貝塔斯曼：滿身光環的失敗者

從驀然興起到黯然離去，曾經紅極一時的貝塔斯曼書友會在中國似乎在一夜間就完成了由興而衰的轉變。目錄營銷、書友會和實體門店曾經是貝塔斯曼“三條腿走路”的特殊方式。如今這三個業務支柱全部轟然倒塌。貝塔斯曼——全球第四大傳媒集團、世界500強企業究竟是如何折戟中國的，又給跨國企業挺進中國帶來了哪些啟示?

2008年6月1 3日，貝塔斯曼宣布其旗下分布于中國18個城市的36家零售門店，將于2008年7月31日前全部關閉。貝塔斯曼耕耘多年卻未見收獲的圖書業務在中國畫上了一個句號，盡管這是一個并不讓人感到意外的結局。針對這一系列事件，許多報刊紛紛用“水土不服”來報道或說明貝塔斯曼(圖書業務)全面撤出中國。那么，究竟何謂水土不服?水土不服背后真正的根源又是什么呢?概括起來，一個過時的運營模式，一個不能緊跟時代的戰略方向，歷經13年貝塔斯曼從終點又回到了起點。

成功的亢奮導致的僵化教條

1995年，貝塔斯曼集團開始進軍中國市場，而在此之前它就已經是世界四大傳媒巨頭之一，旗下不僅有大名鼎鼎的蘭登書屋，還有歐洲最大的電視廣播集團RTL。在進入中國市場之初，貝塔斯曼選擇了復制自己橫掃歐洲的成功經營模式——貝塔斯曼書友會。

在德國，書友會不僅受到那些愛聽德國民樂、持傳統思想的空巢老人的歡迎，并且對于任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會員甚至不愿去實體書店買書，書友會幾乎就是他們購書的唯一渠道。德國的貝塔斯曼書友會是世界幾大圖書企業之一，但它進入不同的國家之后，會在經營形式上做相應的調整，但這樣的調整卻一直沒有在中國出現，只是照搬了德國書友會的形式。

習慣了免費入會的中國會員對20元的入會費，以及每季度都得買一本書等一系列“游戲規則”并不滿意，認為這些規定多少帶有強迫購物的感覺——如果會員在一個季度內沒有買書，貝塔斯曼就會向會員發出“警告”，然后貝塔斯曼還會向讀者推薦一本書友會“精心挑選”的圖書。會員如果堅持不消費，將會被取消會員身份。書友會顯然忽視了中國會員的經濟問題，也沒考慮到某個季度內，會員可能的確沒有喜歡的書。這樣一種強制消費形式的協議，最終只會導致更多會員主動“消失”，盡管后來書友會取消了一些硬性規定，但已為之晚矣。

不僅如此，貝塔斯曼書友會的運作模式還套用了其在海外的做法：針對作家，買斷版權，承諾大發行量(這和國內普遍與作家談版稅、談起印量的做法迥異)，但是往往做出承諾后賣不完；以4.5折甚至更低的價格，幾萬冊包銷的形式，買斷某本書在新華書店以外的銷售權，然后通過郵冊直投和網站推薦，卻不一定都能賣出，而銷售做不好，流動資金就被會被嚴重占用。另一方面，高價搶來的書和低價選來的書是否合讀者的意，也常常是個問題。貝塔斯曼的固執還來自于對實體書店的巨額投入，據說這是來自法國的成功經驗。

貝塔斯曼在中國開設實體書店以經營失敗告終，折射出當前國內傳統形式的實體書店普遍遭遇的困境。在歐洲，去書店買書、看書已經成為人們的生活習慣。高書價、低房租也成為書店遍地開花的有利條件。門店在法國之所以取得成功，是法國的書籍定價高，利潤豐厚，而中國一本書大多20～30元，但門店租金昂貴。即使貝塔斯曼專門聘請一位國際知名快餐公司經營者做門店，仍然無力回天。

