企業的虛擬化變革

托夫勒曾預言人類文明的第三次浪潮是“生產者和消費者再次合一的個性化文明”，第三次浪潮將利用工業文明創造的科技，回歸產消一體的工作生活方式，完成螺旋式發展，在這種生產消費方式中，大眾化的需求會由大眾生產而得到滿足，這可以推動商業走向滿足個性化需求的道路。

由于網絡的流行，技術信息的易得，以及其他一些原因，在當今經濟生活中，產消合一在悄悄地增長擴大，并且其范圍已經寬廣了。但是，就組織而言，產消一體的啟示其實不止于“商業模式”的變革，而在于組織變革。

隨著知識經濟的興起，社會經濟增長方式的轉變，企業的組織結構也發生了相應的改變，組織內外部呈現出網絡化的發展趨勢。網絡化組織的中心是關鍵人物組成的小規模內核，他們為組織提供著持久的核心能力。網絡組織通過整合組織要素，做到資源共享，優勢互補，實現有效合作，從而實現網絡共同體的多贏目標。組織本身就是網絡結構，是一個優勢互補的有機體，由層層疊疊的人際關系網、能力資源網組成，組織中的各類人員，相互間形成一種心理契約，以信任和合作來完成組織的目標。

三葉草：組織的生態

“產消一體”將“顧客”視為外包人員，是組織充分組織各類資源的表現。漢迪稱之為組織的“第四片葉子”，其它的三片葉子分別為：核心人員、外包人員與彈性人員，網絡化組織就是要充分利用組織內外的各色人力資源，優勢互補，發揮協同、整合之效，實現組織目標。

三葉草，愛爾蘭的國家象征，它的每根莖上長有三片葉子。漢迪借此象征“組織是不同類型工作和人員的聯合”——核心人員、外包人員與彈性人員。今天的組織就由這三種不同的人員組成，他們的期望不同，適用的管理方法不同，薪酬形式不同，組織方式也不同。

核心人員是組織中具有相應資質的專業人士、技術人員和管理者。組織的真正特性附著在這些人身上，他們負責設計、控制和協調等組織的關鍵職能。靈活陸、機動陸、責任感和忠誠是組織對他們的期望。然而，僅僅靠高工資、高福利就能拴住他們嗎?他們要的不僅是眼前的合理的報酬，更有對未來的某種保證。

外包人員中既有個人也有組織，他們惟一的組織原則就是：根據結果而不是時間拿報酬，收取的是費用而不是工資。彈性人員被漢迪稱為自雇工作者，也就是就業市場上增長最快的兼職人員和臨時工作人員。這部分人組織要認真對待，他們身上的潛能在需要的時候完全可以開發出來。組織要把他們視為是自己有價值的組成部分，樂于在他們身上投資，提供培訓，并給他們一定的地位和權利。也只有這樣，組織才能得到符合自己標準的臨時或兼職工作人員。

三葉草中的每一片都與組織本身有著關聯，核心人員處于權力文化氛圍，控制其規模是關鍵，否則不斷擴張的組織將如一張蔓延的蜘蛛網一樣面臨破裂。外包人員處于任務文化氛圍，對規則和程序的遵從、對職責的全力履行，這是組織卓越績效的保證；彈性的兼職工作者則處于個性文化氛圍，讓他們享有自由、保留自身的特質，他們的能力和責任才能充分發揮。三片葉子，是最迥然不同的三類人，他們的個性不同，期望不同，如何有效管理他們，必將是困擾組織管理者的難題。

精簡第一片葉子，是要保住組織的小規模核心，做自己最擅長的事情。組織核心常常保存組織最有價值的資源與人才，但組織要學會如何讓人盡其事，發揮核心的作用。華為曾網羅人才，但任正非認為，華為的核心競爭力不在于人才資源，而在于管理有效的人才。組織應當記住，很多事情只能由組織自己去做，這最便宜，也最珍貴。而保證組織核心的“小規模”則在于管理有效。

甄選第二片葉子，是要尋找最經濟合算的伙伴，把一些業務外包出去。術業有專攻，當我們發現市場上連“客戶投訴”的專門公司都出現時，科斯的話才真正發揮影響。沃爾瑪的“天天低價”被視為它的核心競爭力所在，但在其背后有超一流的全球化供應鏈系統，其實質就是全球化的資源整合。充分利用世界各地的物資、勞動力優勢為己所用，這才鍛造出了低價的基礎。

