戰略與結構

戰略決定結構是在完善市場經濟體制下的理論，結構決定戰略是中國市場的特殊實踐。受市場容量限制，企業采取非相關多元化戰略，可是往往這也是一個陷阱。

本期《管理學家》雙周論壇，我們邀請了王吉鵬先生、楊鋼先生，圍繞錢德勒教授“戰略決定結構”的思想，結合中國企業實踐，做了討論。王吉鵬先生是資深的管理咨詢專家，他根據中國企業的實際發展情況和當前的市場經濟發展階段，提出了“結構決定戰略”的觀點，只是他所說的“結構”實際上并非錢德勒的“結構”，而是向“產業結構”做了詞義的延展。楊鋼先生作為國內“零缺陷”質量管理的代言人，不僅具有企業實踐經驗也有豐富的咨詢經驗，他支持錢德勒教授的“戰略決定結構”理論。在中國市場階段性這一前提上，論壇嘉賓取得了共識。

論壇參加人 王吉鵬 楊 鋼 慕云五

時間：2008年9月2日

地點：北京和平里煤炭大廈

錢德勒“戰略決定結構”的淵源

慕云五：2007年11月，《管理學家》雜志曾專題介紹過錢德勒(由西北大學劉文瑞教授主持)。1962年，錢德勒教授出版了《戰略與結構》一書，此書確立了他在經濟學界和管理學界的崇高地位，在這本書中，錢德勒研究了美國四個大企業從19世紀80年代到20世紀30年代之間的歷史，在大蕭條之前，美國出現了全世界都沒有過的生產力的大發展。

在這個歷史階段，由于生產力水平提高、技術進步以及市場范圍的不斷拓寬，企業有很多做大做強的機會，同時也面臨很多需要解決的問題。比較大的企業一般都會選擇兩種戰略方向：橫向的一體化(主要適用于技術相對陳舊、大宗生產的企業)以及縱向的一體化(主要適用于擁有新技術新產品的企業)。

20世紀開始，很多企業在成長過程中又有三個戰略傾向：第一，為同一類的消費者提供更多類別的產品，結果是在同一條生產線上會生產更多的產品(規模經濟)；第二，滿足不同類的消費者(新市場)；第三，關注原料環節。

這本書按照實施組織結構變革的時間順序，依次介紹了杜邦、通用汽車、標準石油和西爾斯百貨四家企業。他們被認為是歷史的創造者，不談產業，單憑組織改革，他們分別獨立創造了事業部制的組織結構，由于杜邦控制了通用汽車，可能這兩家企業有比較多的交流。從歷史細節看，皮埃爾，杜邦是兩家公司的老板，可是在判斷杜邦組織問題的時候，一開始他也有錯覺，通用汽車的總裁斯隆有他自己的想法。

杜邦公司在1903年的時候，建立了一個高度中央集權的組織。此前的杜邦把持著行業協會，借此籠絡了一批企業，參股，然后慢慢收購，形成了一個產品相對單一、規模十分龐大的企業。以財務為重點的統一管控的中央集權的組織結構就很必要。但是經過十幾年的發展，企業的規模更大，產品更多，管理就出了問題，直接結果就是利潤嚴重下挫，經過兩三年的折中過渡，在1921年正式確立了事業部制，主要是建立了分部，一個除了不是法人而完全類似獨立公司的分部，同時完善和調整了已經很強的總部職能。

通用汽車公司正好相反，它原來就有很多品牌的分部，比如雪佛蘭、別克、奧茲莫比爾等好幾個公司，他要完善建立一個總部，這是斯隆最偉大的地方。通用超越了福特。

標準石油公司在改組之前已經有了分部和總部，1925年的重組把分部和總部之間的責任明晰了。

1929年進行變革的西爾斯百貨公司與杜邦公司非常類似，它也是由一個高度集權的公司發展出分部，這個公司的特點是特別強調效率和服務，因為它是個百貨公司。此外，在總部的領導和分部領導之間的配合關系上做了很多前沿性的工作。

