品牌策略錯了嗎？

可以說，中國絕大多數企業(yè)陷入了品牌困境，這是一個制造大國的尷尬，也是中國企業(yè)只能獲取價值鏈上低微利潤的癥結所在。企業(yè)在品牌策略上的種種失策讓人觸目驚心，連一些國內著名企業(yè)亦不能免。特勞特(中國)戰(zhàn)略定位咨詢公司總經理鄧德隆梳理了企業(yè)界對品牌認識的三個階段，指出了中國企業(yè)管理者在品牌觀念上的七個誤區(qū)。鄧德隆認為名牌不等于品牌，一個品牌要獲得長期的競爭力，必須在顧客心中完成注冊，搶占顧客的心智資源，并對一個品牌打天下的做法，深為質疑。關于如何理解品牌定位的理念，本刊就鄧德隆著作《2小時品牌素養(yǎng)》(機械工業(yè)出版社將出修訂版)采訪了資深品牌戰(zhàn)略專家鄧德隆先生。

管理學家：寫作《2小時品牌素養(yǎng)》一書的初衷是什么?

鄧德?。哼@本書其實不是構思出來的，而是由我的一個演講稿整理而來。那是2002年，杰克·特勞特先生應邀來中國巡回演講，我也同臺給中國企業(yè)家們作了一個演講。當時的情況是，中國企業(yè)家們開始認識到品牌的重要性，但對如何打造品牌知道得不多，甚至存在很多錯誤假設。我的演講主要是要澄清這些假設，更新企業(yè)家對品牌的觀念。演講結束后，應部分企業(yè)家要求，我把演講整理成文字發(fā)送給他們，沒想到獲得了挺大的反響，不少企業(yè)大量復印后組織內部學習，并建議我成書出版。我覺得這個演講看來對企業(yè)有一定價值，于是就由機械工業(yè)出版社出版成書了。書不厚，預計企業(yè)家花二三個小時就能讀完，于是書名就定為《2小時品牌素養(yǎng)》。

管理學家：能談談當下中國企業(yè)在品牌策略上的種種失策嗎?

鄧德?。褐袊髽I(yè)在品牌策略上的失誤有很多，主要原因是企業(yè)家們不懂得品牌是建立在顧客心智中，要在顧客心智中定位。我經常做一個比喻，定位就是讓品牌在顧客心智中注冊，獲取顧客的心智資源，這好比企業(yè)要在工商局注冊，獲得營業(yè)資格，否則品牌就是非法的，會被顧客取締。中國企業(yè)不懂得這一點，所以經常犯兩種錯誤。第一，品牌沒有定位，也就是說在顧客心智中根本沒有位置。沒有定位的品牌，準確來說不是品牌，而只是商標。這樣的“商標性”品牌通常無法有效創(chuàng)造顧客，比如在央視廣告量很大的“和其正”涼茶，它沒有和“王老吉”區(qū)別開來，在顧客心智中是沒有定位的，即顧客沒有充分的理由去選擇“和其正”而不是“王老吉”。第二個錯誤，是企業(yè)的品牌原本有很好的定位，但不懂得珍惜和維護，而是進行品牌延伸。在短期，如果延伸進入的行業(yè)競爭不激烈，企業(yè)可以通過品牌延伸獲得收益。但從長遠來看，企業(yè)必定要為品牌延伸付出代價。一旦延伸進入的行業(yè)競爭升級，延伸品牌往往會被競爭淘汰，為競爭對手做嫁衣。更可怕的是，企業(yè)原先建立品牌的主業(yè)也會受到威脅。我在《2小時品牌素養(yǎng)》一書中就警告聯(lián)想、TCL等企業(yè)：他們通過品牌延伸推出手機會是災難。如今，后果已經顯現，TCL現在處境艱難，而聯(lián)想在不久前最終剝離了手機業(yè)務。

管理學家：你在書中提到：“海爾總裁張瑞敏經常說：‘什么是核心競爭力?技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力?！倍枀s進入了如此多的行業(yè)，且都共用一個品牌，實際上這種做法非常失敗。知和行之間為什么會有這么大差距?

