績效評價的偉大變革，戰略管理的有效工具

一種重要管理理念的出現，將帶來管理上的一場革命。平衡計分卡就是這樣的一種理念。

從19世紀初開始，企業生產規模不斷擴大、經營地域不斷拓展，至19世紀末，紡織業、鐵路業、鋼鐵業和商業的管理者根據各自行業的經營特點先后建立了相應的績效衡量指標，用于激勵和評價企業內部的生產效率。20世紀初，多元化經營和分權化管理為績效評價的進一步創新提供了機會，早在1903年，杜邦火藥公司就開始使用“投資報酬率”法來評價公司績效，將績效評價的對象從內部生產效率擴展到企業整體績效。后來，杜邦公司的財務主管唐納森·布朗(DonaIdson Brown)將投資報酬率法發展成為一個評價各個部門績效的手段，布朗建立了杜邦公式，即，投資報酬率=資產周轉率x銷售利潤率，并發明了至今仍廣泛應用的“杜邦系統圖”。根據杜邦公式和杜邦系統圖，投資報酬率指標發揮了重要的作用，相應的預測和控制方法被建立起來用以規劃和協調各個分部的經營活動。1923年，通用公司的董事長小阿爾弗雷德，斯隆(Alfred Sloan)提出的分權管理就是利用了布朗的理論。杜邦分析系統在企業管理中發揮的巨大作用，也奠定了財務指標作為評價指標的統治地位。會計數據易于獲取、可比性強等特點也使得財務指標更具可操作性。1929～1933年的經濟危機之后，來自企業外部的會計準則和各種規范越來越多，這些要求使企業將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上。因此，績效評價指標以財務指標為主是外部環境和內部條件共同作用的必然結果，并且這種局面一直持續到20世紀80年代。

傳統的企業績效評價產生于產業時代，主要為投資者、債權人、政府等企業外部利益相關者服務，而且是隨著會計信息的披露而不斷發展起來的。因此，它立足于事后評價，關注企業自身狀況，重視表面可見的短期績效，并且以財務指標為主。傳統的企業績效評價曾為企業“外部人”的相關決策提供了有力的工具，對企業“內部人”的經營管理也有一定的借鑒作用。但是，面對現代企業管理新興的管理模式和管理觀念，傳統的企業績效評價顯得力不從心。它在設計思路、具體內容和運作方式上都過于陳舊。在評價的廣度、深度和遠度上都過于局限，遠遠不能滿足現代企業管理的需要。財務評價指標的缺點表現在以下幾個方面。

環節單一。企業的運營是一個持續不斷的動態過程。與之相適應的企業管理也應是一個持續不斷的動態循環。傳統的企業績效評價僅僅作為企業會計期末的分析和總結，停留在單一的事后管理環節，遠遠未能發揮其應有的功效，不利于對企業運營的實時監控和及時調整。為現代企業管理服務的績效評價應當充分利用現代信息技術，縮短相關指標的呈報周期(每日、每星期、每月、每季度或每半年呈報)，提高評價信息在企業管理中的及時性和相關性。并且，企業績效評價還應當突破人為會計期間的限制，站在戰略的高度，與戰略管理的動態循環相融合。只有這樣，才能真正突破傳統績效評價在評價環節上的局限性，充分發揮其在現代企業管理中的作用。

廣度不夠。企業是一個多維的開放的系統，其運營不僅涉及內部各種因素，而且受到外部各種環境的影響。在產業時代，企業外部環境相對穩定、簡單。企業經營的重點在企業內部，與此相適應的傳統企業績效評價是一個封閉的系統，關注企業自身運作，而忽略外部環境因素。但是，隨著經濟的發展，企業面臨著越來越復雜多變的經營環境。面對新的經濟環境，傳統企業績效評價的視野顯得過于狹窄。為現代企業管理服務的績效評價必須拓寬視野，不僅著眼于企業自身，而且關注企業外部的方方面面，關注企業內外的相互協調。

深度不足。現代企業運營不僅面臨多變的外部環境，而且涉及多種內部因素以及復雜的內部環節和層次。傳統的企業績效評價主要以會計信息為基礎、以財務指標為依據，會計信息和財務指標是對企業運營的一種綜合、抽象的反映。正是由于這種綜合和抽象，使得很多深層的原因和具體的情況被掩藏起來了。換句話說，傳統的企業績效評價能在一定程度上反映綜合的績效結果，但不能揭示深層的績效動因。沒有動因的結果很難表明結果是如何得到的，也就難以為改進績效指明方向。