這一百年來最杰出的兩位管理大師德魯克和錢德勒都受到了經濟學家熊彼特的影響，他們的很多成果都為熊彼特學說做了精彩的注腳。包括德魯克關于工業社會的研究和企業家創新的研究，以及錢德勒關于戰略決定結構的重要發現。熊彼特把創新分為創造性創新和適應性反應兩種情況。正是這后一種情況與錢德勒在企業歷史研究中的發現暗合，他發現這四家企業組織創新的過程都是適應性的反應，這些企業的組織變革都不是主動的。這很好理解，尤其對于大企業來說，徹底改變組織結構是有很大阻力的。由于外部環境發生了變化，企業的戰略跟著做出反應，最后是與戰略相適應的組織形式發生改變，從而確定無疑地得出結論：戰略決定結構，結構跟隨戰略。

我大致把錢德勒的理論來由介紹了一下，相信兩位此前也都有了解。其實，后來有很多的學者對錢德勒的這個研究都有過一定程度的質疑。所有的質疑和隨后的反思都有利于我們對問題的理解更深刻一些。

在中國更多的是結構決定戰略

慕云五：我們今天的談話未必需要引導出一個顛覆陸的結論，討論的過程更重要，就如同組織在面對外界變化時本身的變化過程，是有意義的。今天參與談話的兩位專家，有很相似的地方，都做過理論和實踐的研究，實踐的經驗都比較豐富，另外，兩位跟中國企業打交道的時間都比較長。避開中國的情況，單純去談這個理論，其實意義并不大。我們想更多地結合中國的實際討論。下面先請王吉鵬先生闡述您的觀點，您為什么認為在中國是“結構決定戰略”?

王吉鵬：我是搞實證研究的，但我一直在做企業，我屬于馬路派，是在實踐中去摸索規律。我一直秉承的一個觀點就是：理論首先得是科學的，不是科學的理論沒法進行傳播，就像你剛才說的，會有質疑，在質疑中找到最接近本質的理論。但我們更強調理論的適用性。

正確的理論也有適用范圍的問題，橘生淮南為橘，在淮北為枳。非時非所，可能就不對了。我們反觀“戰略決定結構”，國內一般是這樣引用的：戰略決定結構，結構服從戰略。剛才你系統地回顧了錢德勒研究的歷史，實際上它有兩層含義，一個叫結構服從戰略，有什么樣的戰略就必然決定其組織架構要根據這個戰略來調整，當然，它會有一定的滯后性，會受到很多因素的制約。滯后性是客觀的，不可能戰略一調，結構馬上調，這是第一個方面，我完全同意，但它還有第二個方面，也就是我質疑的地方，結構會影響和制約戰略，就像經濟基礎和上層建筑這樣一個辯證關系，這跟我的觀點好像有點相似了，其實不然。我為什么提出結構決定戰略呢?我依據的是國內企業的現狀，特別是民營企業和其他的新興企業，他們處在一個不充分發育的市場，哪里有機會，就向哪里投資，然后在那個領域成長起來。比如原來是賣報紙或倒服裝起家的，一看餐飲好，就搞餐飲，也搞得挺大，餐飲之后搞房地產，房地產又搞大了，后來發現國際貿易挺掙錢的，又參股或者控股一個國際貿易公司。我們現在很多的企業都是這樣成長起來的，它已經客觀形成了這樣的產業布局，就是一家企業下邊可能有五個行當，有國際貿易、房地產、餐飲、服裝，可能還有點金融。

在這種現狀基礎上，假定我們現在為這個企業制定10年發展戰略，首先依據核心競爭力等原則，服裝不要做了，因為是個夕陽產業，要集中力量，像萬科那樣去發展房地產業。可事實上這不太可能，為什么呢?因為戰略受制的因素太多了。即使企業想收縮做房地產開發，其他非核心產業的企業卻不易退出，企業不容易賣掉，破產還得有個程序，職工安置還有個穩定問題，沒有完善的產權市場，沒有一個市場評估體系。還有政府關系，我遇到很多例子，本來在這個地方投資，過后不想投了，想撤，但是當地政府會很不高興，真的，面對和政府關系搞僵的風險，你敢?你想搬個地方都不行!政府有GDP的考量，這是政府的苦衷。

