虛擬企業(yè)的成敗關(guān)鍵

做大做強，不一定要做“實”

隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速騰飛，一大批本土企業(yè)開始走出國門，參與國際競爭，“中國制造”這個名詞已經(jīng)深入人心，同時，“做大做強”的口號響徹宇內(nèi)。怎樣做大，怎樣做強?這是擺在中國企業(yè)家們面前的一道難題。這個問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，但是參考一下國際上已經(jīng)“很好很強大”的企業(yè)的成功經(jīng)驗應(yīng)該是有裨益的。僅舉兩例。

其一是我們熟悉的“耐克”公司。“耐克”成立于1978年，是目前全球最知名的運動品牌之一，享有“近20年世界新創(chuàng)建的最成功的消費品公司”稱號。根據(jù)年報顯示，在2007年，該公司的營業(yè)額高達(dá)163億美元。有人要問，這樣一個知名的企業(yè)，到底要有多少廠房、多少車間?答案是意料之外，情理之中的，耐克公司根本沒有一間自己的廠房，甚至連一臺制造機器也沒有，因為它根本不從事生產(chǎn)。自己不生產(chǎn)，而在全球建立起如此龐大的一個運動產(chǎn)品帝國，這才是真正的奇跡。

其二是著名的“戴爾”電腦。戴爾公司創(chuàng)立于1984年，目前是全球第二大的PC機供應(yīng)商。根據(jù)財務(wù)報表顯示，2007財年，戴爾公司在全球的營業(yè)額為140.94億美元，營業(yè)利潤達(dá)到了6.05億美元。在2008年剛剛公布的財富500強榜單中，戴爾公司位列108位。與其他知名品牌的電腦相比，戴爾的一個突出特點是，能夠根據(jù)顧客需要定制電腦，調(diào)整配置。令人驚奇的是，戴爾作為一家知名的電腦供應(yīng)商，自己卻不生產(chǎn)任何電腦零部件。每當(dāng)戴爾公司接到用戶訂單后，其所有相關(guān)信息立刻被分解成具體零部件生產(chǎn)信息，并隨即通過計算機網(wǎng)絡(luò)傳遞到各地合作企業(yè)的信息庫，在那里零部件通過批量生產(chǎn)被迅速制造出來。生產(chǎn)一旦完成，產(chǎn)品立刻被運送到離用戶最近的戴爾公司分部所在地，經(jīng)重新組合一齊送往戴爾公司裝配流水線，這樣完全由用戶自己定制的計算機便問世了，整個過程一般只要不到五天時間。

耐克和戴爾這兩個例子向我們展示的是當(dāng)今世界上興起的一種新型企業(yè)組織形式——“虛擬企業(yè)”。所謂虛擬企業(yè)，就是在具體的商業(yè)目標(biāo)的趨動下，由生產(chǎn)商與供應(yīng)商組成的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)或者說是他們之間較為松散的聯(lián)合體。在虛擬企業(yè)中，接受業(yè)務(wù)的企業(yè)本身不具備完成任務(wù)(或者是出色完成任務(wù))的全部技術(shù)和資源，但卻可以高效且出色地完成任務(wù)。這是由于虛擬企業(yè)的運作是以計算機網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備為基礎(chǔ)，通過把與某項服務(wù)、產(chǎn)品相關(guān)的企業(yè)相連，利用虛擬，各個企業(yè)從事自己最善于從事的工作，整個虛擬企業(yè)中的各個合作企業(yè)都能高效地運作，從而為顧客提供最滿意的服務(wù)或產(chǎn)品。

虛擬企業(yè)這種組織形式是隨著現(xiàn)代通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展和社會化分工程度的日益提高而產(chǎn)生的。國際市場競爭的日益激烈，迫使人們對企業(yè)如何以最小的投入獲取最大的收益進(jìn)行廣泛而深入的探索和研究。1989年，美國國家工程院和國家科學(xué)院聯(lián)合舉行了對當(dāng)前制造業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和對策的研討會，并在美國國防部的資助下成立了以美國13家大型制造企業(yè)為核心的領(lǐng)導(dǎo)組，帶領(lǐng)百多家企業(yè)對如何建立“靈活型制造企業(yè)”進(jìn)行了研究，要求企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)之間具有既靈活又密切的大聯(lián)合管理機制，以適應(yīng)目前市場需求的快速變化問題。由此開創(chuàng)了虛擬企業(yè)與虛擬經(jīng)營的新模式。迄今為止，虛擬企業(yè)已經(jīng)被業(yè)界廣為接受，成為了一種流行的企業(yè)組織形式。

