陳強、席酉民之：全球化整合

江蘇熔盛重工集團有限公司是全國最大的民營造船企業(yè)，它從2005年10月28號打下第一根樁，到承接第一批訂單，僅用了短暫的3個月時間，不能說不是一個奇跡。現(xiàn)在，江蘇熔盛重工集團有限公司不僅獲得高盛和D.E.Shaw基金的巨額投資，而且在2007年底世界造船企業(yè)手持船舶訂單5。強排名中，熔盛重工世界排名第13位，國內(nèi)排名第4位。

正如我們字面上所理解的那樣，江蘇熔盛的地理位置在江蘇南通如皋，而它的總部一開始就設置在上海，現(xiàn)在又移師到香港。上述變更反映了江蘇熔盛超乎現(xiàn)實地理位置的野心。今天，江蘇熔盛正在奔赴香港上市的途中。成為一家世界級企業(yè)一直是它的壯志。

這一切，都有賴于其全球化整合戰(zhàn)略的成功。全球化整合是一種有別于之前國際企業(yè)與跨國企業(yè)的一種新興的模式，這種模式可能是未來幾年時間里，那些有意于利用全球化趨勢的企業(yè)競相效仿的模式。

在舊的跨國企業(yè)模式里，那些世界級企業(yè)，在有業(yè)務的每個國家或者地區(qū)里都建立一個縮微版，這最終被證明是一種缺乏效率和成本高昂的經(jīng)營模式。全球整合公司在全球范圍內(nèi)是“整合”的而不是“互聯(lián)”的，工作只流向最適合完成它的位置。成本并不足以決定工作的流向。真正決定工作流向的是它的市場價值以及效率。

席酉民：每一個企業(yè)都有生命周期。企業(yè)的生命周期可以從兩個維度表達：①企業(yè)的規(guī)模，②企業(yè)從年輕到逐漸衰老的過程。有些企業(yè)從年輕到老仍然是一個小企業(yè)，有些則發(fā)展成大企業(yè)，還有一些可能夭折。貴企業(yè)創(chuàng)建僅兩年多的時間，正值年輕，就發(fā)展到年銷售額10億美金，并迅速壯大。這讓我們做管理研究的人很是驚訝，真有一種時勢造英雄的意味。我的第一個問題是，能否談談您對企業(yè)的構(gòu)思，現(xiàn)階段的具體操作方法，以及從管理角度談一下您的思考，企業(yè)為什么要這樣做?

陳強：江蘇熔盛重工集團有限公司(以下簡稱熔盛)是全國最大的民營造船企業(yè)，從創(chuàng)建的第一天開始，其身份就是民營企業(yè)。民營企業(yè)的劣勢在于，其社會信用不一定被認可，以及資金實力可能并不雄厚。所以，企業(yè)面臨著發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)有資源的矛盾。于是，我們的戰(zhàn)略就是分三步走：第一步，起步。第二步，尋找合作。通過合作來提升整體的信用；第三步，引進國際資本，成為世界級企業(yè)。

我們確實也是按照上述思路來運作的。在我們開始建廠三個月之后，我們就成功地營銷了第一批船。當然這筆生意主要是通過我的個人信用而獲得。當時船東的第一句話就是，“我只認識你，陳強。我可不認識熔盛。”現(xiàn)在情形剛好相反。他們說，“陳強。熔盛在歐洲很有名。”甚至很多領導人去歐洲訪問，聽說江蘇有個熔盛，但我們國人自己還不知道這家企業(yè)出自何方，身價幾許。

Have a Dream

席酉民：這恰恰是一個非常有趣的話題。在普通人的觀念里，大規(guī)模的制造行業(yè)基本上屬國有企業(yè)性質(zhì)。因為它技術含量高，資金需求大，進入壁壘高，所以行業(yè)門檻高，管理難。你們是一種什么樣的思路，在造船這個行業(yè)里，以民營企業(yè)起家，且一起步就將自己定位成一個成世界級的企業(yè)?是來自對自身的一種判斷，還是某種特定資源?

世界級企業(yè)可以說是你們企業(yè)的Vision(愿景)。一般來說，Vision與發(fā)展環(huán)境和資源關系可以不那么緊密，但它的實現(xiàn)必然與資源有關。為什么企業(yè)一成立就作出這樣一個驚人的決策?是市場的機會還是別的什么?

陳強：這與我的成長經(jīng)歷有關。別人評述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船人。我從小就向往著船、大海、軍艦……

我的父母在部隊，陸軍。突然有一天，大院里來了個海軍，那飄帶簡直太可愛了。喏，那時我們還住在深山老林里呢。于是，我就開始憧憬大海，想象它究竟是怎樣的。后來當我有機會去追逐夢想時，我毫不猶豫就選擇了它。我在填報高考志愿時，選擇的都是以船為核心的專業(yè)。船就是大海，這是我兒時的夢想。

大學畢業(yè)，很多人選擇去研究院所，可是我一定要親自造船。于是，我選擇了中國最古老的造船企業(yè)——江南造船廠。江南造船廠到今天已然有145年的歷史，但它顯然還不是一個真正的國際化大企業(yè)，僅僅是一個中等規(guī)模的企業(yè)而已。1999年，一個機會突然來臨一一國務院決定在上海開發(fā)浦東新區(qū)，我離開了江南造船廠，成為上海外高橋造船有限公司(下簡稱“外高橋”，目前國內(nèi)年交船量最大、管理最先進的國營船廠)最主要的創(chuàng)始人。