我們現在制定戰略往往就像依據廚房里現有的菜來安排一桌飯。結構決定戰略走向是目前絕大部分國內企業的共同課題。包括國企也是一樣的，中央國資委、地方國資委需要確定管轄企業的主業，而企業就盡力保住幾大主業，他的目標是大，大就是政治。國企最關鍵的是屁股要穩，據說奧運之后，國資委會把現在的150家變成80～100家。如果不夠大，說不定就被合并重組出去了。他做發展戰略怎么做?比如說中糧集團，以食品為同心圓，制定相關有限多元化戰略，怎么相關多元化呢?食品和房地產有什么關系呢?但還是要發展中糧地產，實際上就是結構決定著戰略。用經典的縱向一體化、橫向一體化都不好解釋。再比如某國宇頭集團，他們找了我幾次做戰略咨詢，我都沒有承接，為什么，因為沒有辦法做。它本來也是貿易公司，主營機械設備進出口的企業越做越大，就成立了一個集團。政策性重組某醫藥集團，再后來又發展汽車，把國內一家很大的汽車研究所收購了，原來還有一部分工程總承包業務，依據這個做戰略，我頭都疼了，沒法做。但是現在它已經有這個結構了，這個結構決定了三大塊都要發展，實際上只是做策略。

絕大部分企業，確實應該做聚焦，因為十個指頭展開之后，看起來這個產業貢獻2千萬，那個產業貢獻3千萬，一旦風險來了，一下就歸零了。很多企業是這樣的，注意力不集中，資源分散，風險大，任何一個風險都可能沖擊到你。

最近有媒體報道浙江的幾個赫赫有名的企業老板都失蹤了，躲債去了。有幾個老總我還見過，像飛躍集團，資金鏈又斷了，飛躍的老總沒跑，申請政府保護。其中浙江南望集團的張健就很典型，它是三大主業，安防設備、地產加上電站，他的反思非常明確，如果不投這些錢，專心發展安防，全國行業領先，企業可以做得很大，他的利潤也可以做到25％。結果現在房地產不掙錢，電站不掙錢，最后14.5億的債務把自己拖垮。所以，這是第一個啟示，就是如果原來的產業分散的話，應該集中。第二個啟示是，我們還是應該回歸到本原上來，回到戰略決定結構上來。大師還是大師，我們現在是屬于不充分的市場，個案是結構決定戰略，最終要回來，用戰略來決定結構，先做戰略，梳理完之后，哪個進哪個出，用它來調整結構。

楊鋼：我支持戰略決定結構的說法。我發現吉鵬先生在最后也回到了大師的觀點。

其實，我本人“下海”也比較早，1989年即在中銀實業集團工作。那時候貿易公司比較多，逐漸開始流行實業公司，我們就決定做實業投資。我同意吉鵬先生的說法，中國的市場的確是個機會市場，那時更是個沒開墾的土地，大家有錢就在那兒折騰。中銀是既有錢又有關系的。

我專門負責投資發展，擔任董事長的助理，我們先后在國內外投了三十多家公司。根本沒什么戰略，就是覺得這個項目行就干，那個東西行就干。那時候我兼著一大堆董事長、總經理的職務，先兼著，等著找人來干。

我們既不缺錢，也不缺關系，可是那些企業都不死不活的，我極為困惑。在那個時候，萬科干什么呢?什么都干。后來就有了一個著名的公案，叫“君萬之爭”(君安和萬科)，就是多元化和專業化的爭論。從那以后，萬科受到啟發，他們覺得要找準自己的方向。可以這么說，我們中國的大部分企業，尤其是國企，本來都在計劃經濟時代中專注自己的主業，可是在市場化進程中卻迷失了方向，大家覺得什么都能做，什么賺錢做什么，慢慢就變成多元化了。就像你不小心生了十個兒子，我們也知道，應該鎖定一個兩個兒子做主業了，那你說取合哪個?很痛苦，你把那幾個殺了嗎?當年我們中銀就是這樣，后來發現三十多個兒子中，有些長得歪瓜裂棗，有些還值得扶植，我們做出任何決定都相當痛苦。在這種情況之下，我們先有了結構，然后再選擇戰略。最后怎么辦?砍，沒有辦法，斷臂不要了。

這是我們中銀失敗的例子。成功的是華潤，華潤開始在香港做貿易，是壟斷的，代理權放開后，壟斷地位隨之喪失，立即決定做實業，開始了既定行業的收購，這個戰略是清晰的，然后整個結構跟著變。

再看萬科，戰略越來越明晰，王石反復說，不能一句話說清楚自己的戰略的公司就一定會失敗。他說萬科第一個階段多元化，那個時候很幼稚，多元化也是所有中國企業成長的一個必然的過程。第二個階段開始專業化，做房地產，第三個階段干什么呢?做精細化，鎖定這個行業，深耕。我覺得萬科成熟了。

