帶領海爾實施一項重大行動，海爾將迎來一次具有戰略意義的公司再造。目前的信息表明，這家著名企業歷史上第四次變革終于奏出新的旋律。

一位家電業人士根據海爾最近兩三年的市場表現，同時結合這次創業元老的離職事件分析認為：海爾集團在公司戰略、內部管理和市場競爭等方面暴露了諸多問題，與近三年高速發展的美的集團對比，海爾集團面臨著內部與外部兩方面的挑戰。海爾此次的舉動表明，其高層正在從組織上著力解決這些問題。

那么，海爾究竟遇到什么問題?

過去的一年，海爾內部發生了哪些變化?

未來，海爾能否保持領先地位并穩健發展?

海爾瓶頸

海爾自2004年實現年營業額1000億元的戰略目標后，在2005，2006兩個財政年度，分別實現營業收入1039億元、1080億元，與前一個財政年度相比，增長比例分別是2％和4％，與2001～2004年的平均增長業績對比，增長比例呈現大幅下滑趨勢。

這表明海爾集團經過連續3年高速發展后，已開始遭遇到規模病毒的侵蝕——即隨著企業規模的擴大，企業管理控制系統功能減弱，管理執行水平下降。海爾在遭遇規模病毒后，面臨著在戰略、運營和人力資源等方面的成長瓶頸，主要表現在以下三方面。

首先，公司遭遇戰略瓶頸。

海爾集團多年堅持以電器與消費電子業務為核心的相關多元化戰略，經過20年高速成長，基本實現了張瑞敏為海爾提出的3個1/3戰略目標，即：國內實現銷售1/3，出口銷售1/3，海外生產銷售1/3，成為中國第一、世界第三大家電企業，比國內同行提前5～6年的時間晉升為1000億元企業俱樂部成員。

如何在此基礎上實現戰略升級，完成張瑞敏提出的600億美元的戰略目標，已成為海爾集團目前的戰略命題。如果繼續堅守既定的相關多元化戰略，實現600億戰略目標顯然具有較大難度。海爾戰略面臨挑戰。

其次，公司面臨信息管理瓶頸。

海爾目前在海外投資設工廠30多家，與大量硬件投資相比，其信息管理系統方面的軟件投資明顯不足，集團內部缺乏統一的全球信息管理系統。遍布世界各地的各管理單位相互獨立，產生無數信息孤島，使各個單位之間溝通不暢、管理信息無法共享。這種狀況不僅無法在集團內部實施戰略協同，同時造成企業運營效率偏低與管理成本高企。

再次，管理團隊亟須國際化。

在過去近10年時間里，張瑞敏領導海爾踏上國際化征程，但是部分中高級管理人員習慣于以往的管理方式，管理能力提升緩慢。在企業突破1000億元營收目標后，一些管理人員競爭意識淡漠，創業激情減退，全球化視野狹窄，國際化運營水平偏低，缺乏戰略管理能力，戰略決策與計劃實施存在諸多問題。而同等規模的聯想集團，從2005年使IBM的PC業務團隊加入，到2006年邀請戴爾原管理團隊加盟，再到2007年聯想原主力隊員劉軍的重新上崗，其全球管理團隊中有70％以上成員為具有大型跨國公司工作經驗的管理專家。海爾的領導團隊結構在2006年年底與同期的聯想相比，已有較大的距離。這一系列問題暴露出現海爾集團人才意識老化，難以滿足企業未來的全球化競爭發展需要。

海爾的病毒治療

根據公司病毒理論，當企業遭遇公司病毒侵蝕或攻擊時，可通過企業變革開展病毒治療，修復被病毒侵蝕的組織，再造企業管理系統，激活企業管控功能。

曾經領導海爾集團成功實現三次企業變革的張瑞敏，這一次同樣表現出一個優秀企業家的遠見與膽略。他在整合了咨詢公司提出的企業再造意見后，毅然于2007年年初開始實施企業變革，主要集中在以下幾方面。

首先，在原有戰略基礎上，開展戰略創新。

例如，海爾以往的國際化戰略，是首先占領市場制高點——即先進入最發達國家，構建海爾品牌在區域市場的戰略影響力，然后再進入相鄰市場，實現品牌輻射。其中最典型的海爾北美戰略，就是首先在美國南卡州設立工廠，占領美國市場，然后再利用海爾品牌在美國市場的影響力，開發其他地區，進而覆蓋北美市場。

面對中國與印度等發展中國家經濟的高成長性以及所蘊藏的諸多發展機會，海爾及時調整公司戰略，在印度班加羅爾設立海爾工業園，面向未來布局大象之國。對于中國區未來20年城市化建設的市場需求，海爾果斷修正戰略投資方向，進軍中國的房地產行業，實施投資戰略多元化。