我去的時候，總共才3個人，經(jīng)過3年半的努力，我們成功交付第一條船。到我離開它時，它已然是一個8000人的企業(yè)了——當然包括我們所講的外包。盡管這個新企業(yè)的開創(chuàng)取得了極大的成功，然而我不得不說，這仍是一種國有企業(yè)的創(chuàng)造，它的更大發(fā)展依然受到許多制約。我想，真正制約國有企業(yè)發(fā)展的是它的體制，正如我們開玩笑時所說，國有企業(yè)的周身都布滿了癌細胞。我們怎么才能超越它發(fā)展?轉(zhuǎn)基因。換句話說，國有企業(yè)的這種有“毒”的細胞能不能轉(zhuǎn)變基因結(jié)構(gòu)，變成一個正常的健康狀況良好的細胞?我就是帶著這樣的理念在外高橋進行再創(chuàng)造的。外高橋現(xiàn)在是中國最大的造船企業(yè)，2007年銷售額高達100多億人民幣，利潤接近30億。

可是當初，組織上讓我去外高橋創(chuàng)業(yè)時，誰也沒有料到外高橋會有今天的成就。在某些不知情的外人看來，甚至無異于蘇武牧羊，那種悲壯……而我則想著，這可能會是一片新天新地。我就是帶著這個夢想到外高橋創(chuàng)業(yè)的。一去到那里，什么也沒有，只看到一片灘涂。當然，也沒有資金。于是我開始四處向銀行借貸——憑借國有企業(yè)的信用，去銀行借貸還比較順利。然后我又去老東家江南造船廠。正好它們有部分資金閑置，于是便借給了我，只是利率比銀行略高。利率高也沒關系，反正都是國有企業(yè)，有什么好怕的呢?

從一個古老的國有企業(yè)變成一個新興的國有企業(yè)，這就是外高橋的起步。因為企業(yè)隸屬國有性質(zhì)，所以，要找到合適的人才非常困難，當時還沒有對外招聘，只能在國有企業(yè)內(nèi)部流動。最后北京的領導從中協(xié)調(diào)，也僅僅給外高橋調(diào)來了一百單幾號人。你說一百零幾號人，怎么能打造一個現(xiàn)代化企業(yè)呢?這又是一個很嚴峻的課題。于是，我轉(zhuǎn)念一想：為什么不能學民營企業(yè)的機制，轉(zhuǎn)基因?第二，在轉(zhuǎn)基因過程中，為什么不可以眼睛向外，別人的也是我的?

國有企業(yè)：只有企業(yè)官，沒有企業(yè)家

陳強：我記得起初人員定編，正式員工有將近9000人，后來我一刀砍下去，4500人，再砍一刀，2600人，最后我離開時，核心人員只有1500人。我始終控制著國有企業(yè)的核心員工，然后又開始了大量的合作與外包。這樣，迅速地，外高橋沒幾年就達到了國際先進水平。

有一次我去韓國的現(xiàn)代重工訪問，發(fā)現(xiàn)他們竟然將外高橋船廠作為他們第一位的中國競爭對手，很是吃了一驚。中國有江南造船廠、滬東中華造船(集團)有限公司、大連船舶重工集團有限公司這些大名鼎鼎的造船公司，現(xiàn)代重工都不害怕，怎么獨獨然害怕外高橋?要知道，外高橋僅僅是一個嬰兒，員工平均年齡才二十幾歲。

對方如是回復：所有人包括船東在內(nèi)，預期你們的首只船要延期四個月才能交貨，你們竟然能夠提前10天交付，這太不可思議了。這么年輕的企業(yè)，這么年輕的一撥人，就有如此時間和速度，很不簡單。當一個嬰兒長大成人時，我相信會更加不一樣。

人們思考問題的角度不一樣，價值評估體系就會不一樣。按照過去的慣性，我們會說，廠長成立多長時間，就如同這個人有多長的工作經(jīng)驗了，就如同習武之人，練了多少年武功，武功的內(nèi)力多少，到了第幾個級別。事實上，企業(yè)的發(fā)展和時間不完全相關，而是與整合的要素相關。

我們就非常注重整合，力求在整合上做文章。我們提出總裝化造船，再整合周邊的資源。當時，外高橋上報給國家發(fā)改委的規(guī)劃是105萬噸造船能力。要這樣的話，我們發(fā)展33年還無法收回投資。這個速度太慢，于是我們就改變規(guī)劃，要做到350萬噸，力求11年贏利。而事實上，不到8年就收回投資了。要按照傳統(tǒng)的模式走的話……

席酉民：如果要求所有船只都自己造，那公就永遠做不大。于是你們外借資源，不求所有，但求所用。

陳強：通過整合，外高橋一定程度突破了國有體制的束縛，彌補了國有企業(yè)的不足，發(fā)展得非常迅速。但是，國有企業(yè)最大的束縛在哪兒?做企業(yè)的人，總是希望有更高的戰(zhàn)略，下一步有更大的發(fā)展。但是國有企業(yè)并不以價值最大化作為企業(yè)的追求目標。國有企業(yè)里只有國有企業(yè)官(開玩笑)，而沒有企業(yè)家。對于一個想成就一番事業(yè)的企業(yè)家而言，可能其理想與戰(zhàn)略思維都會受局限。于是在我40歲多一點的時候，就又從外高橋出來了。

我43歲從外高橋出走，已經(jīng)四年。當時我看了一個美國人寫的一篇文章，叫《40歲換種活法》，我想我為什么不能換種活法?當時很多人就覺得奇怪，因為我干的好好的，而且有很好的發(fā)展空間，怎么突然跑到一個動蕩的、看起來前景莫測的地方去?我給大家講，這里以后將會變成現(xiàn)代化的造船廠，他們都不相信。很多領導不相信，記者們也不相信。

