虛擬與商業模式創新

如果你的手臂不夠長，那么可以拿一根竹竿去晾衣服，竹竿就部分承擔了“虛擬手臂”的功能，你的聲波使送話器電路內產生相應的電流變動，從而在電話的另一頭發出了你的聲音，變動的電流就是你聲音的虛擬。人們所處的世界，正在被不斷地虛擬著。每一次科技的進步，都是“虛擬”突破“實體”的過程。為什么會產生虛擬，因為你自身能力總是有限的，而需求卻指向無限。商業世界也是如此。在市場全球化、競爭白日化、細分日益深化的今天，任何一個企業都無法僅靠自身的能力，來滿足消費者的需求，企業虛擬就變得日漸普遍了。1992年William Davidow和Michaels Malone給出虛擬企業的定義。虛擬企業就是指一些獨立的廠商、顧客，甚至同行業的競爭對手，為了達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的，通過信息技術聯成的臨時網絡組織。不要認為虛擬企業離我們很遠，只是一個時髦的商業詞匯，我們絕大多數從事制造的企業正在或已經成為那些跨國企業虛擬化戰略的一部分。

在這種臨時的網絡組織中，只有虛擬企業的“發起人”才能賺取最大的利潤，這是無可非議的。對于一個企業來說，它可以為其他企業提供產品和服務，成為別人虛擬化戰略的一顆棋子，它同時也可以將自身的工作任務，進一步虛擬下去。所以企業必須要清楚地認識到自己在哪里，以及自己能做什么。知道自己在哪里，才有可能知道自己將往何處去。知道自己不能做什么，才能知道自己能做什么。對于中國企業來說，這是一個常常被忽視的問題。我們的企業在提升能力方面，決策者往往有兩個認識上的誤區——規模化和定點超越。他們認為通過規模化將企業做大，就可以降低成本，擴大市場，提高抗風險能力，但擴張是成功的模式嗎?顯然不是，這改變不了企業在價值鏈上的位置，也改變不了企業決策者名為CEO，實為車間主任的真實身份。關于定點超越，李東生對索尼原總裁出井伸之說，TCL企業就是以索尼做一個標桿，努力趕超。這樣做的中國企業太多了，它們對所處行業的國際領導者細加解剖，然后量化出各種指標作為自己企業的標桿，以此制定縮短距離的計劃。但有一個問題，就是你知道別人在哪里，而永遠不知道自己在哪里。所以，中國企業首先要清楚地知道自己在哪里，而不是無方向地一路狂奔。

很多企業知道自身的短板所在，但它們往往采取并購或攻堅的方式來墊高它，這意味著將承受極大的風險。文化整合的難度遠大于機構整合，而企業要在某領域成為專家更不是一朝一夕之功。如果企業有能力通過聯合其他企業來解決這個短板，那么企業可以通過較小的代價獲得競爭優勢的疊加。無論是耐克的虛擬生產，還是美特斯，邦威的虛擬銷售，以及AMD和IBM聯手開發下一代微處理技術，莫不如此。企業應該審時度勢，并將自己所從事的業務進行模塊化分析，留下核心的模塊，剩下模塊可以一一外包出去，也就是“虛擬化”。當然，做好模塊之間的銜接和標準的設置至關重要。虛擬化的組合運用便意味著商業模式的創新，并由創新生產出巨大的效益。

商業模式的創新需要企業對資源的整合能力，相對于落后的技術創新能力，中國企業在這個方面的表現并不遜色。這也是中國在自主創新方面能夠勝過西方強國的可能性所在。無論是阿里巴巴、攜程網還是前一段時間，一些體育用品生產商組建的企業聯盟都體現了這一點。消費者為什么要選擇你的商品，最終還是品牌說了算。名牌不等于品牌，名牌意味著多數消費者知道它，品牌意味著消費者認可它。企業在虛擬化生產、研發和銷售的同時，品牌必須得到強化。在性能和質量能夠保證的前提下，廣告和公關是必要的手段，但服務也不能忽視。服務往往是經常被提起，但執行起來很不力的一點。塞爾維亞管理專家米蘭娜，普里賈維奇對作者說：“中國商品在歐洲無法提供應有的持續的售后服務，只得讓歐洲公司來做，所以中國商品建設品牌很困難，這很奇怪?！?/p>