其次，面向未來，建設國際化管理團隊。

面對國際化人力資源匱乏局面，海爾在2007年年初開展大規模的國際管理人才招聘工作，誠邀具有全球化視野、擁有戰略管理能力與國際化管理經驗的管理專家加盟海爾，借鑒跨國公司慣用的“導師制”，組建“1+1+N”管理團隊。其中，第一個“1”是“外1”——即具有國際化經驗的外聘專家，作為團隊主管的參謀；第二個“1”是“內1”——即海爾內部產生的團隊領導“N”是構成團隊的成員。即通過“1+1+N”模式，形成一個個具有全球化視野、采取國際化戰略開展業務運營的管理團隊，在前進與競爭中歷練，不斷提升管理人員的國際化管理水平。

如今，包括王嘉陵(IBM前亞太區副總裁)、展舸(SAP前中國區副總裁)和陳廣乾(HP公司前高級經理)等在內的一批國際化專家已成為海爾“1+1+N”管理團隊中的助理與國際化管理導師，為海爾的全球化戰略提供管理智慧支持與服務。

再次，實施組織與流程再造，打造全球化業務運營平臺。

2007年年初，張瑞敏通過組織調整，將海爾集團業務整合為六大業務集團——白電產品集團、數碼產品集團、客戶解決方案集團、裝備品部制造集團、金融集團和商業流通集團，并在完成組織再造后在海爾內部實施“千日流程再造計劃”，希望根據新的組織結構，通過3年的努力，再造2000～2500項業務流程，通過業務流程再造，建立全球信息管理系統，形成世界范圍內不同國家與地區的統一信息資源管理網絡，實現各管理單位之間信息共享，建立起全球戰略協同機制，提升海爾集團整體戰略管理能力與經營效率。

這是海爾歷次變革中影響面最廣、涉及程度最深、觸及管理人員利益最大的一次變革，也是最值得引起中國本土企業家與經理人員關注的行動。

源于變革的再造

當企業營業規模在幾百萬元時，可以實施現場管理：

當企業規模為幾千萬元時，可以實施職能管理；

當企業規模上升到幾億元時，可以實施流程管理；

當企業規模上升到幾十億元時，可以實施產品事業部管理；

當企業規模高達千億元時，該如何管理?

這是所有中國本土大型企業未來將面臨的戰略命題。張瑞敏與海爾目前就在進行這一命題的實踐與探索。

縱覽世界企業發展歷史，無數企業在成長道路上不斷變革再造，浴火重生，從創業時的默默無聞，成為譽滿天下的著名公司。其中，最典型的當屬美國通用電器。這是一家將再造樹為公司核心理念之一、渴望變革的優秀企業。通用前任CEO韋爾奇先生在其20年執政生涯中，對公司實施了6次大范圍的變革活動，平均1200天開展一次公司再造而中國著名家電企業——美的集團近十年的高速發展以及取得的卓越成績，正是源于其董事局主席何享健自1 997年開始，連續十年對美的實施的公司變革——每年一小變，三年一大變，“惟一不變的就是不斷變革”已成為美的公司文化的核心。而著名企業聯想集團在遭遇2001～2003年的戰略失敗后，楊元慶帶領聯想積極變革，2005～2007連續三年通過戰略并購及重組，實施公司再造，將一個規模30億美元的本土公司打造成為具有160億美元年營業額的跨國企業。

對比國內外著名企業的成長史，中國本土眾多著名企業與著名品牌的消亡，其主要原因就是沒有根據環境變化，及時開展企業管理變革。例如實達電腦，其在20世紀末業務收入達到20億元規模時，沒有能夠堅持完成公司業務流程變革，導致公司被ST，創始人葉龍忍痛辭職。再例如TCL公司，在經歷十幾年高速成長后，在公司內部形成山頭諸侯文化，部分管理人員缺乏危機意識與全球視野，已經嚴重影響甚至制約企業的發展。當李東生在2004年帶領TCL實施國際化戰略時，遭遇到國際化人才嚴重匱乏、企業文化嚴重滯后、公司戰略難以貫徹執行、集團整體運營效率低下的困境，連續喪失市場機會，企業競爭優勢下滑。當李東生在2006年意識到戰略危機，積極采取公司變革時，已經成為亡羊補牢之勢。最終在付出高昂學費后，TCL的國際化戰略趨于“歸零”。

為了企業生存發展一直堅持不懈的海爾，在管理實踐方面則是勇于嘗試，甚至常常令財經界、管理界和企業界感到迷惑不解。例如海爾始于1998年的流程再造變革，就曾經引起社會各界關注，甚至有人質疑張瑞敏在海爾的變革行為。兩年后，海爾以經營業績證明當年流程再造的前瞻性、科學性與必要性，有力消除了外界對海爾的疑慮。