席酉民：我理解了。你為什么要造船：①從小就有一個夢想。②考大學選擇與造船有關的專業(yè)，這是實現(xiàn)人生夢想的第一步；③當你大學畢業(yè)做出人生的重要選擇時，又選擇了造船，這是實現(xiàn)夢想的第二步。④到了企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的制約，但是在企業(yè)中得到了訓練，至少學會了怎么造船，知道了造船業(yè)的困難。⑤國家給你一個鍛煉的機會，讓你去籌建一個新的船廠，于是你從頭做起。我想這是一個非常重要的學習過程。⑥在四十不惑時，做出了人生更大的選擇，走向了可以真正實現(xiàn)人生夢想的新機制、新環(huán)境，即使起步的條件遠不如現(xiàn)在的國有企業(yè)，但有著更廣闊的發(fā)展空間。

從這個意義上講，你從成功走向更大成功的秘訣是：第一你有夢想，第二你一直追求夢想，第三即使別人認為充滿困難或是困境，你依然認為它是實現(xiàn)夢想的一個機會。然后在機會上你又做到了最為重要的一點：要做好一個企業(yè)，必須學會整合資本和資源，利用世界的資源去實現(xiàn)自己的夢想。但是在實際操作的過程中，你又發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)的機制，依然可能是你更大夢想實現(xiàn)的一個約束，于是，毅然決然地走出來，重新在一片空地上繪就更好的宏圖，實現(xiàn)更大夢想。

陳強：我必須得插播一段小故事。我去外高橋時，參觀了許多國際知名造船廠，而且剛好在歐洲做了一個咨詢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國的造船業(yè)與國外的差距甚巨。用造船界廣泛應用的生產(chǎn)力評估方法“工時／修正總噸”計，韓國當年的平均生產(chǎn)效率為每修正總噸為28個工時，日本是15個工時，而中國的平均水平為150個工時。難道中國人真的比別人笨嗎?這給我很大的心靈刺激。

“蘇伊士”旗開得勝

席酉民實際上你看到的不僅僅是體制問題，還有管理問題，管理上仍然大有空間。為什么人家用很少的工時就能做同樣的事情，我們卻不能?這時候你就跳出去了。繼續(xù)朝著自己的夢想走。能否簡單描述一下，經(jīng)過兩年的努力，你們?nèi)〉昧嗽鯓拥某删汀Ｒ沧屛覀兏惺芤幌履膲粝胍约皥A夢的喜悅。

陳強：熔盛從2005年10月28號開始打下第一根樁，2006年2月8日就承接了第一批訂單，很多人說我膽大妄為，就一塊地在哪兒，就敢接訂單了。我當然知道這里面有很大的風險，但我為什么敢這么做?這就是理想和自信。我對投資人說，“我是為理想而戰(zhàn)的人，我會解決一切困難，現(xiàn)在，我需要解決資金問題。”于是后來，董事會投了一部分資金。可我始終感覺到，這樣的投入還是太小，必須走向上市之路，走向資本市場融資之路。

有一段時間確實非常艱苦，一方面大量地建設，另一方面承接了訂單，人員還沒有到位。于是，我們首先將設計工作外包給了韓國一家公司。

為什么外包給韓國?當時中國有好多企業(yè)。

國內(nèi)企業(yè)因為彼此太熟，所以對方不一定樂意幫忙。中國人老是喜歡看到成熟的東西，人家走來一看，一個空場地，什么都沒有。就敢來設計船舶?憑什么支付我們的設計費?那么，韓國人為什么又會答應我們呢?因為，我在前一個單位外高橋工作時，也是從一片空白土地開始，最后成為他們的現(xiàn)實合作者。他們覺得跟我合作將來肯定會有前景。

在什么也沒有的情況下，我就開始了外包服務。正好新品在市場的反響異常強烈。值得一提的是“蘇伊士”(編者注：一種船型)，當時很多船廠都不愿意做，認為批量很少。而熔盛就是靠著“蘇伊士”船型打開市場的。

當年在外高橋就想開發(fā)“蘇伊士”，但是調(diào)研下來，大家認為批量少不合算，于是放棄。轉(zhuǎn)而開發(fā)10.5萬噸的“阿芙拉”(編者注：一種船型)。外高橋的下一步是上馬“VLCC”(編者注：一種船型)。而“蘇伊士”就是位于“阿芙拉”和“VLCC”之間的中間產(chǎn)品。我從外高橋出來后發(fā)現(xiàn)，即便過了三五年，很多企業(yè)仍然不接“蘇伊士”。我想這可能會有一集聚效應。于是我推出了“蘇伊士”，一下子承接了42條船，躍居該品種世界第一。

一個還沒有建成的工廠，一起步就創(chuàng)造了世界第一，這樣的美談不徑而走。于是，很多人因為“蘇伊士”知道了“熔盛”。今天，國外的船東要將“蘇伊士”放到中國制造，首選的還是“熔盛”。

高盛 D.E.Shaw 基金

席酉民：有一個地方我非常好奇。開始外包給韓國設計時，肯定要付給對方咨詢費和設計費。沒有訂單， 當然可以通過設計吸引訂單。那么后來的制造呢，你們是怎么解決的。是有貴人相助，還是你們的股東形成了一定的前期資源。

陳強：前期的資金投入異常關鍵。正值我們的大股東戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(編者注：熔盛的大股東是上海陽光投資(集團)有限公司，其掌控者張志熔今年40歲)。轉(zhuǎn)向哪里?最初的想法是進入鋼鐵領域，恰巧國家發(fā)改委副主任張國寶撰文，“中國將成為世界第一造船大國”。我們就拿著這個文章給他看，最后成功說服他。