遠度有限。企業的運營是一個持續的變化的過程，在確定經營方針、管理策略時常常會涉及到眼前利益和長遠發展的權衡問題。傳統的企業績效評價關注短期的眼前利益，而忽視長遠的發展潛力。在科技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業現有的水平并不能預示今后的前景。企業要求生存、求發展，必須具備較強的創新能力和應變能力。在當今競爭日趨智力化、無形化的經營環境中，企業在先進技術、市場聲譽、人員素質等方面的長期積累對企業的經營成功和戰略實現至關重要。因此，傳統的企業績效評價對現代企業管理來說，已顯得有些“鼠目寸光’，不利于企業的創新與積累，進而影響到企業長期的發展后勁，這無疑會在一定程度上誤導企業的經營與管理。為現代企業管理服務的企業績效評價應當在回顧過去、立足現在的同時放眼未來，不只關注短期利益，還應注重長期的可持續發展，促使企業的目標和決策由短期型向長期型轉化。

卡普蘭和諾頓兩人通過對12家在績效評價方面處于領先地位的企業進行了為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，并在《哈佛商業評論》1992年1/2號發表了(平衡計分卡：驅動績效的量度)一文。平衡計分卡是對企業績效評價實踐的提煉和升華，兩人后來又在1993年9/10月號的《哈佛商業評論》上發表《平衡計分卡的實際應用)一文，專門介紹了多家企業實施平衡計分卡的成功經驗，因而平衡計分卡從提出時就解決了操作性問題。1996年1/2月號的《哈佛商業評論》上，他們又發表了《平衡計分卡在戰略管理系統中的應用》，文中引入了四個新的管理程序，幫助公司把長期目標和短期行動聯系起來。《哈佛商業評論》的三篇文章奠定了平衡計分卡的理論基礎，1996年，《平衡計分卡：化戰略為行動》的出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個績效衡量工具轉變為戰略實施工具，目前，該書已被翻譯成30多種語言，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70％的公司采用了平衡計分卡系統。《哈佛商業評論》更是將平衡計分卡評為20世紀最具影響力的管理工具，個人認為，平衡計分卡的理論貢獻主要表現在以下兩個方面。

績效評價的偉大變革

平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業的績效評價系統。平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和創新四個角度來評價企業的績效。財務指標是企業追求的結果，其他三個方面的指標(非財務指標)是取得這種結果的動因。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。

平衡計分卡中的非財務指標是在考慮股東以外的其他利益相關者目標的基礎上形成的，它全面地考慮了所有的利益相關者，并且對財務指標與非財務指標之間的因果關系進行了詳盡的闡述。這種因果關系的建立解決了經營管理下績效評價指標之間關系混亂的問題。平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰略目標和競爭需要。而且，平衡計分卡要求管理者從四種角度選擇數量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰略遠景上來。平衡計分卡迫使管理者把所有的重要績效評價指標放在一起考慮，使公司增強競爭力的不同舉措同時出現在同一份管理報告中，從而有助于企業整體目標的實現以及不同部門目標的協調。

戰略管理的有效工具

如何將企業的戰略目標轉化為員工的日常行動。是近三十年來戰略管理研究的重點。基于對有形資產的開發和利用而建立起來的以財務指標為核心的績效評價系統已無法滿足戰略管理的需要，因為短期財務指標對企業中長期戰略目標的解釋能力在不斷削弱。這種局面使戰略規劃與戰略實施之間的差距不斷擴大。平衡計分卡能夠滿足企業戰略管理的要求。平衡計分卡彌合了過去存在于企業中的一個鴻溝：戰略制定和戰略實施之間的脫節。通過四個管理程序，平衡計分卡使企業的戰略目標轉化為員工的日常行動。這四個管理程序是：闡明并詮釋遠景和戰略；溝通和聯系；計劃并制定挑戰性目標值；戰略反饋和學習。

自1992年卡普蘭和諾頓創建平衡計分卡理論以來，這一劃時代的管理理念使在世界各國廣泛傳播。大約2500年前，希臘詩人歐里庇得斯(Euripides)就已經意識到平衡對生活的重要性，他說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點并以這種方式生活，那你確實是一名智者。”我認為，平衡計分卡理論實現了四個方面的有機協調和平衡：戰略管理與經營管理的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、內部人員與外部人員的平衡以及結果指標和動因指標的平衡。中國企業在以上四個方面的平衡上存在明顯欠缺。我認為，平衡計分卡的引入，定能對中國企業的績效評價乃至整個企業管理帶來革命性變化，我們期待中國平衡計分卡時代的到來。