發掘第三片葉子，是要善于調動智慧資源，用別人的腦子替自己想事情。延伸組織能力是知識、信息社會給予組織最大的便宜，當人才成為21世紀最貴的稀缺資源時，他們的智慧、創意卻是源源不絕。顧問、咨詢，讓他們為組織難題出謀劃策，相對于付給他們的兼職費用而言，組織收獲的也許更多。

三葉草是三類人，但在組織的眼中，更應該把它們視為競爭力的支持資源。聰明的組織要學會找對三葉草上的每一片葉子，要善于尋找合適的資源，并有效組織這些資源。這樣的組織，將是未來最精明和最易成功的組織。

聯邦制：扁的組織與平的世界

隨著大型組織的成長，其背后牽扯的仍然是權力的話題。分權與控制是管理中的孿生體，一個大型組織始終面臨這樣的矛盾：既需要把整體做大又需要把單位劃小，既偏好集中管理又崇尚自由開放。如何讓大象跳舞，讓巨型組織煥發小組織的活力和靈性?聯邦制從組織結構上提供了參考答案。

聯邦制的優勢：以小單位來維持大組織，鼓勵自治但又不至于失控，整合多樣性和差異性、個人主義和合作精神、地方性和全球性。從表面來看，實施聯邦制的組織是龐大的，但是聯邦內部各成員依然保持很小的規模，具有一定的獨立性，能把自治與合作結合起來。聯邦組織既追求規模經濟又不失靈活性，它是一種既緊又松的組織。

(1)分權與聯邦制。聯邦追求的是做大，最大的途徑確實保持小型化。聯邦制不同于分權，分權的邏輯是“1－N”，即中央保持總體控制，向下面授予權力，同時把某些任務或職責交給外圍部分。中央的職責是分派、發起和指導，真正的控制權仍在中央。而聯邦制的邏輯是“N－1”，成員單位向中央讓渡權力。聯邦下的自治能發揮組織成員的能動陸，在共同利益為目標的前提下組織欣員按照自己的意愿行動，組織成員需要得到充分的信息、指示和教育培訓，從而產生聯邦式協作的集體意識，組織成員更希望給予指導而不是被管制。

(2)信任與協調是聯邦制的運作機制。聯邦制表現為“小核心、大組織”，中央核心只把握一些意義重大的決策權，通過協調將各個部分整合成一個巨型組織。恰如日本三井造船公司的山下勇所說，“今天最好的公司結構，是一個很小的戰略核心，由很多一線團隊提供支持。”將權力補貼給各個部分，才能讓各部分負起責任。要成為一個有效的組織，就要有積極的意愿，愿意信任人，給人以表現的機會。好的組織很少犯錯誤，因為他們的人才優秀，而人才優秀是因為他們知道自己會承擔重任，包括犯錯誤的機會。現在組織的毛病是，謹小慎微，只求不錯，所以安于現狀，沒有勇氣去“破”、去“立”，其根源就在于權力的保守。

(3)是結構更是文化。聯邦制絕不是構建組織結構這么簡單。聯邦制組織不僅在形式上與以往不同，在文化上也有不同。這種非連續性的變化不在于結構的改變，而在于理念的改變。聯邦制組織遠不止是一種結構，它還是思維方式的變化，關系到如何看待組織成員和成員的能力，如何讓自己的人員工作以及如何管理人的問題。聯邦制組織屬于扁平組織，它們的結構雖然扁平，意義卻很深遠。漢迪指出，以前組織好像若干架頂部綁在一起的梯子。對大多數人來說，所謂職業生涯就是沿著梯子往上爬。成功的回報就是晉升到上一級。盡管在較低級別上也有一些交叉點和一般管理工作，但是整體而言，歐美大型組織都是以層級制為主。日本在培養年輕人方面就很有一套，他們為年輕人提供快速通道，但這些通道不是垂直的，而是水平的，為他們提供一系列平級的工作。這樣做的好處是可以讓年輕人對組織有廣泛的了解，同時也可以在角色輪換中找到自己的才能和技術特長所在。威廉·大內在研究日本企業時也曾指出這種水平通道是日本企業文化的重要特征。聯邦制組織用自身復雜的組織系統來適應世界的復雜性，依靠一個統一的權力和體制來實現一系列復雜的目標，同時也不忽視外部世界的多樣性。為了充分利用全球的多樣化資源，扁平的聯邦制組織能夠兼顧地方性和全球性。IBM所進行的全球整合轉型，就是以全球化的角度進行戰略、管理和運作，進行整合生產，并應用全球的資源帶給顧客價值。全球整合的趨勢要求經濟資源在全球范圍內自由、大量地流動和不斷重組，經濟資源的配置將取決于世界各地區的不同特點和優勢。