我們的環境和西方的環境不一樣。錢德勒研究的一些活生生的企業都是處在相對完善的市場制度下。我們是小學生，他們已經上大學了。但是，戰略決定結構沒有錯，如果反過來，就會導致過去我們中銀的失敗。

慕云五：兩位談了各自的觀點，有沖突也有一致。我們談到的企業也大都是規模相對比較大的，似乎只有在涉及多元化的時候，我們才會談到戰略與結構的關系。我們下面可以就多元化的問題展開討論。關于多元化，錢德勒的著作中著墨比較多。在他的著作《規模與范圍》和《塑造工業時代》中，他闡述了基本觀點：往往相關多元化容易成功。他是用歷史做實證的，結論的理論依據是規模經濟和范圍經濟，所謂規模經濟是指單一產品的產量足夠大，所謂范圍經濟是指充分利用本來擁有的人才、知識、生產線，增加相關產品，也就是相關多元化。吉鵬先生前面倡導的產業聚焦，以及楊鋼先生舉的萬科的例子，其實也說明了這個道理。然而，非相關多元化其實在中外也都有很成功的例子，錢德勒研究過聯合利華的早期歷史，這個企業顯然是非相關多元化的，錢德勒只是關注它從英國個人管理向集體管理過渡的過程，并且認為其在主動的組織變革方面是遠遜于杜邦、通用汽車的。沒有評價它的多元化。

非相關多元化

楊鋼：談到多元化集團公司，無疑是美國ITT公司的首創，它是一家曾經排名高居“財富500強”第九位的巨無霸，不僅創立了“多元化的集團公司”的概念，而且更有豐富的實踐。總裁哈羅德，吉寧(Harold Geneen，1960～1977年擔任總裁)是注冊會計師出身，通過收購一一幾乎是每個星期收購一家公司，把一家小公司變成了世界標桿企業，銷售額從7.6億增加到170億美元。集團包括喜來登酒店連鎖，哈特福特保險公司，艾維斯出租汽車公司，還有面包房，什么都有。我的老師，質量管理大師克勞士比先生曾在這個公司擔任了14年的全球副總裁，專門負責運營和質量管理。他都搞不清楚這家公司究竟是干什么的。后來集團被美國反壟斷法成功解體了。這是非相關多元化失敗的著名例子。

王吉鵬：這其實就是產業集團和投資集團的區別，我們現在的思維還是在產業集團這個層面。突破它，成為投資集團，就突破行業的概念了，無所謂相關不相關了。將來投資可以超越產業層面，只投資于一個感覺或者價值。價值跟行業沒關系。

慕云五：歷史證明，多數非相關多元化的聯合型大企業都失敗了，很多人認為是管理問題，一個人的精力和他的見識有限，制約了企業發展，因為有很多不相干的東西，您提的產業投資是怎么解決這個問題的?

王吉鵬：有時候是不得不非相關多元化的，因為原來發展的產業，容量很小。企業已經做得很好，積累了大量的能力，包括資金、人才，繼續投入這個行業，邊際效用遞減，就沒什么空間了，例如東北某農業產業化集團，養雞賣蛋全國第一，但市場只有那么大。產業總容量一年就100多億，由于有個銷售半徑的問題，做到50個億的份額就是極致，還不如煤礦挖掘機，一臺設備就賣10個億。另一個著名的例子：三一重工，當梁穩根做到10個億的時候，遠大的張躍才做到一個億。當張躍做到60個億了，梁穩根還做10個億。梁穩根很困惑，難道張躍比我們能干?創業的哥兒四個跑到岳麓山的愛晚亭，去悟道，請了幾個高手，討論的結果是，選錯行了，這個行業容量就這么大。梁穩根當時就決定，哥四個分家，留哥倆守住湘潭的飯碗不能丟，他帶了個人闖長沙創辦三一重工，搞重型機械，這才發展起來了，去年應該是做到600個億。

當然，有時候產業的容量也是可以突破的。萬科找到了個大的產業，做到500～600億就停滯了，停了三年。后來王石談到了精細化，要把房地產業變成制造業，標準化定制、工業化，于是萬科前年就做到了1000億，產業容量被突破了。現在萬科只限于白領地產，他界定得很清楚。將來應該可以向商業地產、工業地產、旅游地產延伸。所以，市場容量的問題很現實。

慕云五：美國學者根據歷史資料統計，得出研究結論：非相關多元化的聯合大企業，基本上到10年就會運轉不靈了。我們現在有很多這樣的大企業，看起來還不錯，是不是因為時候還沒有到呢?