然則僅憑個人的資源，要想做大一個企業(yè)，那是遠遠不夠的。我們的大股東早年房地產(chǎn)做的非常不錯，可是深圳萬科、廣州碧桂園后來者居上，這都是整合世界資源而后成功的絕好范例。

熔盛必須走資本市場之路。國內(nèi)還是國外?國內(nèi)的資本市場市盈率很高，但是有兩個致命的缺陷：①國內(nèi)屬審批經(jīng)濟，不知道花費多少時間和精力才能通過審批。②國內(nèi)有三年利潤等考核指標，對剛剛新成立的企業(yè)而言，往往很難做到。我們?yōu)槭裁床荒茉趪馍鲜心?既然選擇國外上市，為什么不引進著名的基金成為你的戰(zhàn)略股東，提升品牌實力?后來我們選擇了高盛、D.E.Shaw等幾個著名基金。

席酉民：選擇國際資本市場，不僅僅出于企業(yè)對國際資源的更為青睞，還在于兩個資本市場對于資源的判斷與選擇。國內(nèi)有利潤指標考核，國際則主要判斷企業(yè)有無潛力，有潛力就支持你。

不過回頭來看，從江南造船廠到“外高橋”，再到新建設的船廠“熔盛”，雖然也有國際外包與合作，但畢竟還是在中國本土進行。高盛這些國際投資基金進來之后，你們從他們身上學到了什么?

陳強：引進高盛、D.E.Shaw基金的理由有三。

首先，他們是著名的國際基金。能與之合作，企業(yè)在國際上的品牌影響力就會迅速擴大。

第二，國外資本市場采取備案制。企業(yè)能否做好，有沒有未來發(fā)展前景影響到大家購買股票的信心。這種理念也改變了過去我們一以慣之的企業(yè)運作模式。過去，企業(yè)強調(diào)以產(chǎn)品為核心的經(jīng)營理念，現(xiàn)在則變?yōu)槠髽I(yè)價值最大化。就是如何將企業(yè)的價值作為未來發(fā)展的核心。產(chǎn)品只是實現(xiàn)價值的手段之一，而不是目的，目的是企業(yè)價值最大化。

最后，通過引進國際基金，可以做到企業(yè)價值最大化。國際基金，帶來國際化的管理理念，以及借用國際化的資源，可以很好地從本土化走向國際化。

請出示……激勵方案

席酉民這是外部資源的利用。我更關心另外一個問題：在利用和引進國際基金的同時，企業(yè)在內(nèi)部的管理與控制方面，有沒有發(fā)生一些改變?如果有，那么主要表現(xiàn)在哪些方面?

陳強：高盛一上來就要求，“如果我要成為你的股東，請必須拿出對員工的激勵方案。”企業(yè)不是缺少資金嗎?好的，我可以提供資金支持，但是企業(yè)能不能為我創(chuàng)造價值呢?企業(yè)怎么創(chuàng)造價值?就是依靠企業(yè)員工個人能力的創(chuàng)造性發(fā)揮。這是真正的以人為本的管理理念。與那些“說的多，做的少”的國內(nèi)企業(yè)的做法不同，他們在真正地做實事，這給了我很大的沖擊。

高盛還提出“規(guī)模化”的概念。高盛里面有三塊，一塊是投行，投行是什么?投行就像財務投資者，追求短平快。企業(yè)缺錢，投行可以將事先從市場上借到的錢再借給企業(yè)。但是，一旦有合適的退出機制，比如說上市完畢，投行馬上就跑了。可是高盛這次對于熔盛，其做法不同。高盛是拿自有資金投資熔盛的，并且承諾上市5年之內(nèi)不撤資，看中的就是熔盛的長期效應。所以，我們必須要提出整合，要成為世界造船業(yè)的前三位(編者注：有資料介紹，目前熔盛已經(jīng)是世界前10位)。

第三個沖擊就是，高盛對于我們企業(yè)的價值評估方法確實不同。高盛進來時，我們工廠尚未建成，什么也沒有。于是，高盛派了3個團隊來評估。一是技術團隊。熔盛是否有足夠的技術能力?。K，很好。二是價值團隊，綜合分析熔盛未來有沒有價值。高盛請來了韓國的股票分析師，這些分析師長期跟蹤造船業(yè)。最后的大致評價是，“我為我們韓國造船業(yè)感到擔憂。”最起碼證明了我們的未來價值。

對沖

席酉民：造船業(yè)我不太懂，但是前幾天我在南京碰到一個房地產(chǎn)廠商，也欲投資造船，當時我還不太理解，我想肯定是看到了某些機會。

那么朝前看，當今世界的管理，對管理者、對企業(yè)的領導人也一個很大的挑戰(zhàn)，因為世界變化太快：油價一夜之間暴漲，還有人民幣與美元的匯率問題，以及世界的戰(zhàn)爭問題……既然你們定位為世界級企業(yè)，那么未來哪些變化趨勢是你們吃不透的?哪些變化趨勢，你們預計可能會發(fā)生?你們準備怎么樣來應對?我覺得這是對世界級企業(yè)的老總，或者想成為世界級企業(yè)的老總，必做的家庭作業(yè)。

陳強：未來不可捉摸。我們誰也料想不到“9.11”，料想不到次貸風波，料想不到汶川大地震。這些都是突然爆發(fā)出來的不可預知的重大事件，甚至影響著整個世界的格局。

但是，很多大事件爆發(fā)之前，都會有蛛絲馬跡，這是變化的前兆。真正優(yōu)秀的企業(yè)家會看到這些前兆，從而采取風險規(guī)避措施。我們跟高盛合作之后，最顯著的變化之一，就是知道了風險評估與防范非常重要。過去我們總是一個勁地往前沖，說我們要創(chuàng)造最好最美的東西，但沒有注意到腳下的巨大陷阱。這也是諸多中國企業(yè)家最后摔跟頭的地方。