弗里德曼告訴我們，軟件的不斷創新，網絡的普及，讓世界各地包括中國和印度的人們可以通過因特網輕松實現自己的社會分工。新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界變平了，從小縮成了微小。網絡經濟條件下可以利用互聯網的整合資源能力，通過網絡整合利用眾多分散的信息資源。聯邦制組織可以在全球各個角落“招兵買馬”，組織核心卻可以“決勝千里”。

一直以來，企業架構、業務規模、技術創新和市場發現推動IBM不斷在全球整合之路上進行探索，并形成了完整的全球整合企業的思路和戰略。現在，在全球整合企業模式下，IBM在生產、分銷和勞力配置等流程運作上采用完全創新的方法：把技術研發中心設置在技術人才豐富的國家；把生產和制造基地建立在制造業發達；并距離原材料產地較近的地區；財務中心、采購中心等職能中心分布在相應具有優勢的地區。這樣能夠更好的利用和配置全球資源，在全球范圍內實現減少成本、高效運行業務。

在組織面臨的全球化整合的浪潮中，彼得·德魯克認為，“公司的技術、財務、產品、市場、信息和員工等方面的戰略也必須是全球性的，”公司可以根據戰略判斷，把業務組塊拆分開來，然后再拼到一起，形成新的組合。公司要將雇員們集中到遍布世界的各個相應的中心，而后，公司或者客戶可以根據具體的項目要求，迅速集合合適的人才，形成工作小組。

虛擬組織：構建合作網絡

無論是三葉草組織還是聯邦制組織，其本質都是一種“資源整合”的主張。說到底，這正是將組織虛擬化，即在信息溝通的基礎上，整合各處資源和能力，構建資源組織網絡，滿足消費者多樣化需求，實現合作共贏。不同的是，三葉草和聯邦制都針對組織內部而言，而虛擬組織更強調組織間合作，甚至拋棄了單個組織的概念。對虛擬組織可以從四個角度來理解其定義。

行動主體

虛擬企業可以看作是一個企業網絡，該網絡中的每個成員都是一定資源的所有者，在大家共享資源、協調合作的基礎上，這個企業網絡運行的集合競爭優勢和競爭力水平就會大于各個參與者的競爭優勢和競爭力水平的簡單相加。這也決定了虛擬企業具有較強的適應市場能力的柔性與靈捷性，各方優勢資源集中更催生出極強的競爭優勢與競爭力。

企業產品

網絡的優勢正在無孔不入。虛擬企業的產品可以同時在許多地點提供顧客多樣化的選擇，在迅速便捷的同時，提供顧客的滿足感，戴維陶稱之為“虛擬產品”。

信息網絡

企業網絡之所以能夠有效運行的基礎在于信息溝通。各種信息溝通技術的發展，為虛擬企業的誕生提供了直接的技術支持。組織結構無形化、通過信息網絡線上溝通，這都是虛擬企業的明顯特征。

運作方式

虛擬組織關系是一種相對較新的組織形式，利用信息技術把人力、資產和思想動態地連接起來，是一種有機的企業網絡組織。為了共同利益的聯合，在離散化的形態上構建資源合作的網絡，這是虛擬企業的本質。所以，其運作的保障在于協調，而非控制。

(1)虛擬企業具有自組織的特征：自形成、自管理、自學習。自組織中沒有獨裁的組織者。所有的組織成員都是其所屬組織的組織者，根據任務導向或某種共識，大家通過信息網絡自行結合在一起，并相互協調自己與組織成員之間的關系，基于對任務、愿景的理解，相應的組織過程得以順利實現。敏捷的公司是自組織的，企業能夠迅速組織其資源和能力。虛擬企業的每個部分都具有獨特的性質，每個要素都有自我優化、自我設計、自我創造和自我組織的自由，但都受整個企業任務的大背景制約。