鄧德?。何艺J為中國企業(yè)的問題不是“知而不行”，而是“不知”。企業(yè)的核心競爭力是掌控顧客，這一點張瑞敏先生講得非常對。但是我認為，張瑞敏先生在“如何掌控顧客”這個問題上還不夠清晰。實際上，我對海爾提出過很多批評意見，比如對海爾手機和海爾電腦發(fā)表過尖銳評論。張瑞敏先生顯然不了解定位，不知道顧客心智運作原理，這是導致海爾品牌在戰(zhàn)略上出錯的根本原因。實際上，只有掌控了顧客的心智，在顧客心智中戰(zhàn)勝了競爭對手，才是真正掌控顧客，這就是定位要做的工作。杰克，特勞特于１969年提出了定位觀念，指出品牌必須在顧客心智中定位，才能應對競爭的沖擊。定位在國外已是一門成熟學科，很多商學院都有教授，但對于中國來說還是一門新技術。海爾成長于滿足需求的時代，但中國的競爭環(huán)境已經改變，滿足顧客需求就能在競爭中勝出的時代已經過去，這么多企業(yè)和品牌都能滿足顧客同樣需求，在這種情況下，如何在競爭中勝出，如何讓顧客選海爾而不是洋品牌?這才是關鍵。張瑞敏先生這一代企業(yè)家都非常實干，我相信，如果他理解了“定位”這種“新知”在當前競爭中的重要性，他會去行。

管理學家：你很反對那些擁有強勢品牌的企業(yè)，以這個品牌推出其他產品，也就是一個品牌打天下，在《2小時品牌素養(yǎng)》一書中，這樣失敗例子比比皆是，請問有沒有成功的案例? (三星算不算)如果有，這樣的企業(yè)是如何成功的?

鄧德隆：是的，我堅決反對品牌延伸。前面提到，品牌延伸只可能在短期有效，從長遠看會造成災難。品牌的力量在于在顧客心智中占據一個定位，最強勢的品牌往往能成為某個產品品類的代名詞。比如，王老吉就代表了涼茶。反過來，涵蓋多個產品品類的品牌往往是軟弱無力的。事實上，特勞特先生開創(chuàng)定位理論，就是他在通用電氣工作時受到的啟發(fā)。他發(fā)現，以通用電氣的規(guī)模和實力，在洗衣機上還是輸給美泰克，在洗碗機上還是輸給KitchenAid，等等，因為后者因聚焦在一個產品品類上而在顧客心智中獲得專家身份和優(yōu)先選擇。所以，除非競爭對手都在品牌延伸，否則品牌延伸是很難長期成功的。業(yè)界經常把三星作為一個品牌延伸的成功案例，我認為這是暫時的，它是韓國政府鼎力支持下的非正常產物，不可能復制。

管理學家：中國企業(yè)在賺了一些錢之后，往往會走向多元化，而多元化的失敗幾率很高，尤其是不相關多元化，你似乎并不反對多元化，但您很反對在一個品牌旗幟下的多元化，對于中國企業(yè)的多元化，你有什么忠告?

鄧德?。何也环磳Χ嘣?，企業(yè)可以通過多品牌方式進行多元化。但是，我建議當下的中國企業(yè)不要急于多元化，先把一個品牌做大做強再說。中國市場規(guī)模巨大，一個品牌做一類產品就可以做得很大，而且在國內做大了今后還能走向國際。中國的企業(yè)家以前一直有一個假設：只做一類產品，企業(yè)做不大，所以往往一類產品的潛力沒有充分挖掘就轉向了其他產品。王老吉這幾年的飛速發(fā)展，已經沖破了很多人的這種思維限制，一個涼茶都能很快沖過百億元，而且發(fā)展空間還很大。其實，我認為中國企業(yè)的最佳道路，不是多元化，而是通過多品牌主導一個大品類。比如，吉列公司通過多品牌主導了刀片品類，箭牌公司通過多品牌主導了口香糖品類，都獲得了豐厚的利潤。

管理學家從自然科學角度看，人類并不擅長處理大量的新數據和信息，受自身思維方式的限制，簡單的信息遠比復雜的信息更有利于人們的思考和決策。這也證明了您所說的“心智資源”的稀缺性，你把“它”比作地皮和產權證，對于一個非領導性品牌如何去獲得這個產權證?

