“文化整合”下的領導力

“資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

——杰克·韋爾奇

企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大的戰略選擇。企業并購重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。所以，領導者所應具備的文化整合領導力就顯得尤為重要。

我們以往對領導力的認知是領導者要有決斷力、創新力、溝通力、影響力、感召力、激勵力及危機處理能力等。這些固然都是重要和需要的，但在并購重組企業中，在文化整合的背景下，對領導力的要求，最重要的是要能及時有效地做好當今最需要最迫切做好的幾件事情。概括起來，文化整合下的領導力最重要的三件事就是，一是知道企業文化怎樣調整及如何去整合，二是制定企業戰略規劃及明確達成的方法，三是培育領導團隊，提升領導團隊的整體素質和管理水平。

企業文化的重大作用

為什么要進行重組企業文化的調整和整合?這首先要認知企業文化的作用，才能深刻地理解和懂得文化整合的重要性。

企業文化對企業長期經營業績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高。美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業文化因素特征(消費者、股東、員工)的公司，其經營業績遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。11年的考察期間的結論如下表所示。

柯林斯和波拉斯選取部分行業內的一流企業作為高瞻遠矚的公司研究，這些公司歷經百年而依然長盛不衰，其中包括美國運通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃爾瑪等近20家世界知名企業，研究成果認為企業基業長青的奧妙在于：

(1)造鐘而非報時：公司領導人應當致力于建立組織，而非使公司依賴于領導個人魅力而存在。

(2)利潤之上的追求：公司能夠不斷前進的根本原因在于超越利潤的價值目的，而只要堅守這些理念，利潤將會隨之而來。

(3)保存核心，刺激進步：固守核心價值的內涵，但隨時準備改變和演進其表象。

(4)膽大包天的目標：激動人心的目標往往光芒四射，它能夠激發所有人的能量并使之凝結在一起。

(5)教派般的文化：只有真心認同企業理念，且行為規范與企業要求嚴格一致的精英分子才可能留在企業內，如教派般界限分明。

(6)擇強汰弱的進化：不斷嘗試，創造機遇，保留有效部分，迅速放棄無效的東西，以更好適應環境。

(7)自家的經理人：用企業內部成長起來的經理人保持核心理念的一貫性。

(8)永遠不夠好：永不滿足，不斷改善，自我要求極為嚴格，明天要比今天更好，杜絕任何自滿。

(9)起點的終點：理念宣言只是一個起步，必須持續不斷將理念轉化為公司的一切作為。

那么，從以上成功企業的9項共同特征中，其中第5項就是擁有教派般的文化，這種文化是非常有凝聚力的，是深入骨髓的。由此可見企業文化的重要性。

我國大多企業雖然還未形成這種教派般的文化，或者說還沒達到這種程度，但每個企業都有自身的企業文化。而企業文化又是存在一定差異的。

企業并購重組能否取得成功，企業文化的融合至關重要。企業并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業戰略的制定、資產的優化、業務的調整、管理的整合固然非常重要，而企業文化的融合則是并購重組能否取得成功的關鍵因素之一。事實證明，企業文化是一種能夠凝聚和激勵員工積極性、主動性和創造性的精神力量，是一種構建和諧內部環境的粘合劑和思想感情基礎。在不同文化背景下的企業重組過程中，它的這種作用就顯得更加重要和不能或缺。

在并購重組企業中，面臨著許多問題和挑戰，最突出的是表現在人和文化上，從人方面來說，是人才結構的不同，人員素質的不同。從文化方面來說，是企業文化的不同，價值觀的不同。這些差異，有時是非常大的。重組后的企業，要迅速著手制定明確的戰略目標和規劃，再來看員工的價值觀是否跟公司的戰略相吻合。應把價值觀跟重組后公司的定位、行業地位、經營規模、發展前景、員工的職業生涯規劃、思維模式等放在一起進行整合，避免產生沖突，并達成共識，而不是去爭辯和在乎這是自己原有企業的方式還是兼并方企業的方式。這樣就能產生和形成一些新的價值觀，形成后應將這些價值觀進行普及和宣貫。這是并購重組企業中至關重要的，也是必須經歷和需要盡快完成的。

如IBM在轉型期就調整過員工的價值觀，從以前“尊重個人、服務客戶、追求完美”的公司，調整到今天的“成就客戶、創新為要、誠信負責”的公司。IBM的愿望是幫助他們的客戶變得成功，而IBM與客戶的關系也不是簡單的釆購關系，而是合作伙伴的關系。現在IBM已調整為今天的“全球整合企業”。