用過去成功的方法做未來的事情，這是多數企業的自然選擇。然而，不能因地制宜進行創新，陷入危機則是必然!在美國本土相對麥當勞處于劣勢的肯德基，在中國卻遙遙領先于麥當勞，值得學習和借鑒。肯德基在中國勝出的關鍵是清晰的客戶定位、恰當的營銷策略和產品的本地化創新。

麥當勞在美國本土市場占據明顯優勢，而在中國市場肯德基卻盡占優勢。形成如此鮮明反差的真正原因是肯德基充分適應了中國市場的客戶需求，其核心是準確的客戶定位和策略。麥當勞在美國提供的是5美元左右的標準快餐，男女老少都當普通快餐對待，消費人群眾多。如此直接搬入中國，此一洋快餐自然“水土不服”：一是各類中式快餐眾多、就餐方便；二是麥當勞20～30元人民幣的消費在中國已超出普通快餐的水平。肯德基卻順應中國國情，提供“快樂活潑、青春時尚”的餐飲服務和文化(擺脫了快餐的定位)，吸引并鎖定了孩子及父母，青年學生、年輕戀人等消費力強的人群反復消費，其在中國的成功自然也就不言而喻了。

墨守成規，缺乏前瞻性的眼光

在波特五力競爭模型中，最容易被忽略的競爭力量就是替代技術、產品和服務，而威脅最大的也正是這股力量，這是一種徹底的，顛覆性力量。在數字時代迷失的不只是貝塔斯曼，還有柯達(膠卷)等眾多明星企業。貝塔斯曼中國13年最大的敗筆就是沒有全力進軍網上書店，他們的“BOL”(貝塔斯曼在線)很早就建立，但是卻并沒有全力進軍這一業務。貝塔斯曼圖書業務在中國失敗的直接推手正是目前逐漸升溫的電子商務熱潮，當國外的電子商務稍顯頹勢的時候，中國的電子商務才剛剛進入高潮。

貝塔斯曼在中國曾經試圖建立一個類似亞馬遜的網絡圖書銷售商城，但是在2002年，貝塔斯曼又改變了市場策略(這似乎與集團高層權力斗爭有關，極富先見之明的米德爾霍夫在2002年被貝塔斯曼集團創始人摩恩家族掌控的董事會解除了董事長和CEO的職務)，放緩了本已經具有勢頭的BOL在線商城的建設。貝塔斯曼的遲緩和猶豫使其成了“起大早趕晚集”的注解者。

無論在中國國內，還是在美國圖書市場，亞馬遜網上書店憑借著互聯網的崛起一躍成為全球最大的書店。網上購書平臺減少了庫存壓力，也不受店面限制，隨時備有十幾萬種圖書可供挑選，選擇余地更大，而且折扣更多。從商業模式上說，互聯網以其跨越空間、快捷訪問、海量數據的特點，早已覆蓋了目錄銷售的所有優勢，卻沒有書友會招募和維護會員的成本。從那時起，貝塔斯曼書友會目錄營銷的模式已經埋下了失敗的種子。

與此同時，本土的當當、卓越等大型網絡書店迅速崛起，這些最初“國產”的網站多多少少借鑒了貝塔斯曼的經營模式，但很快找準了吸引讀者的“命門”，比如種類繁多的產品、快速投遞、購書100元以上免運費等措施，使得貝塔斯曼書友會遭到了嚴峻挑戰。由于大手筆的投入導致書籍價格偏高，許多書友會的會員選擇了在貝塔斯曼郵冊上選書，然后到便宜的網站上購買的方法，這也令貝塔斯曼書友會難以為繼。

不僅如此，直接照搬在法國取得成功的直營店做法的弊端也很快顯現出來。網絡書店迅猛發展，不斷蠶食著實體書店的市場份額，把實體書店的利潤空間擠壓得十分厲害。“當亞馬遜和當當采取低價策略的時候，貝塔斯曼在干什么?居然在發展門店，一門心思把錢砸給房地產商和租賃商，這還不算人力成本!”有業內人士對貝塔斯曼書友會市場應對緩慢表示不理解。