我們從海爾以往的成長軌跡與中國本土企業發展歷程的關系發現，海爾的每一次企業變革行為，都會在2～3年后成為其他公司的變革主題，例如品牌戰略、相關多元化戰略、國際化戰略、客戶服務戰略和流程再造戰略等。海爾集團的這次變革再造，是否會在未來3年后成為某些企業的戰略選擇，需要拭目以待。

放眼中國本土企業群體，普遍存在著經營計劃制定欠科學、企業缺乏管理執行能力、管理粗放、效率低下、員工缺乏工作積極性、管理團隊工作激情偏低。這集中暴露出企業以下問題：

第一，企業目前的業務規模已超出現有組織管理系統的管理邊界，目前的組織系統缺乏駕馭企業未來發展的組織能力，企業需要開展組織管理變革，建立基于企業未來3～5年發展的組織管理系統。例如，據不完全統計，2006年度營業收入規模在5億～50億元的企業群體中，目前尚有76.82％以上的企業領導者，在用大量時間處理企業業務，深陷事務性工作之中，無暇開展公司戰略思考，更難顧及中高級管理人員的指導與培養。這一現象在規模為50億～150億元的企業群體中同樣高達42.49％。這充分說明企業內有大量工作不是通過組織系統管理流程在運營，而是通過企業領導者的直接指令開展運營，企業的組織系統正在喪失部分管理能力。

第二，企業缺乏戰略管理，多數企業尚停留在計劃管理階段，高級管理人員戰略視野狹窄，對企業未來發展缺乏中長遠戰略規劃，業務經營預期缺乏科學合理性。例如，據不完全統計，2006年度中國本土企業群體中，有87.16％的企業存在年度經營計劃執行不力行為，有82.39％的企業未設置戰略管理部門或戰略職能缺失，有78.15％的企業僅有年度經營計劃，但沒有中長期戰略規劃，大約有68.41％的企業領導人缺乏系統性戰略管理知識。這也反映出本土企業缺乏戰略競爭優勢、難以持續穩健經營的核心問題。

第三，企業的人力資源管理工作基本上處于原始的招聘管理與用工管理狀態，缺乏系統的人力資源管理理念，視廣大員工為企業經營活動的人力工具，無法對員工資源開展經營管理活動，實現員工價值的提升。例如，從2008年1月1日起實施的《勞動合同法》遭遇企業界的強大負面反饋，剔除該法本身的客觀因素外，廣大企業管理者對合同法的認識，基本可以反映出其對員工資源意識的態度，同時可以反映出企業人力資源管理水平。

針對以上本土企業存在的實際問題，一些優秀企業的成功經驗可供我們參考借鑒。

經驗一，聘請優秀的管理咨詢顧問為企業提供管理指導，幫助企業管理人員拓展管理視野，培養全球競爭意識，輔導日常業務運營。例如目前海爾集團的“1+1+N”模式、麥肯錫公司向聯想集團提供的“IBM項目小組”。

經驗二，完善公司戰略管理職能，加強企業發展環境與成長戰略研究，培養企業領導者的戰略預見與管控能力，強化企業戰略管理工作。例如目前海爾集團推行的“三位一體計劃”——即戰略-PBC-日清一體化管理。

經驗三，建立企業變革管理機制，定期推行公司變革，并借助外腦，通過管理創新打破企業內部傳統管理機制與成長瓶頸，對公司戰略、組織管理系統和業務運營流程進行再造，不斷激活企業創新力，賦予企業旺盛生命力與競爭力。例如美國通用電器與中國美的集團崇尚的變革管理。

記者李岷在2002年8月發表的一篇題為《霧中海爾》的文章中評論：“張瑞敏是海爾的最大締造者，也是海爾的最大破壞者。53歲的張，經營智慧的兩條主線，一條來源于德魯克、邁克爾·波特等西方管理、戰略思想，另一條則源于老子、孫子等中國古代哲學思想。老子所說的‘物壯則老’讓他深有感觸，僅此一點，就足以讓他成為熊彼特‘創新就是創造性破壞’信條的徹底追隨者。”而破壞性創新恰恰是大多數中國本土企業家們需要學習培養的現代企業家精神，在這方面，韋爾奇、郭士納、張瑞敏和何享健等無疑是中國本土企業家學習的典范。

在全球一體化競爭格局下，面對目前美國次級貸危機、人民幣升值、通貨膨脹和銀根緊縮等不利環境因素影響，中國本土企業極需要通過變革與創新強身健體，提升企業管控水平，強化企業抵御嚴寒環境的生存能力。

對于海爾目前開展的這場變革，有多少人能夠客觀了解其對海爾未來的戰略意義，又有多少人能夠客觀分析評價其對中國本土企業的戰略價值呢?

作為一個企業家，你可以不向張瑞敏學習，但是，你不能拒絕通過變革創新提高企業生存能力。