(2)運作平臺。虛擬企業的建立和運作依賴信息網絡、知識網絡、物流網絡和契約網絡。溝通是為了支持工作和學習所進行的信息和知識的創造、交換、存取、應用、分配、保存、更改及共享。由于溝通在虛擬經營中扮演著既復雜又重要的角色，所以溝通就變得十分關鍵，必須對其進行周密的規劃，以保證充分利用信息基礎設施。知識網絡的構建是虛擬企業能夠真正共享合作的前提，“核心能力和優勢”常常只是一種無形的知識形態保留在組織記憶中，這種核心能力網絡才是虛擬企業“1+1＞2”的關鍵所在。物流網絡是虛擬企業克服組織分散，實現顧客需求快速響應的基礎。契約網絡則是對虛擬企業的合作關系的維系，臨時性的、兼有交易與聯盟性質的關系只有在共同利益的基礎上，信任與溝通才能以低成本維持運行。

(3)虛擬的本質。任何企業都處在資源合作網絡中，供應商、生產商、消費者……只是很多企業的資源合作網絡構建得并不完整和充分。三葉草講求各類人員之間的互補合作，聯邦制追求各地各部門資源的聯通合作，而虛擬組織則是組織間的聯盟合作。從組織內部到組織外部的合作，并不僅僅在于合作意識的改變，它還依賴整個社會的基礎變革，信息技術和物流的發展，這都不是朝夕之功。就當前環境而言，企業需要重視虛擬所代表的“無形的合作網絡”，哪怕就是傳統的溝通、物流，只要能夠改善現有的合作關系，對企業而言，必然也會帶來競爭優勢。

同時，虛擬也不意味著企業所有業務或流程的合作聯盟，單個關鍵環節的合作也能達到優勢互補、提升競爭力的功能。如2003年IBM和AMD合作開發新的芯片工藝技術，就是典型的技術虛擬合作。而傳統的如Nike的外包加工，則是“虛擬生產”，其耐克鞋，只有氣墊系統由耐克公司自己生產，其余業務均由外部供應商來完成，而公司則集中精力進行產品設計、品牌經營和成本銷售。日本的任天堂、香港的金利來，也根本沒有屬于自己的廠家，整個生產過程全通過外包來完成。

美特斯邦威的“虛擬銷售”，則利用社會閑散資金來彌補自己的銷售網絡擴張中遇到的資金不足問題。通過契約的方式，將特許權轉讓給加盟店，實行經營理念共享，對所有加盟連鎖店實行“復制式”管理。又如樂凱的“虛擬管理”，公司聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其做戰略規劃、管理咨詢。而有的企業可以不設人力資源部門，對員工的培訓直接委托專門的培訓機構來完成。這些都是“虛擬”的成功典范。

資料

20世紀90年代初期，由日本構思并發起了一項有關制造業和國際合作研究計劃——智能制造系統(IMS)計劃，該計劃重點研究下一代制造技術的國際聯合研究、競爭力的開發、系統組織和標準化等問題。IMS計劃包括六個研究項目：①加工業的清潔生產；②工程設計的全球協作；③21世紀的全球企業整合；④產品快速開發；⑤整體性制造系統(HMS)；⑥知識系統化及設計制造的結構系統。其中第五個項目，也就是整體性制造系統(HMS)日立公司主持，美國、英國、瑞士、澳大利亞、比利時、意大利等國家的32個公司與大學共同進行研究，日本的前川公司常常被作為研究整體性公司的典型。1967年，匈牙利作家和哲學家凱斯特勒研究發展，在活的有機體和社會組織中，完全自給、不發生相互作用的實體是不存在的。組織中的每一個可能分辨的單位都是由更基本的單位構成的，同時又是更大的組織單位的組成部分。整體性組織的優點在于它能夠構建非常復雜的系統，并使之在高效利用資源、對內部和外部的干擾保持高度強性、適應所處環境的變化方面表現出色。整體性管理是一種在有效作用資源基礎上管理高度復雜系統的方法，虛擬組織具有明顯的整體性組織特征。