“依靠目錄賣書實際上就是一種賭博。”當當網聯合總裁李國慶說。印刷成本、投遞成本會隨發行量攀升，如果目錄上書選不好就完全失去了機會。能上目錄的書數目畢竟有限，無法滿足廣泛讀者群的需求，這就限制了整體銷量，也無法形成規模效益；而網站上位置資源無限，所有書都能展示，成本也低。目錄營銷已無法滿足數以萬計圖書零售的需要，特別是在圖書電子商務興起的當今社會；目錄營銷比較適合產品種類有限且可反復消費的商品銷售，北京紅孩子母嬰用品公司成功的目錄直銷也從側面驗證了這一點。

財務失控，營運成本居高不下

圖書銷售是一個微利行業，“幾千萬圖書銷售額居然需要700多員工，這在業內遭到恥笑”。曾任貝塔斯曼亞洲出版公司總編輯、貝塔斯曼書友會總編輯的黃育海如是說。“外企”的名號讓它運營成本遠遠高于本土民營書店，入不敷出也在情理之中。而“空降”的管理層動輒百萬的年薪，這在其他圖書銷售企業是難以想象的。

2001年，貝塔斯曼書友會業務在華達到頂峰，活躍會員達150萬之巨，年銷售額超過1.5億元人民幣。但這些讓德國總部心動的數字背后的代價則是高昂的宣傳、廣告費用。有數據顯示，僅會員直銷目錄每月花費就達300萬元人民幣，《讀者》10年間從貝塔斯曼獲取的廣告費用更是天價。僅這兩項支出就幾乎可以吃掉書友會圖書銷售所得的微薄“利潤”。這樣一種不計代價的宣傳方式，在許多企業看來是自殺式的。貝塔斯曼13年的“揮金如土”，既體現了貝塔斯曼的實力，也看出了貝塔斯曼的“耐心與決心”，然而，這種執著和揮灑卻抵不過“名不見經傳”、“以小搏大”的當當和卓越，讓我們對“富不過三代”的古訓又有了新的認識。

13年從未贏利的長期虧損，致使貝塔斯曼中國因資金緊張而拖欠書款，最終形成惡性循環——結賬慢，說明資金周轉不靈；拖欠款，則拿不到出版社的新書、好書，這又致使銷售形勢進一步惡化。高營運成本又使得留給讀者的折扣非常有限，當書友會折扣優勢不在，物流體系明顯滯后于當當、卓越之時，書友會的銷售額從1.5億元最高值縮水到幾千萬元的水平就可以預料了。這時，所謂150萬會員，大部分已經處于沉睡狀態，僅30萬會員購書超過10次。貝塔斯曼全國圖書連鎖店及書友會陷入這樣的惡性循環，也直接導致了其步入經營困境并最終撤出中國。

淡漠本土化，盲目迷信外籍高管

為拓展中國市場，貝塔斯曼曾將在德國、法國和美國取得了巨大成功的管理者們調到中國，希望中國業務有起色。可惜，貝塔斯曼卻沒有為中國市場找個中國管理者。“雖然貝塔斯曼99％的員工都是中國人，但是CEO從來都是外國人，和當地的文化融合就有沖突。即使招募中國管理人員，貝塔斯曼也更看重員工的海歸經歷和MBA管理經驗，反而忽略了圖書本身的文化特點。”13年間，法國老板認為，在法國取得成功的門店模式也一定會在中國取得成功，于是廣開門店，但門店與書友會直銷又形成了競爭關系；美國老板則喜歡把會員再次細分，分成依據愛好不同的書友俱樂部；德國老板則喜歡傳統的經營方式，不喜歡做改變。對于在中國的宣傳推廣，歷任老板也是各行一套，嘗試了各種所謂成功的方法。

“他們一開始到中國都信心百倍，將自己成功經驗復制過來，但一年后就發現這些法寶并不適用中國。”一位貝塔斯曼的離職者說。德國總部始終堅持認為書友會模式沒有問題，不肯在中國做出一些必要的改變，很多人開始絕望，陸續離開，有的直接到了競爭對手公司。