又如聯想對IBM個人電腦業務的收購帶來的挑戰。聯想的采購人員絲毫不了解IBM的流程和文化，反之亦然。每個人都有許多東西要學。因此，需要營造一個思想非常開放的環境，進行坦誠溝通，以挑選出雙方的最佳做法。還有就是兩種采購文化的不同，采購文化的不同其實反映了兩個公司文化的不同。兩個公司的文化都很強勢，都有各自的優點，但它們的長處各有其不同的淵源。例如，聯想有濃厚的創業文化，卻不像IBM那樣注重嚴格定義的流程和組織結構。IBM非常注重分析，非常有系統。新聯想如果要再上一個臺階，就需要在這些方面更上一層樓。

文化整合領導力

企業家用思想推動企業，用思想束縛企業。一位優秀的領導人，不僅要認識自己，管理自己，而且還要認識他人，管理他人。這就需要擁有出色的領導力。

領導人是一個企業的核心，領導人的每一個舉動都影響著全局，領導人每一個層次都要有不同的把握，才能讓企業基業長青。到底什么才是領導者真正的領導力呢?在文化整合的大背景下領導者又應該具有什么樣的領導力呢?

領導力就是管理者帶領大家將目標變為現實的能力，領導力的核心內涵就是如何讓員工的行為與企業的戰略要求、組織系統要求、企業文化的要求有效結合，通過發揮員工行為的能動作用，實現企業的發展目標。?

領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等諸多要素。

文化整合下的領導力，更須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面的表現優于和異于眾人之上。

重組期的企業最需要三個方面的領導力。

愿景激勵的能力在吉姆，柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。是潛藏在人們心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知識經濟條件下領導者的一項重要職責。整合期的領導應該主張以愿景為導向的團隊合作，強調領導者應為組織成員提供一個清晰而明確的愿景，并倡導組織成員應為實現愿景而實施變革和有效整合。一個吸引人的愿景是成功的一半，它能夠充分激發組織成員的熱情，形成一股勢不可擋的力量。領導必須在愿景和愿景實現的可信度之間建立明確的聯系，使組織成員相信這個愿景是可行的，并且使組織中的每個成員都承擔起應有的責任，組織目標才能實現。為重組后的企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的愿景，對于兼并整合后的企業來說，其重要性是不言而喻的。這是使企業的并購重組真正產生“1+1＞2”效應的根本所在，也是企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

文化整合的能力重組后的企業目的是要進一步做強做大，許多企業在并購前，往往會仔細調查被并購方的財務、市場和管理狀況，而對企業文化方面的情況卻極少考慮。企業文化是企業發展的內動力，每個企業在其發展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業文化是企業成功的基礎，但如果發生企業并購，兩個或多個企業重新組合，企業文化的差異很可能會引發文化沖突。因此，企業并購后的文化整合，是解決并購雙方(或多方)文化沖突、減少并購風險的重要方法。

面對越來越激烈的全球化競爭，在企業的整合過程中，需要一位具備跨文化領域、跨文化駕馭能力的領導者，他需要具備整合文化差異的能力，能夠改變自己看問題的行為和態度，能夠領會源于不同文化的各種價值觀和行為，在組織內能夠將那些具有差異性的文化價值和理念融會貫通，打造出一種“大文化”的適應性氛圍。

駕馭變革的能力重組后的企業涉及到企業組織能力的轉型，涉及到組織戰略清晰、組織系統支撐、企業文化協同的問題，涉及到全體員工的行為能否按照戰略、組織和文化要求協同一致的問題。這就決定了領導者應該比過往任何時候都需要具備規劃未來的能力和變革創新的能力。在整個組織轉型變革的過程中，領導者的領導力是將企業的戰略目標、新的文化理念、組織和流程體系、員工和管理者的行為能力有效整合的關鍵要素，是消除變革阻力從而實現企業成功轉型變革的牽引力和推動力。領導者領導能力的強弱決定著企業整合和變革進程的質量，領導者的領導力為整個組織的整合和順利變革提供著變革的動力源泉。

準確洞悉社會的變化，帶領組織不斷求新、求變，在變革中求發展，是重組期領導也是未來領導的首要理念。他們往往比一般的領導人看得更高、更遠，在組織還在蓬勃發展的時候，他們就已經開始發現危機并加以鏟除。全球第一位CEO，通用公司總裁杰克，韋爾奇認為通用公司之所以能夠成為世界500強中最優秀的公司，一個主要的原因就是通用公司愿意不斷地嘗試新事物，總愿意進行變革，并且能夠對變革做出承諾。變革的根本并不在于“組織”的轉變，而是組織中“人”的轉變。“事在人為”，只有“人”轉變了才能最終保證變革的成功實施，而領導者恰恰是促使組織中“人”轉變的關鍵因素，因此，重組期領導及未來的領導者必須具備駕馭變革的能力。

推進重組企業文化的成功整合必須通過如下領導力的持續運作和執行。

思考力 就是領導者自己要先有辦法，想清楚自己要做什么，想清楚整合后的企業文化和企業員工的價值觀是什么，把領導力、價值觀及企業要做什么事情配合起來，考慮怎樣建立一個評估的模式，來看員工有沒有辦法符合標準。