我們與高盛討論過人民幣升值問題。當時我們的直覺是人民幣會緩慢升值，因為政府可能不愿意讓它快速升值，那樣會對中國的出口競爭不利。可是高盛的看法不一樣。高盛說以中國目前的經(jīng)濟狀況，如果人民幣不快速升值，中國政府沒辦法應對。于是我就與之討論。前段時間高盛又高調(diào)地提出，今年的石油價格鐵定要超過150美金／桶。雖然這些預測到后來未必一定正確，但是，與這些國際分析師接觸后發(fā)現(xiàn)，他們會有很多不同的理論，不同的理論會得出不同的結(jié)論。我們與他們的合作，就是要提升我們自己的分析判斷能力，站在全球化的角度來觀察世界，預測未來。

當時我們提出如何應對人民幣的升值風險。D.E.Shaw基金提出一個很重要的概念：對沖。D.E.Shaw是全球著名的對沖基金，通過對沖風險來獲取收益。這也給我們做企業(yè)的一個啟發(fā)：企業(yè)如何計算盈利?一旦風險來了，將所有的盈利都吃光了，企業(yè)怎么辦，用什么方法來對沖風險?鋼材漲價也是一種風險，造船企業(yè)選用什么方式來對沖?當然，規(guī)模化越大的企業(yè)、國際化越強的企業(yè)，其對沖方法就越多。但相應地，對老總的要求也就越高。

許多國有企業(yè)不做對沖，遇到風險，無法堅持了，國家補貼；還不行，國家再補貼。民營企業(yè)沒有來自國家的保證，怎么辦?必須用對沖方式減少風險。

我們已經(jīng)將總部移師香港。目的就是利用香港這個世界級品牌，整合全球資源。而不單單是中國大陸。熔盛最先將總部放在上海，上海作為中國的金融中心，整合全國資源是夠了。但是要整合世界級資源，只有放到比它更為開放的香港。這個平臺更開放，整合國際資源的力量就更為強大。

席酉民：我準備給我們的對話起名為“國際化整合”，而不是簡單的整合。

其實中國也有部分企業(yè)意識到這一點，比如柳傳志。柳傳志早期做一件事情，先看有沒有市場，再看有沒有資源，最后看有沒有人。后來他又追加了一條：判斷一件事情能不能做，除了需要有市場、資源、人員外，還有一個“風險”——一旦發(fā)生風險，能不能承受?能承受就做，不能承受，不做。

另外國際通用公司也重視您前面所講的“規(guī)模化”觀點。企業(yè)一定要有規(guī)模，要跨地域、跨國際。規(guī)模足夠大，打靶的時候允許脫靶幾靶，脫靶了還能夠回來。可是對于小企業(yè)，情形就大不一樣，小企業(yè)一腳踩空就徹底完蛋。

你們公司在多種資源進入的情況下，實際上形成你對風險的對沖。就像李嘉誠，涉足六七個行業(yè)，有的行業(yè)收益率20％多，有的行業(yè)收益率只有5％～6％。沒關系，整合起來，平均收益在百分之十幾到二十，那么晚上就可以安心睡一個好覺。因為無論國際市場如何變動，企業(yè)里邊都有彈性。

數(shù)字、模型……研究院?

席酉民：剛剛上面提到了，高盛等基金進來之后，需要企業(yè)拿出一個有效的員工激勵方案。不僅僅需要企業(yè)領導人英明，而且他帶領的團隊也要強大，這又是一個非常好的公司治理問題。

我們常常講，企業(yè)是干什么的呢?企業(yè)就是資源整合的工具。從理論上看，公司可以作為一種生產(chǎn)實體，也可以將之理解為合同關系的主體。合同關系是什么?就是包括投資者在內(nèi)的各個方面，通過一種合同關系將自己的資源投放到一個組織里，然后，讓組織去整合資源、放大企業(yè)價值。良好的治理結(jié)構(gòu)是保證企業(yè)成功整合的基礎，它從法律制度，從責權(quán)利的界定上，讓每一個參與進來的資源所有者都有表達的權(quán)利、盈利的權(quán)利、或者監(jiān)督的權(quán)利。你們公司從幾個人單搶匹馬，到吸引大股東，再到引進國際著名基金，在治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)思方面有沒有一些體會?因為一個大的整合，如果沒有好的治理結(jié)構(gòu)，最后往往并不成功。這種整合包括企業(yè)內(nèi)部的治理和國內(nèi)、國際政策及市場法制環(huán)境。

陳強：準確地說，我們尚沒有形成非常嚴密的治理結(jié)構(gòu)。因為企業(yè)的快速發(fā)展造成了企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須得經(jīng)常改變，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不變化，就適應不了企業(yè)的發(fā)展。在日新月異的企業(yè)飛速發(fā)展過程中，我們強調(diào)兩個文化：①一種文化可以理解為“創(chuàng)新”。面對快速變化的環(huán)境，企業(yè)和員工個人一定要有適應能力，一天不學習，不改變，第二天可能就適應不了變化。②另一種文化就是在治理過程中，最重要的是“風險的管控”。我們對風險的管控特別嚴格，就好比銀行那樣。當然，我們與銀行的經(jīng)營模式完全不一樣，銀行永遠希望將錢借給最不需要錢的人，但是銀行的風險控制體系非常好。

我們有非常嚴密的董事會制度。包括高盛，D.E.Shaw在內(nèi)，都已進入董事會。董事會非常規(guī)范，定期開會，并跟蹤檢查。

由于高盛、D.E.Shaw等國際基金進入，因此我們一天都晚都在探究商業(yè)模式、盈利模型，在他們看來，這些才最為根本和重要的。這也促使我們將以前的粗放型管理變成數(shù)字化的管理，在現(xiàn)代管理過程中不斷地模型化、數(shù)字化。很多初來乍到的員工非常地納悶和不適應，企業(yè)怎么從早到晚都是琢磨“數(shù)字”、“模型”?天吶，與其說這是企業(yè)，還不如說是一個大的研究機構(gòu)呢?