其實，這體現的是一種盲目的傲慢與自大。“貝塔斯曼最大的問題就在于管理者水土不服。”黃育海也說，管理者是貝塔斯曼失敗的最大原因。事實勝于雄辯，當當和卓越的杰出業績，充分證明了本土高管人員的才華與能力。

不僅如此，管理體系的紊亂也影響甚大。依據貝塔斯曼集團傳統，各子公司擁有各自的管理系統，中國區也是如此，各行其是、相互矛盾的混亂狀態相應產生：比如市場部會把最好的書拿去招收會員，因為考核他的只有會員數量；而銷售部的人會抱怨好書都白送了，讀者沒什么可挑了。

忽視跨國經營政策藩籬的作用

貝塔斯曼在中國幾乎遭遇了一個跨國公司在開拓新市場所能遇到的各種問題。最直接的影響是來自政策層面的制約。中國政府明文規定禁止外商獨資在華開展圖書出版業務，中國加入WTO以后，政策雖有所松動，但也只有符合法律規定的各種合作形式才可以采用。貝塔斯曼不知道自己什么時候能像在德國或在美國那樣成為一個出版公司，而不僅僅是一個在工商局注冊的、與國內出版公司合作的“上海貝塔斯曼文化實業有限公司”，畢竟，沒有出版權，它就始終受制于人。盡管在之后的數年間，貝塔斯曼以各種合作方式插手了圖書產業鏈的每個環節，但是它始終受合作伙伴和政策的牽制，無法發力。

2003年，貝塔斯曼獲得民營企業北京21世紀圖書連鎖公司40％的股份，成立首家中外合資全國性連鎖書店，以此突破中國限制外資從事圖書零售的規定。當本土圖書實體店生存都面臨危機之時，舶來的貝塔斯曼也沒有高妙之舉，更何況位于上海福州路的貝塔斯曼21世紀書店所售圖書種類不過萬余種，僅和小型書店持平。

在關閉了十多家連鎖書店之后，在出版業務方面，貝塔斯曼也遭遇挫折。擁有蘭登書屋的貝塔斯曼一直等待著中國政府開放出版市場，但德國人的耐心已經到了極點，他們也不知道什么時候才能在中國成為一家真正的出版公司，而不是“上海貝塔斯曼文化實業有限公司”，或者沒有什么發言權的合資公司。從銷售、物流到出版，貝塔斯曼以各種方式滲透進圖書產業各個環節，但始終受制于政策。

這些都是跨國企業必須面對且要有效解決的重要問題，需要有打持久戰的心理準備并妥善安排財務計劃，也許目前就是“黎明前最黑暗的時刻”，度過了就是勝利者，反之，就成了徹底的失敗者。貝塔斯曼在中國創造了許多第一，卻也成了帶著眾多光環的失敗者。適度是管理永恒的主題，以快制勝要適度，跑馬圈地要量力，財務穩健最重要。速度、規模和效益是擴張需要綜合考慮的三個要素。

結束語

貝塔斯曼在中國業務13年未能盈利：不僅有戰略選擇和銷售模式的問題，也有管理和心態的問題。比如，書友會沒有考慮中國讀者的消費習慣，它要收取一定的會員費，但在中國，大家更習慣免費；最初，每個會員都有每個季度買書的義務，否則半年后取消會員資格，甚至會因為沒有履行會員義務而收到律師函，這都讓書友會的信譽受到影響：忽視了網上書店的興起對傳統模式的影響和沖擊；作為一家外企，它的運營成本居高不下；幾年來高管頻繁更換，更令公司的經營雪上加霜。貝塔斯曼書友會及連鎖書店的倒掉，對國內外企業的最大警示就是要有因地制宜、因時制宜、因人制宜、因己制宜的戰略選擇和策略安排，做到真正的知己知彼，培育出自己的核心競爭力，在激烈的競爭中形成自己的特色和優勢市場。企業制勝不僅需要可靠的盈利模式，更需要有效的管理，適應市場變化、注重成本控制、本土化運行等等，這在任何企業都是值得借鑒的。