“虛擬企業(yè)”概念的出現(xiàn)，對于正在走向世界的中國企業(yè)無疑有著很重要的啟示作用，它為正在尋求“做大做強”的中國企業(yè)家們的備選方案中增加了一項。但是，在企業(yè)選擇是否從事虛擬化經(jīng)營之前，必須要了解虛擬企業(yè)究竟有什么特點、選擇虛擬經(jīng)營有什么利弊。

虛vs.實：虛擬企業(yè)的特點和優(yōu)缺

從前面的兩個例子我們可以看到相比于傳統(tǒng)的實體企業(yè)，虛擬企業(yè)具有很多顯著的特征。

企業(yè)的界限變得模糊：從法律意義上講，虛擬企業(yè)不是具備獨立法人資格的經(jīng)濟(jì)實體，而是由一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標(biāo)走到一起的聯(lián)盟。這些企業(yè)可能是供應(yīng)商，可能是顧客，甚至可能是過去的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限，使企業(yè)界限變得模糊。從這個意義上講，我們很難說清楚耐克有多少間工廠——可以說有很多，也可以說沒有，兩種說法都是有道理的。

虛擬企業(yè)具有相當(dāng)?shù)撵`活性：組成虛擬企業(yè)的各企業(yè)出于共同的需要、共同的目標(biāo)而結(jié)成了聯(lián)盟。一旦合作目的達(dá)到，這種聯(lián)盟便可能宣告結(jié)束，虛擬企業(yè)便可能消失。因此，虛擬企業(yè)的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，它可能是臨時性的，也可能是長期性的，虛擬企業(yè)的參與者也是具有流動性的。今天的合作伙伴明天可能變成競爭對手的同盟者，反之亦然。

在運作過程中，虛擬企業(yè)往往運用“并行工程”來分解和安排工作：在完成某一任務(wù)時，任務(wù)會被分解為若干個相互獨立的工作模塊而被分配到各參與企業(yè)。各個合作模塊可以并行作業(yè)，項目或任務(wù)的主持者可以利用先進(jìn)的信息通訊手段在其間不斷地溝通與協(xié)調(diào)，從而保證各個工作模塊最終的互相銜接。這樣的安排可以有效地配置各參與企業(yè)的資源、整合它們各自的優(yōu)勢，從而形成強大的合力。

信息共享在虛擬企業(yè)的運作中起著至關(guān)重要的作用。虛擬企業(yè)事實上是一個由相對獨立的企業(yè)形成的聯(lián)盟，為了讓這個聯(lián)盟順利運行，就必須保證各成員企業(yè)間溝通的順暢。只有讓所有的參與企業(yè)都能共享設(shè)計、生產(chǎn)和營銷的有關(guān)信息，才能真正協(xié)調(diào)這些企業(yè)的工作，才能使它們有較好的合作。

基于以上的特征，虛擬企業(yè)有很多傳統(tǒng)的實體企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。首先，虛擬企業(yè)的各成員間可以實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，產(chǎn)品的開發(fā)時間短，單位成本低。其次，虛擬企業(yè)組織方式靈活，可以快速響應(yīng)市場變化，在短時間內(nèi)即可研制出適應(yīng)市場的產(chǎn)品，有效地滿足了顧客的需求，并且企業(yè)還允許顧客親自參與產(chǎn)品設(shè)計，對所需的產(chǎn)品功能可單獨提出要求。最后，虛擬企業(yè)各成員的核心競爭能力為互補關(guān)系，成員可充分發(fā)揮各自的技術(shù)優(yōu)勢，創(chuàng)造出高品質(zhì)產(chǎn)品或提供最佳服務(wù)。但是，也正是由于虛擬企業(yè)本身的特點，決定了它在運作中可能會遇到不少困難。

第一個困難是各成員企業(yè)之間的利益可能難以協(xié)調(diào)。虛擬企業(yè)是由不同的企業(yè)組成的聯(lián)盟，而各企業(yè)都擁有不同的利益，因此在虛擬企業(yè)和其各成員之間事實上存在著復(fù)雜的“委托一代理”關(guān)系。在缺乏有效監(jiān)督的情況下，各成員企業(yè)可能會出于自身利益的需要，做出損害整個虛擬企業(yè)的行為。