王吉鵬：出問題的企業首先是沒有做好戰略的預判，這是一個風險規避的過程。其次可能是戰略的執行出錯了。浙江南望集團原來的主業是安防設備，后來投資房地產和水電站，都是很賺錢的行當，多元化的戰略沒有錯。可是具體到這個電站的決策就太輕率了，老板連現場都沒有去過，他投資之后，才發現地質論證沒做好，老塌方，建不起來。地產也壓著錢，資金緊張，貸款弄不到，求助于高利貸，最后失敗!

楊鋼：中國市場最大的陷阱就是多元化，很多企業不由自主地掉了進去。我倒是非常欣賞項兵教授說的以國際應對國際。吉鵬先生提到了東北那家企業集團，雞蛋在中國的市場容量有限，但全球市場就太大了，我們應該具有全球市場的視野。德國就出了一批很窄行業的全球隱形冠軍。

王吉鵬：多元化也有多元化的苦衷，如果不向行業外看，而是立足行業突破行業思維定式，有所創新也是可以的。例如聯邦快遞本來是提供空間的服務，把貨物從北京運到廣州是一個空間的服務，但實際上聯邦快遞變成了提供時間的服務，24小時送到，他沒說給你送到哪兒，他變成了一個時間的服務商了。韓偉跟我聊了幾次，我就拿這個例子啟發他。北京的德青源雞蛋一下子做了十億規模，他們的雞蛋也是雞下的，但是企業提出了健康的概念，就是說吃德青源就是吃健康，很有意思。

企業的業務模型和它的盈利模型是有可能分離的。舉個例子，國美電器實際上不是靠賣電器掙錢的，它賣電器可以不掙錢，1000元進來的電視機，980元就賣掉了，它靠什么掙錢呢?靠投資掙錢。他保持了大量的頭寸，拿去投資，投資的商業地產增值了，把它換成現金再去投資。阿里巴巴的業務模型是電子商務，它其實是一個靠軟件掙錢的軟件商，阿里巴巴的網絡空間和交易都是免費的，但是你若想在阿里巴巴上賣貨，就要裝它的軟件才行，否則交易不了。

“結構”是產業結構還是組織結構?

慕云五：回到戰略與結構，我覺得剛才兩位談的“結構決定戰略”中的結構，似乎已經不是錢德勒“戰略決定結構”中的結構了。你們說的結構似乎主要是產業結構，而錢德勒說的結構是組織結構。

也許我一開始回顧錢德勒理論的時候說得太簡單、太概括，讓我們一起再詳細回顧一下杜邦那個例子，這個例子我很熟悉，應該能夠說明錢德勒所說的結構到底是什么。

杜邦最早一個階段是頭一百年，1802～1902年，就像剛才咱們說的機會一樣，一打仗，賣黑火藥掙錢，競爭企業慢慢多了，領頭羊杜邦就組織行業協會，安排產量和定價，接著逐步參股收購其他企業。1903年總裁尤金，杜邦去世，家族董事們都歲數大了，盤算著要賣掉杜邦公司，當時的報價是1200萬美元，但是杜邦家族的幾個年輕后代很有志氣，他們說不能賣給別人，然后就把杜邦買了。在交易過程中，三個堂兄弟盤點了杜邦公司的家底，居然值2400萬，董事不清楚公司的價值，說明管理尤其是財務的管理十分松散，這就導致三兄弟時代中央集權管理的變革，這是第一次組織變革。