我們就是這樣，用模型展開對話，模型完了之后還要記錄并跟蹤檢查，最后這個模型是不是實現(xiàn)了?沒有實現(xiàn)?為什么?原因呢?

席酉民：其實你們的作法就是兩個方面：一個是股東會、董事會這種治理結(jié)構(gòu)，一個是你們管理過程的可監(jiān)控，可觀察……

陳強：在企業(yè)的內(nèi)部管理上，我們采用的是“最為有效的資源配置方式”。這是民營企業(yè)的最大特點：機構(gòu)設置非常簡單，不需要審批，合適的時候就發(fā)展，不合適時就撤退。

以市場計：國際化外包，贏了!

席酉民國際化的整合，外包當然很重要。包括你們的第一單生意，就是由韓國人設計的。在外包的過程中，你們遇到了什么難題?特別是在中國當前的氛圍下，在國際和國內(nèi)兩個不同的環(huán)境下，外包的過程差異、難題是什么?

我遇到很多企業(yè)家，包括我的很多朋友也講外包。他們在設計、試驗階段是外包的，但是生產(chǎn)階段不外包。理由是中國的外包市場不成熟、不規(guī)范，不能按期交貨。實驗階段還可以，但一旦生產(chǎn)外包，就遇到質(zhì)量問題。而且一旦原材料漲價，結(jié)果就無法控制，這就是中國的現(xiàn)狀。 從總體上說，外包是一條必走之路。但在走這條路的時候，你們遇到的困難是什么?國內(nèi)外包和國際外包分別有什么不同?

陳強：對于“整合資源”，大家都沒有異議，民營企業(yè)理當如此。可是一旦涉及到國際外包與國內(nèi)外包，就會遭遇諸多理念上的差異。國際外包?價格這么貴，為什么還要國際外包?國內(nèi)外包碰到的是另一個問題一一信用問題——總是不能按時交貨怎么辦?國際外包費用貴，國內(nèi)外包交貨不及時，這就是外包過程中的最大困難。

當年我在外高橋就遭遇了這樣的壓力。我們有一個設計項目，可以外包給同屬一個系統(tǒng)的企業(yè)(當然不是同一個公司了)，也可以外包給國外，而且國內(nèi)的設計相對便宜。幾乎所有人都反對國際外包，主張將項目交給我們系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)。于是迫于壓力，我們跟國內(nèi)企業(yè)簽訂了合同。可是項目進行中，一名外國友人跑來跟我說，如若由他設計，那么光是鋼鐵使用率提高一項，就足夠?qū)⒅Ц督o外方的設計費賺回來。

我不得不采取最為簡單的辦法。將設計費分文不少地支付給國內(nèi)企業(yè)，但是請求對方不要為我干活，也不要到上級領導面前告狀，然后再將這個項目外包給那個外國公司。這樣做雖然有點麻煩，而且表面上吃虧，但實際上一點也不虧。

我的經(jīng)濟帳本是這樣地：當時承接了6條船，一條船節(jié)省的鋼材就可以沖抵設計費，而事實上，以后一共接了36條船。

席酉民：另外還有額外的收益。因為國際設計更為知名，當最后將產(chǎn)品推向市場時，更容易得到市場的認可。

陳強：這就是理念的差異。中國人老是用成本估值，而不是按照真正的市場價值估值。如果真正按照市場價值估值，為什么不去選擇國際外包呢!

國內(nèi)外包也碰到一些問題。外包看起來完好，可是一到收官檢驗階段，就會發(fā)現(xiàn)沒有按照廠家已然設計好、審定的規(guī)范去做。而且，外包動不動就“躺倒”。工件做到一半，上游原材料漲價了，企業(yè)方要不要追加漲上去的這部分價格?如果不，那余下工程可就不管了。這就是國內(nèi)外包的信用體系。

如何彌補這部分信用體系的缺失?我們稱之為建設“現(xiàn)代型新企業(yè)”。現(xiàn)階段，它是“混合型企業(yè)”。我們將企業(yè)的很多外包——比如制造環(huán)節(jié)，逐步細分，依次外包，讓周圍的企業(yè)均成為企業(yè)總部的外包體。

席酉民：實際上這是企業(yè)或企業(yè)集團內(nèi)部的市場化。

陳強：對。同時也可以向社會外包，全社會都為企業(yè)服務。畢竟對集團內(nèi)部而言，持有一定股份，就會形成一定的控制，可以控制服務的質(zhì)量與交貨期。外包可以無限地擴大資源，但若如果沒有內(nèi)部的這種控制，完全外包，那么一旦風險來臨，將無法控制。有一定比例的內(nèi)部控制，馬上可以調(diào)動內(nèi)部資源，彌補風險。

席酉民：這其實也是一種對沖。

陳強：一點沒錯，就是對沖。我們常常講“30:70”，“50:50”等理念，就是系統(tǒng)內(nèi)部要有一定能力支撐企業(yè)整體的運作。我可以大量外包，但時間緊急的我自己做，一旦有風險時候我自己做，以此來形成風險的對沖。

“W-in，W-out(垃圾進去，垃圾出來)