鄧德?。盒闹琴Y源和地皮確實很相似。一塊地皮的產權只能給一個實體，心智資源也是一樣，一旦某個心智資源被某個品牌占據后，別的品牌就很難拿走了。心智資源也講地段，最好的地段——最優(yōu)勢的心智資源被拿走后，后來者只能挑剩下來次一等的。甚至心智資源的供應比土地更稀缺，隨著競爭的加劇，一個產品品類會變成“兩強相爭”——兩大品牌通過占領最優(yōu)勢的兩個心智資源，會占據品類的絕大部分市場份額，比如可樂品類的可口可樂和百事可樂，膠卷品類的柯達和富士，其他品牌則只能占據小小的利基市場。獲取心智資源的方法有多種，取決于品牌在行業(yè)中的地位和資源。杰克·特勞特先生著有《商戰(zhàn)》一書，談的就是四種定位戰(zhàn)略模式，即如何搶占心智資源。對于非領導性品牌，如果是行業(yè)第二或第三，可以打進攻戰(zhàn)，搶占同領導品牌相對立的心智資源，比如相對于可口可樂的“傳統(tǒng)和正宗”，百事可樂占據了“年輕人可樂”。第二種是側翼出擊，比如以更高的價格在領導品牌的上方建立一個品牌。至于規(guī)模小和資源稀缺的企業(yè)，只能打游擊戰(zhàn)，占據領導者看不上的潛力不那么大的心智資源了。

管理學家：你在書申痛陳的中國企業(yè)的七大品牌觀念誤區(qū)，個人理解，這些誤區(qū)算是中國企業(yè)家們因為想當然所導致的“企業(yè)幼稚病”，或許這是企業(yè)生命周期里很難避免的一個過程，請問已經患病的企業(yè)，如何重新獲得健康?

鄧德?。阂匦芦@得健康，企業(yè)必須讓品牌回歸到正確的定位上來，并且圍繞定位重新梳理企業(yè)的各項運營活動，重整戰(zhàn)略。這個過程有很大的難度。首先，企業(yè)高層必須要更新品牌觀念，放棄既有的過時假設。這是一個很痛苦的過程，需要很大的勇氣，因為這等于承認之前的很多決策都是錯的。其次，真要下手整治需要有決斷力，企業(yè)往往沒有把握。比如，如果品牌已經延伸了，而且延伸的產品已經做得很大了，怎么辦?這時候，如果企業(yè)有咨詢顧問的話，就會有幫助。企業(yè)家久陷企業(yè)之中而容易當局者迷，而咨詢顧問會客觀很多，兩者相配合，會容易促進改革。

管理學家：你在書中所舉的產品都屬于大眾消費品，對于那些以企業(yè)為客戶的公司，這些理論是否適用?

鄧德隆：這些都不是我的理論，我不過是在中國轉述和傳播特勞特先生的定位理論。只要是需要影響顧客心智的行業(yè)，無論是大眾消費品，還是工業(yè)品，定位理論都適用。在過去的四十年里，特勞特先生幾乎給每個行業(yè)都做過定位咨詢，他笑言從棺材到電腦都做過。如果你上特勞特中國公司網站，會發(fā)現很多工業(yè)品行業(yè)案例，比如奧地利的蘭精公司，它是做粘膠纖維的。甚至在商業(yè)領域之外，定位理論也同樣適用。特勞特先生曾受美國國務院邀請，為美國國家定位。他也是美國民主黨這一屆總統(tǒng)競選的顧問，幫助民主黨為共和黨重新定位，令民主黨在這次選舉中獲勝在望。

管理學家：對于企業(yè)來說，如何驗證“定位”的正確?