轉折點在第一次世界大戰。歐洲交戰各國給杜邦的火藥訂單是驚人的，企業出現了膨脹，短短的三四年時間，杜邦公司員工從五千多人增加到八萬多人，產量增加了五十多倍。在這個過程中，皮埃爾，杜邦，居安思危，他給堂兄寫信，說這個仗不可能永遠打下去，這絕對不是一個好事，雖然賺了很多錢。他最在乎的已經不是賺錢了，他擔心杜邦這個家族事業能不能延續。然后想了許多未雨綢繆的辦法，也派了很多的研究人員。同時他找了各個部門的負責人，這些人干久了，習慣于遵循常規，想不出來什么辦法。后來決定要找新業務，通過兼并，介入了化工業，介入了和火藥相關的一些化學原料的生產。多元化了，可是公司的利潤表現越來越差。在戰爭結束以后，杜邦滿足了現有人員都有活干的基本要求，有新的事情做，但是盈利降到最低，甚至虧損。他們不明白怎么回事，有人認為領導不懂這些新企業，只會生產火藥。有人說生產和銷售是割裂的。后來有幾個年輕人通過研究認為癥結出現在組織結構形式上，必須變革。提出報告后，當時的老板伊雷內(皮埃爾的親弟弟)否決了提案，皮埃爾也持否定態度，他們認為當時的企業管理模式沒有錯，中央集權沒有錯。但是底下人不這樣看，他們覺得信息傳遞不到位，責任不清晰是最大的問題。

于是，各職能單位私下里就組織了一些跨部門的研討會，信息溝通的問題得到初步解決。最終的經營績效還是不行。這個時候，杜邦總裁就痛下決心，他終于意識到問題就出在組織上，于是就干脆按照產品分成很多個事業部，這些事業部有相當大的自主權，等于把原來總部的那些職能部門分別復制到事業部中，就像一個完整的企業，而不是一個部門。原來總部中的那些職能部門全成了參謀，而且只管宏觀的，因為企業太大了，必須要考慮宏觀的問題。實際上，他們是在整個企業的結構上做了變化。戰略決定結構中的“結構”應該是指組織結構的形式。

王吉鵬：慕先生認為這里的結構是指采取的組織結構形式，例如事業部制或矩陣制等等的這樣一個結構。這讓我的觀點更加清晰，我今天談的“結構”不是組織結構的概念，而是可以分為兩層：一是產業結構，二是組織形式。戰略決定了產業結構，產業結構通過組織形式來實現產業設想，因此今天所說的結構決定戰略主要是在產業結構這塊。對于一個企業來說，業已形成的產業布局就決定了戰略，組織形式對戰略只是影響和制約，它的決定作用是很小的。

以上討論是放在一個多元化經營的企業里，是結構決定戰略。那么對于一個單一業務的企業會怎么樣呢?我們可以用價值鏈的觀點去討論。對于一個單一業務的企業來說，做戰略要進行價值鏈的攫取，即在價值鏈上企業選擇做哪些環節，不做哪些環節，這里結構決定戰略也存在，例如仁達方略是做管理咨詢的公司，我的戰略是要么選擇自己做研發，要么購買人家的方法論，我們只做咨詢，兩者不同。現實情況是，我們現在已經在研發投入了很多，同時擁有很強的咨詢能力，假定我現在開始做發展戰略，只截取價值鏈的終端，就做咨詢，不做研發了，要切掉研發這塊。能行嗎?很少有這樣的企業。比如我聘任總經理來，肯定是要結合我的研發能力和咨詢能力來做戰略的，這就是結構決定了戰略。

這幾個核心觀點說清楚就是，結構是兩層，對多元化企業適用，對單一業務的企業同樣適用，只不過運用的方法論不一樣。一個從是產業布局和產業集群的角度考慮，另一個是從價值鏈的角度考慮，核心觀點就是這個。

總結一下，我今天主要有兩個觀點，第一個，結構決定戰略是在市場化程度發育不完全的市場環境下出現的，它是個偶然，但它畢竟是存在的。第二個，我們盡可能要正向地運用這個理論，即戰略決定結構，這是對的，這是最終的落腳點，但不能因為理論是對的，我們在實踐中就必須去做，對的事情太多了，關鍵要適用。

楊鋼：這次談話，我覺得很有收益。第一，大師的話是沒錯的，結構決定戰略還是戰略決定結構的問題，就好比錢幣的正反面，第二，中國與美國處在不同的發展階段，整個經濟環境以及管理的成熟度都不相同。第三，中國人的思維是跳躍性的，中國企業的發展也是跳躍性的，也許我們很多思路是超過了他，補充了他的理論。所以，討論這個話題還是有意義的，我真誠地希望，中國的企業家能夠意識到畢竟我們資源有限，要重視財務績效，首先還是考慮戰略、定位，然后建設團隊，完善能力、文化、流程的支撐。這才是我們創建一個可信賴的組織的基礎。