包容力 尊重歷史、求同存異是企業文化重組的前提，領導者應將兩個企業的文化共性特征不斷豐富挖掘，演繹提煉成為整合后公司的企業文化。企業原有文化對文化整合模式選擇的影響主要表現在重組方對多元文化的容忍度。根據企業文化包容性，企業文化分為單一文化和多元文化。單一文化的企業力求文化的統一性，強調目標、戰略和管理經營的統一性，不愿意被并購企業擁有與之不同的文化；多元文化的企業不但容許多元文化存在，還將多元文化視為企業的財富，一般會允許被重組者保留其自身文化。

影響力 一個領導的影響力有兩種：一種是權力的影響力，權力影響力是組織賦予的職權，帶有法定性質，具有強制性。另一種是非權力的影響力，非權力影響力是領導者個人素質、德才表現凝聚而成的影響力，這是一種無聲無形的精神感召力。非權力影響力實質就是人格的影響力，是一種不直接運用權力手段而能夠有效推動工作、履行職責的影響力，這是領導者個人魅力及領導藝術的集中體現。重組整合期的領導者應更多地運用非權力影響力來開展工作。

重組企業的上層領導與中層管理者的以身作則是加快文化整合之本。企業文化的整合工作之前，必須與被重組企業的關鍵人物進行溝通，這些關鍵人物包括：被重組企業的高層和中層管理者、非正式組織的權威人物等。而其中最為關鍵的就是上層領導和中層管理者，他們的以身作則是企業文化整合必不可少的條件，是加快企業文化整合之本。

領導者的以身作則，首先要明確自己的角色。企業文化不僅是激勵和約束員工的，更重要的是對管理者的激勵和約束。作為一個企業和部門的權力人物，他們是企業文化和部門亞文化的倡導者和重要實踐者。經過整合的企業文化，并不能馬上能使全體員工認同和接受，其中最普遍的原因是員工對新的價值觀念未必能與宣傳的完全一致。這就要求從被重組企業的高層領導集體做起。領導者一定要非常清楚地說明，新型文化價值觀念的重要性，其直接關系到企業的生存。

領導者的以身作則還應從點滴做起。企業文化的精髓表現在日常管理的點點滴滴上。作為管理者，應該從自己的工作實際出發，轉變觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。?

溝通力 整合后的公司要注重溝通交流，重組企業可進行中高層干部崗位交流，這有以下兩方面的優勢：一方面，干部崗位交流促進企業文化的融合。交流干部所在的部門，利用不同的文體活動為載體，加強兩地職工的聯誼和文化融合，在各種各樣的活動中，大家找到了共同的愛好和共同的關注點，為今后工作上更大范圍的合作和文化的快速融合打下良好的基礎，另一方面，干部崗位交流有利于新型企業文化的創新。不同企業的干部進行崗位交流，他們對于各自的工作都有著獨到的新想法、新建議、新舉措，從而促使更多的干部，尋找新的工作思路，有利于新型企業文化的創新。

培訓力 團隊培訓有助于沖破原有企業文化的束縛。在企業文化整合實施階段，為了沖破被重組企業舊文化的束縛，進行團隊式的培訓是非常有效的。希望產生永久的變革和長期的效果，培訓的內容就需要以管理的內容為中心，各類教學計劃應當前后連貫和彼此呼應。關于領導問題和企業文化的探討應當在“原有的工作班組”的基礎上進行，從被重組企業的高層管理人員開始，一級級深入到全體員工。事后還應當做許多工作，整個過程應當由各部門管理人員來領導，經過新模式培訓的人可以幫助將有關精神進一步傳達到全體員工。

創新力 文化整合的過程也是文化創新的有利時機。任何一家企業能夠生存，都會有一套比較獨特的東西，而且這些獨特的特質往往有其合理性與先進性的一面。在對目標企業進行文化分析的過程中，重組企業通過吸納被重組企業文化中比較先進、合理的特質，將這些特質與原有的文化相融合，就可以達到文化創新的目的。

另外，企業重組過程中，觀念上受到沖擊的不僅僅是被重組企業的員工，重組企業的員工這時也會受到沖擊一被重組企業的員工怕淪為“二等公民”，受到不公平待遇；而重組企業的員工怕自己的崗位受到影響，等等。因此，企業文化整合的過程，也是對原有的企業文化進行創新的有利時機。

文化整合是一項長期的工作。國內外經驗表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習慣，可能需要長達3年的時間，而且這種文化轉型的活動應當是在積極自覺的基礎上進行的。因此，文化的整合過程中，不僅需要創建氛圍產生拉力、完善制度產生推力，還需要重組企業的領導層具有韌性的和啟發式的領導藝術，才能確保文化整合順利進行，從而達到企業重組的預期目的。