第二個困難是各成員企業(yè)之間的信息交流可能會比較困難。一方面，這種困難可能是來自于技術(shù)方面的原因，例如成員企業(yè)間通訊設(shè)施建設(shè)落后就可能導(dǎo)致信息交流的不暢。另一方面，這種困難也可能來源于成員企業(yè)之間保密的要求。正如前面所指出的，虛擬企業(yè)的構(gòu)成可能是短暫的。考慮到現(xiàn)在的合作伙伴可能在不久的將來和自己的競爭對手合作，虛擬企業(yè)的成員企業(yè)都可能會對自己的信息有所保留。無論是由于以上的哪種原因，成員企業(yè)之間交流的困難將會大大損害虛擬企業(yè)的運作效率。

第三個困難是各成員企業(yè)之間可能難以形成一致的企業(yè)文化。組成虛擬企業(yè)的各個成員企業(yè)原本的價值觀和企業(yè)文化可能迥異，甚至有相互沖突。如果不能對成員企業(yè)間的企業(yè)文化進(jìn)行協(xié)調(diào)，就可能造成它們之間的合作不能順利進(jìn)行，嚴(yán)重時甚至?xí)?dǎo)致虛擬企業(yè)的解體。

由于有以上問題的存在，企業(yè)在決定何時選擇虛擬經(jīng)營、選擇怎樣的業(yè)務(wù)進(jìn)行虛擬經(jīng)營時，都必須經(jīng)過慎重的考慮。

何時該“虛”、哪些該“虛”?

讓企業(yè)經(jīng)營“虛擬化”不是為了趕時髦，更不是為“虛擬”而“虛擬”。怎樣選擇虛擬經(jīng)營的時機、選擇怎樣的業(yè)務(wù)虛擬，是擺在企業(yè)家面前的突出課題。

先看何時“虛”的問題。筆者認(rèn)為，在出現(xiàn)以下兩種情況時，企業(yè)應(yīng)該考慮虛擬經(jīng)營。

第一種情況是企業(yè)已經(jīng)失去了在某一業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢。這種情況一般會伴隨著業(yè)績下滑、利潤和市場份額減少等情況出現(xiàn)，在這個時候，企業(yè)應(yīng)該考慮“壯士斷腕”，將不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)予以虛擬化。一個例子是愛立信手機生產(chǎn)的虛擬化。2000年，世界知名的手機品牌愛立信由于在手機生產(chǎn)商經(jīng)營不善，不能有效壓縮運營成本，導(dǎo)致了164億瑞典克朗(約合17億美元)的虧損。面對這一狀況，愛立信果斷決定放棄自己生產(chǎn)手機，而把手機的生產(chǎn)外包給了新加坡的Flextronics公司。這一決策幫助愛立信度過了財務(wù)危機，也對該公司的戰(zhàn)略調(diào)整起到了重要作用。

第二種情況是企業(yè)面臨著經(jīng)營的重大調(diào)整。當(dāng)企業(yè)面，臨重大的戰(zhàn)略調(diào)整，而某些業(yè)務(wù)已經(jīng)不再是企業(yè)的戰(zhàn)略重心的時候，企業(yè)應(yīng)該考慮將這些業(yè)務(wù)予以虛擬化。還是以愛立信公司為例。事實上，在2001年愛立信決定退出手機的生產(chǎn)之前，該公司正在謀求戰(zhàn)略調(diào)整，希望將更多的人力物力從生產(chǎn)環(huán)節(jié)中解脫出來，并在研發(fā)和服務(wù)方面加大投入。顯然，將手機的生產(chǎn)予以外包正是這一戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

而企業(yè)在考慮將哪些業(yè)務(wù)虛擬化時，應(yīng)該把握住以下三個原則。

標(biāo)準(zhǔn)化原則，即“虛擬”的環(huán)節(jié)或外包的部分是標(biāo)準(zhǔn)化了的，在世界上已經(jīng)有了統(tǒng)一的技術(shù)、性能要求，從事這些環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營并沒有特別的技術(shù)訣竅。只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的某個環(huán)節(jié)或產(chǎn)品的某個部件能夠符合上述要求，才可以考慮外包或“虛擬”經(jīng)營。

強化競爭優(yōu)勢原則。也就是說，企業(yè)“虛擬化”經(jīng)營的目標(biāo)是加強自身的競爭優(yōu)勢，使有限的人力、物力、財力投入到價值鏈上含金量最高的部分，將精力集中到最能提升企業(yè)競爭力的領(lǐng)域。只有業(yè)務(wù)的虛擬化能夠符合這一目標(biāo)，才可以考慮將其虛擬化。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)和靈活性原則，即虛擬經(jīng)營要能給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處和增加企業(yè)的靈活性。如果“虛擬化”可能造成了不經(jīng)濟(jì)或在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)要求等方面受制于人，降低了企業(yè)的靈活性，就不能輕易“虛擬”。