鄧德隆：驗證定位很簡單，可以從兩方面來衡量。首先，定位能為企業(yè)更好地創(chuàng)造顧客，所以如果定位正確，會很快在銷售上反應出來。比如，王老吉把涼茶重新定位為“預防上火的飲料”后，銷售連年快速增長，超過可口可樂在中國的銷售已經在望。反之，如果不能給企業(yè)帶來實際的銷售成果，定位就往往是錯的，因為它不能打動消費者去購買企業(yè)的產品。其次，從競爭對手的反應上，也能測出定位是否有效。定位是要在顧客心智中戰(zhàn)勝競爭對手，讓競爭對手的強勢變成弱勢，給競爭對手施加很強的威懾力。比如，百事可樂定位自己為“年輕人的可樂”，把可口可樂重新定位成老土和落伍，就給可口可樂很大壓力。

管理學家：廣告和公關兩種手段在獲取顧客心智資源上，后者似乎更適合建立一個健康穩(wěn)定的品牌?一些中國企業(yè)靠廣告轟炸獲得了成功，是不是意味著現在的中國消費者還不夠理智和成熟?關于對這二者的使用，你有什么建議?

鄧德?。汗P和廣告對于品牌打造都很關鍵，兩者不能說孰優(yōu)孰劣，而是在不同的階段發(fā)揮不同的作用。品牌在打造初期，以公關啟動，效果會更好，因為公關通常經由第三方媒體輸出品牌信息，可信度更高，品牌容易進入顧客心智。而且，公關的費用相比廣告要低，更適合剛起步而資源有限的品牌。一旦品牌進入了顧客心智，這時候就需要廣告來維持品牌在顧客心智中的熱度，強化品牌的定位，阻擊競爭對手。中國的情況同國外有些不同，廣告的可信度還很高，所以很多品牌可以直接通過廣告來建立品牌。但我相信，隨著信息量的進一步膨脹，廣告轟炸的進一步加劇，未來中國公關會在品牌打造中發(fā)揮越來越大的作用。至于公關手段，專業(yè)的公關公司有很多方法，但我想提醒的是，無論公關還是廣告，都應當瞄準品牌想要在顧客心智中建立的那個定位。

管理學家：關于在當下這個時期創(chuàng)業(yè)，你的忠告是什么?

鄧德?。何业闹腋嬷挥幸粭l一一現代商業(yè)的競爭是顧客心智之爭，能否在顧客心智中建立品牌從而贏得顧客心智的優(yōu)先選擇是成功的關鍵。所以我建議創(chuàng)業(yè)家們讀一讀這本《2小時品牌素養(yǎng)》，書中提到了很多中國企業(yè)和品牌的案例，相信對于創(chuàng)業(yè)家們是一個很好的警示。

管理學家：特勞特在中國的主要業(yè)務?以及它的競爭優(yōu)勢和目標?

鄧德隆：特勞特中國公司之前的主要業(yè)務就是戰(zhàn)略定位咨詢，即幫助企業(yè)找到最優(yōu)勢的心智資源，并圍繞心智資源重新配置企業(yè)資源形成戰(zhàn)略，打造強勢品牌。打造品牌是一個一系列的連續(xù)過程，在這個過程中企業(yè)需要經常梳理戰(zhàn)略并進行調整。企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略一段時間后，往往會偏離定位，我們形容為“房間不知不覺就亂了”，為此要不斷“整理房間”。所以我們長期合作的那些客戶就發(fā)展得更好些，比如王老吉。從2007年開始，我們開始轉向新的業(yè)務模式，即戰(zhàn)略投資。我們發(fā)現，中國市場存在很多像王老吉那樣的大機會，但這些企業(yè)規(guī)模還很小，往往付不起咨詢費，以戰(zhàn)略投資的形式和企業(yè)進行長期合作，是最佳的方式。相比于其他風險投資者，我們認為自己是真正的戰(zhàn)略投資者，因為我們給企業(yè)貢獻的最大價值就是打造品牌的戰(zhàn)略能力，而不是資金。這也是我們的一種創(chuàng)新吧，我們的目標就是打造下一個王老吉。

管理學家：你的個人經歷?

鄧德隆：我的個人經歷很簡單，沒有什么可以稱道的地方。我在十多年前接觸到定位，第一次就被震懾了，當時就感覺這套理論將對中國經濟做出不可估量的貢獻。從此以后，我就一直和我的伙伴們在從事定位的推廣和實踐工作。

管理學家：你平時看什么書?

鄧德隆：我平時最多看的還是特勞特先生的書，他的書集成了做咨詢幾十年的經驗，每看每有新的體會。此外，我還喜歡讀哲學大師李澤厚先生的著作，他的書能啟發(fā)我的思考，讓我收獲很大。