席酉民最后還有一個比較大的問題。當所有的整合都變的全球化、國際化，外包無處不在，實際上也帶來了新的管理課題。

我們都知道，這種跨國的地域分布以及行業(yè)分布，會使得管理異常復雜，如果沒有一套非常行之有效的計算機支撐的管理系統(tǒng)平臺，企業(yè)將很難運作。我們常常跟國內(nèi)企業(yè)講說，企業(yè)應該建立有效的網(wǎng)絡系統(tǒng)支撐管理，使它規(guī)范化、數(shù)字化，這樣不僅可以提高效率，而且可以防止很多弊端。可是很多人常常覺得代價太大，成本太高。能不能從你們的具體實踐來判斷，講講自己的親身體會以及做法。

陳強：我想還是觀念問題。我在過去的企業(yè)中也有過失敗的案例。企業(yè)信息化為什么失敗?一是信息孤島；一是投入太大，但無從評估系統(tǒng)的價值。因為我們的管理是粗放的，所以無從評價。

但是我在外高橋的信息化就用的很好。當時引進信息化項目時，反對的聲音異常強。于是我在全國電視電話會議上答辯，解釋為什么要引進。而后事實證明，信息化整合了企業(yè)整體的運行理念，將過去的一盤散沙變得可控制。

席酉民：很多企業(yè)失敗了。失敗在什么地方?引進了一個信息系統(tǒng)，但是信息系統(tǒng)最后變成了玩游戲的簡單的辦公系統(tǒng)，而沒有從管理的模式上和管理的運行過程中進行整合。

陳強：他們只是引進一個軟件，但是在基礎應用與基礎管理方面投資太少。其實管理的基礎工作做不到位，再好的系統(tǒng)也會形同虛設。因為管理基礎工作與信息系統(tǒng)的不匹配，每個人都會用更加錯誤的行為來掩飾自己的過錯，說信息系統(tǒng)是錯的。

我在外高橋引進信息系統(tǒng)時，就有清晰的概念，“不得討論，就這樣應用，挺好。”在這件事情上，我就是一言堂。很多人問：組織是固定的，組織與信息系統(tǒng)不對應，怎么辦?我的觀點是：計算機網(wǎng)絡是不能變的，而組織是可以變化的。人為什么不能變化去適應這個新的組織?同樣地，組織為什么不可以變化去適應信息系統(tǒng)呢?過去是倒過來，希望系統(tǒng)適應組織，信息化失敗，敗就敗在此地。在信息系統(tǒng)推廣應用的第一個階段，曾經(jīng)有一個企業(yè)家非要系統(tǒng)適應組織，結(jié)果所有企業(yè)組織不變，系統(tǒng)難以有效改進管理。要重新改進系統(tǒng)，將會需要更大的投入。

席酉民：這就是我們經(jīng)常所講，“W-in、W-out”，將垃圾送進去，出來的還是垃圾，如果僅將現(xiàn)有管理照搬到計算機并７８信息化，那可能會將垃圾制造得更快。

陳強：對，最后是信息爆炸，真正有用的信息卻找不到了。于是大家后來集體反對，還是手工更方便，這樣就直接導致失敗。

到了現(xiàn)行企業(yè)“熔盛”，信息化的實施就更不一樣。我們引進了一家英國上市公司的設計軟件，這家英國上市公司的設計軟件非常不錯，全世界排名前20家企業(yè)中，有85％使用的是他們的設計軟件。但是光設計也不行，如果設計與制造環(huán)節(jié)脫節(jié)呢?所以，我們將物流管理系統(tǒng)、計劃管理系統(tǒng)又都整合進來。整合進來以后，發(fā)現(xiàn)光有物流還不行，還得對過程加以控制，包括對成本的控制。因為生產(chǎn)不是目的，盈利才是目的。

過去，只有在企業(yè)結(jié)算完了以后才知道成本。現(xiàn)在我們可以全過程控制。我們將甲骨文、英國的AVEVA和丹麥LOGIMATIC都叫到一塊，為我們做系統(tǒng)集成，過去，我們通常是委托一個公司去做這件事情。然而，這樣做的壞處是，因為各個系統(tǒng)軟件誰都不愿意開放源代碼，結(jié)果系統(tǒng)整合起來就很有難度。

席酉民：他們兩個公司，和你們自己，三個公司坐到一起，弄一個信息系統(tǒng)?

陳強：是的，在信息系統(tǒng)建設中，基礎管理的一個很大的問題就是數(shù)據(jù)的輸入。數(shù)據(jù)輸入是一個規(guī)范化的問題，如果數(shù)據(jù)輸入出現(xiàn)差錯，就會帶來使用者的麻煩，而不愿意使用該系統(tǒng)。因此，基礎管理最為關鍵之處就是數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換和抽取，從上一個系統(tǒng)到下一個系統(tǒng)，如何轉(zhuǎn)?過去，我們通常找獨立的第三方，號稱系統(tǒng)集成，結(jié)果卻集成不起來。現(xiàn)在，我請信息系統(tǒng)的雙方坐下來，商討怎樣解決數(shù)據(jù)接口的問題。接口問題解決了，要買，兩個系統(tǒng)一起買，接口問題解決不了，兩個系統(tǒng)都不采納。最后發(fā)現(xiàn)，從源代碼人手，從上游向下游輸入，數(shù)據(jù)接口問題其實很容易解決。

惟企業(yè)家不可外包

席酉民：我們做雜志以及這次訪問的目的，就是要在學術和實踐之間搭建一個橋梁，讓學術界更多地了解實踐者的問題，研究得更實際、更有針對性；同時，實踐界也能從學術研究中得到某種養(yǎng)分或者啟示。