運作中的幾個注意點

最后說虛擬企業(yè)運作中的幾個注意點。構(gòu)建虛擬企業(yè)的出發(fā)點應(yīng)該是為了滿足顧客的某種需求。現(xiàn)代商業(yè)社會和以往的一條重要區(qū)別就是，顧客的需求取向變得多元化，只有能準(zhǔn)確把握顧客需求的企業(yè)才能在競爭中立于不敗，準(zhǔn)確地預(yù)測市場的變化趨勢變得極為重要。因此，虛擬企業(yè)在運作過程中應(yīng)時刻注意顧客需求的變化，摒棄傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的“推”式生產(chǎn)方式，代之以訂單為導(dǎo)向的“拉”式生產(chǎn)。以戴爾電腦為例，它之所以能在競爭激烈的PC市場中殺出重圍，很重要的一點就是它利用虛擬生產(chǎn)的靈活性，極大地滿足了顧客對PC機配置的多樣化需求。

而組建虛擬企業(yè)時必須選擇具有核心競爭力的企業(yè)作為合作伙伴。在選擇合作伙伴時，并不是以所處的地理位置、所擁有的資產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)，而是依據(jù)企業(yè)的核心競爭能力是否適合虛擬企業(yè)為準(zhǔn)則，只有核心競爭能力才能為企業(yè)爭得競爭優(yōu)勢，獲得發(fā)展?jié)摿Α：艽蟪潭壬希瑢ふ液献骰锇榻⑻摂M企業(yè)是一個在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置的過程，并且這個過程要隨著客觀狀況的改變而及時調(diào)整。例如，在過去，中國大陸的企業(yè)一直承擔(dān)著很多國際知名企業(yè)的產(chǎn)品組裝和配件生產(chǎn)工作。而近年來，隨著越南等東南亞國家的開放，大量的國際企業(yè)開始撤出中國，轉(zhuǎn)而委托越南等國的一些企業(yè)從事生產(chǎn)和組裝，因為相對于中國企業(yè)，越南等國的企業(yè)有擁有更低的勞動力成本。

“虛擬”的成功還要求必須妥善處理好各個成員企業(yè)之間的關(guān)系。這有三個方面的要求。首先，應(yīng)該協(xié)調(diào)好各成員之間的利益關(guān)系。虛擬企業(yè)成員地位平等，不應(yīng)存在相互欺詐、以大欺小現(xiàn)象，創(chuàng)造的利潤應(yīng)按協(xié)議進(jìn)行分配，只有這樣才能保證成員間的相互信任、相互協(xié)作，才能在最大程度上抑制成員企業(yè)為自身利益而損害虛擬企業(yè)整體的“道德風(fēng)險”行為。其次，應(yīng)妥善處理好虛擬企業(yè)內(nèi)部的信息共享問題。虛擬企業(yè)是一種松散的聯(lián)盟，成員間共享數(shù)據(jù)、技術(shù)、市場，若不采取有效的保護(hù)措施，重要信息很容易泄露出去，遭到競爭對手的復(fù)制，對虛擬企業(yè)的發(fā)展造成不利影響。但是，對信息采取保護(hù)并不等于限制成員共享信息，這樣做與虛擬企業(yè)的組織原則相違背。因此，如何處理成員企業(yè)間的信息共享問題是決定虛擬企業(yè)成敗的重要問題，也是很考驗企業(yè)家能力的問題。最后，應(yīng)當(dāng)注意虛擬企業(yè)間統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)。虛擬企業(yè)由一系列相互獨立的企業(yè)組成，如果它們各自的價值觀和行為取向沖突很大，將會不利于虛擬企業(yè)整體的運作。因此，在虛擬企業(yè)內(nèi)部推行統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)，將會有利于成員企業(yè)之間協(xié)調(diào)行為，也會有利于虛擬企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

決策者應(yīng)該設(shè)計和虛擬企業(yè)經(jīng)營相適合的組織形式。為能迅速響應(yīng)顧客的需求，虛擬企業(yè)向敏捷化、組織扁平化發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)里起信息傳遞作用的中層管理人員在虛擬企業(yè)里由信息技術(shù)代替，這有利于決策者快速、全面掌握市場變化和企業(yè)運作信息。虛擬企業(yè)的界限比較模糊，一個企業(yè)可參加幾個虛擬企業(yè)組織，在虛擬企業(yè)間形成交叉。虛擬企業(yè)的企業(yè)文化也由傳統(tǒng)的“市場戰(zhàn)略”向“價值戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變要求管理者和員工的工作態(tài)度、企業(yè)的監(jiān)督機制、獎勵機制也隨著改變，若虛擬企業(yè)不能適應(yīng)這些轉(zhuǎn)變，同樣會導(dǎo)致失敗。