昨天我在廣州召開了國際中國管理研究協(xié)會的年會，與會代表近600～700人，會上，頗有點尷尬之事。中國某位還算知名的企業(yè)家走向臺前，質(zhì)疑中國咨詢界與學術界的價值。用他的話說，他們企業(yè)耗資幾千萬請來咨詢公司，結(jié)果“按照咨詢公司做的，都失敗了，沒有照咨詢公司做的，都成功了。”言下之意，咨詢公司的價值值得懷疑。

這位企業(yè)家還將這種質(zhì)疑延伸開去，直指學術界。“學術研究的很多東西都失敗了。學術離實踐很遠，其研完結(jié)果不能用，一用就誤導了。”

當然，我也有我的看法。在我看來，做學問的，有做學問的價值；做咨詢的，有做咨詢的價值；做管理的，有做管理的價值。

最重要的不能混淆他們?nèi)咧g的作用。不能說采納了咨詢公司的意見，最后失敗了，就是咨詢公司的錯。而咨詢公司也經(jīng)常說，做錯了不是它的事，是企業(yè)和企業(yè)家的事情。很顯然，企業(yè)沒有與咨詢公司坐下來，面對面對話。

所以，如果真要做好，可能就是某種整合，當然，最后成功與否依然取決于企業(yè)家，而不是知識分子。后來，我反問了一句：“那么，你能否告訴我，你使用了哪些理論，并認為這些理論是錯的?”最后他沒有回答我。

我今天將這個問題拋給你，因為你具有這樣的體驗。對你而言，學問做的很棒，系優(yōu)秀博士論文獲得者，然后實踐經(jīng)驗也非常豐富。從一個國有企業(yè)到新創(chuàng)另外一個國有企業(yè)，然后再創(chuàng)立了一個民營企業(yè)。您是怎樣看待學術和實踐之間的隔閡和距離?以及它們之間怎么樣對話才會更好?

陳強：學術具有超前性，沒有學術就沒有引領未來發(fā)展的方向。

企業(yè)家在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，都會大量地運用這些學術研究的成果。但并不一定是100％地全盤運用。任何一個學術成果都是有時效性的，而有些人往往不明白這個道理，生硬地往自己企業(yè)身上套，這時問題就出現(xiàn)了，招致了壞的結(jié)果。學術成果本身并沒有錯，只是它的時效性出了差錯。在這個時效里，它是錯的，在另外一個時效里，它又完全正確。所以，學術概念有超前性，成果轉(zhuǎn)換有時效性。

真正的企業(yè)家是不能外包的。而上述那個企業(yè)家的理解為，我請咨詢公司來咨詢，那么咨詢公司就應該把企業(yè)該做的事都做完了。這樣下來，最后怎么可能成功?因為咨詢的基礎條件是由企業(yè)家提出來的。在這種假設前提下，咨詢公司做了大量的所謂咨詢工作。如果前提假設出錯，那么咨詢的結(jié)果肯定出錯。

企業(yè)家的作用就是保持高度的敏銳性和前瞻性，從而確保這些假設條件的正確。

我就碰到過好幾起失敗的案例。其中包括一位船東，該船東花了大概200萬美金做咨詢。對方建議他，VLCC盡快賣掉，這個船型未來是沒有前景的。后來他們用3000多萬美金將VLCC全部出售完畢。可是，VLCC船型現(xiàn)在是什么概念?1.5億～1.64L美金。損失多么地慘重。因此，前提假設條件出錯了，得出的咨詢結(jié)論可能是一個錯誤。

退一步說，哪怕是最完整、最正確的假設條件，也并不一定能夠保證咨詢結(jié)果的正確。分析師的個人水準也決定著最終結(jié)果。可能很多人會看中咨詢公司的整體品牌，這個沒錯，我也相信大的品牌公司會吸引住更多的優(yōu)秀人才前來工作。但是，分析師的個人品牌同樣重要。可能某個咨詢公司的名氣非常響亮，但是誰又能保證這里的員工個個在他們各自領域最優(yōu)秀?所以，公司優(yōu)秀，并不代表為你做項目的員工優(yōu)秀。

我就更加側(cè)重是誰給我做研究。這個人給我做研究，OK，我同意，即使有時候他跳槽了，不在原來公司，我依然相信他。

席酉民：在我的理念里，學術性代表著超前，因為學者專心做學問，就應該思考這些學術問題。

學術界貢獻的是知識。如同我們所說，學者們經(jīng)常研究一些正確的廢話，但是普通人認為正確只是一種感覺，學者則要證明這個東西確實是對的，而不是直覺是對的，這是學者的使命。

因為超前，學術會給人以啟示；因為被證明，所以可以放心地使用。這就是學者的價值。

咨詢公司的價值在哪兒?在于它某些方面的專業(yè)訓練以及規(guī)范性上。企業(yè)家可能會局限于自己企業(yè)內(nèi)部，咨詢公司則可以跨過不同的企業(yè)，可以引進其他的資源來幫助企業(yè)家提高眼界。

然則并不說明，咨詢師所講的都對。企業(yè)家必須給咨詢公司交代，需要解決的問題是什么?影響到問題解決的因素都有哪些?這樣咨詢師才能運用其專業(yè)知識與訓練，作出規(guī)范的回答。即使這樣，回答出來答案仍然不一定正確。

正如大家所說，什么都能外包，惟獨企業(yè)家不能外包。如果企業(yè)家都能外包，那么企業(yè)家就不值錢了。企業(yè)家從咨詢公司那兒拿到的咨詢方案、從科學家那兒得到的管理知識，都必須基于特定的情景、自己的團隊，以及自己所面對的問題進行過加工，最后才是自己的東西，才有可能成功。

陳強：剛剛您提到的那位企業(yè)家，他有很多案例證明了他自己的觀點，但是案例的邊界并不是大家所共同的。