企業(yè)的成功不但需要有先進(jìn)的信息技術(shù)、獨特的核心競爭能力，還需要優(yōu)秀的員工。虛擬企業(yè)成員的分散性使員工分布在世界各地，對他們的監(jiān)督和指導(dǎo)減少，員工的決策權(quán)相應(yīng)增加，這就要求員工高度自律，高知識水平和高技術(shù)水平。虛擬企業(yè)應(yīng)當(dāng)十分重視員工的選拔和培訓(xùn)。虛擬企業(yè)間的合作是通過組成多個工作小組進(jìn)行聯(lián)合研究開發(fā)，員工都是在工作小組中進(jìn)行協(xié)作，如果協(xié)作能力差，不論有多高的知識水平和操作技能，企業(yè)也不應(yīng)雇傭。

“虛”“實”結(jié)合

企業(yè)在虛擬化過程中應(yīng)該把握住幾個“不虛”。首先是品牌不能“虛”，品牌是一個企業(yè)的靈魂，在企業(yè)將業(yè)務(wù)虛擬化的時候，千萬不能將品牌也虛擬了。我們前面看到的成功企業(yè)，無論是耐克、戴爾，還是愛立信，在將自己的業(yè)務(wù)大規(guī)模虛擬化的同時，都沒有放棄自己的品牌，并花大力氣在品牌的建設(shè)上，這一點是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。其次是核心競爭力不能“虛”。一個反面教材是IBM的PC業(yè)務(wù)。上世紀(jì)80年代初，IBM公司為了戰(zhàn)勝對手蘋果公司，在PC機的零配件生產(chǎn)方面采用了虛擬化經(jīng)營策略。這一策略使IBM公司成功地?fù)魯×颂O果公司，成為了PC市場中的執(zhí)牛耳者。但業(yè)務(wù)的高度虛擬化使得IBM的PC變得毫無核心競爭力可言，因為所有IBM的零件、技術(shù)，其他電腦廠商都可以模仿。最終，在激烈的競爭壓力下，IBM公司不得不選擇退出PC業(yè)務(wù)，將其出售給了聯(lián)想。這個例子告訴我們，企業(yè)可以虛，但核心競爭力是“根”，無論如何都要“把根留住”。最后要做到服務(wù)不能“虛”。服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)生存和制勝的關(guān)鍵，盡管虛擬企業(yè)可以由很多成員組成，但是這些企業(yè)在面對客戶時必須表現(xiàn)出統(tǒng)一的、良好的服務(wù)質(zhì)量。只有這樣，虛擬企業(yè)的整體才能獲得客戶的認(rèn)同，才能占領(lǐng)市場。

虛擬經(jīng)營還應(yīng)該“虛”“實”結(jié)合。企業(yè)在選擇進(jìn)行虛擬經(jīng)營時，最好有“實”體互為補充，互相依托，發(fā)揮“虛”與“實”的綜合優(yōu)勢。前面提到，愛立信的手機業(yè)務(wù)在2000年曾經(jīng)經(jīng)歷了巨額虧損，那是什么讓它在巨大的虧損面前不但不倒，而且還能繼續(xù)前進(jìn)呢?一個重要的原因在于，愛立信公司經(jīng)營的電話交換系統(tǒng)業(yè)務(wù)給公司帶來了高達(dá)287億瑞典克朗(約合33.6億美元)的豐厚的利潤。正是這一筆資金，幫助愛立信公司挺過了最困難的財務(wù)嚴(yán)冬。

作為一種在現(xiàn)代商業(yè)競爭中發(fā)展起來的企業(yè)組織形式，虛擬企業(yè)已經(jīng)被廣為接受和運用。顯然，虛擬企業(yè)的興起和發(fā)展為正在謀求做大做強的中國企業(yè)提供了一條可供選擇的發(fā)展之路。但是企業(yè)家在組建和運行虛擬企業(yè)的時候，必須充分研究它的特點、權(quán)衡它的利弊，只有這樣，才能充分利用虛擬化經(jīng)營的優(yōu)勢，使自己在商業(yè)競爭中立于不敗之地。