大道至簡：豐田之道對中國企業的啟示

一個強大豐田的時代正在來臨。萬科董事長王石提出了“萬科必須學習豐田”的口號。《哈佛商業評論》則評論道：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。豐田成功之道究竟何在?

沒有什么比“精益”更重要

作為一種卓越的生產流程管理，豐田生產模式(簡稱TPS)精髓有二方面：一是采用不使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序)，以降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格——即相比于對手擁有更具競爭性的價格優勢。

為了實現產品品質的優化，豐田賦予每一個生產員工的重大責任和權力，任何一名生產線上的員工無論職位高低，只要他發現有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”——生產線停止拉繩，中止生產。安東一拉，整條生產線上的某一部分就會停止下來，直到問題被解決為止。對于龐大的流水式生產線，任何一次的停頓都會造成不小的損失，但這可以防止不讓任何次品流入下一道工序，從源頭上杜絕任何細小的失誤的保證。

為了實現產品價值的最大化，豐田以“Just in time”為宗旨的“精益生產”指導整個生產制造，以整合供應鏈體系做到零庫存、準時化生產，以生產流程管理來保證產成品質量，做到了消除所有生產環節上的各種浪費，來縮短高品質產品從生產到客戶手中的時間，最終實現全公司的低成本生產、銷售和經營。

大道至簡。豐田之道的核心有一個關鍵詞——“精益”，其簡單而深刻的含義就是不斷改進、不斷進步，精益求精。正是這種平淡無奇但又具有長遠發展指導意義的策略思想，使得每一個豐田人都在自己崗位上思考如何改進自己的工作，每天改善一點，每一個改進一小部分，最終匯總出來的結果卻變得異常驚人。在降低成本方面，精益改善思想更是運用到無處不在，大至原材料采購，小至一個電瓶車的擺放位置，豐田生產方式對于成本細致入微的掌控，有時候令人咋舌。

在廣州豐田的洗手間，洗手池上方的紙巾盒旁貼有一張紙，紙上詳細地寫明，按照每張紙巾0.03元錢計算，如果不使用紙巾，一年將節省多少錢，從而每年又將節省多少木材。通過這種細小的提醒，讓所有的管理者、普通員工都牢牢樹立強烈的成本意識，讓他們明白，巨大的競爭優勢其實來源于細小的成本節約。

可以說，豐田生產方式遠不如想象中的神秘高深，甚至可以說它不是一種“生產方式”，而是一種經營理念或是管理方法，更具體說來，它是體現在生產、經營、生活等方方面面的一種思維體系。而在精益管理方面，豐田有一個細節一直被人津津樂道：廣州豐田總經理葛先生在廣州豐田第一店視察的時候，發現店員在幫助車主倒車進入維修區域時，要做到一次性倒車入庫很難，于是他就找準最佳角度，在地上畫了一條線，店員以后每次倒車時只要按著這條線的指引，就可以一次性倒車入庫，這既方便了員工的操作，也節約了屢次倒車的時間成本。這條線也被銷售店的員工稱為“葛原線”，最后被推廣到了全國的銷售店。

豐田人對每一項日常工作的改進思想已經深入骨髓，力求每一個細節都精細到可被度量的程度，從而最大化地避免浪費。豐田的企業優勢不是單獨存在于某一方面的，而是深深植根于豐田文化當中。而不斷改進、一點點改進、最終實現卓越的管理思維構建起了豐田強大的競爭優勢。

從制造產品到生產商品

豐田提出來“要生產有需求的商品”。在當今汽車制造行業中，這是非常具有革命性的一個改革和口號。

很多汽車企業的生產目的是以生產企業下達的計劃作為市場和目標，是圍繞企業來組織生產活動的，而豐田的生產目的卻以滿足客戶、市場需求來進行生產活動的。企業只生產有市場需求的“商品”而不是規劃中的產品，這種觀念上的差異，導致了巨大的銷售差別。

從企業價值觀來說，產品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客戶和市場需求的產品”，所以造成了本質的不同：到底是為了生產而生產，還是為了需求而生產，這是截然不同的。

廣州豐田生產的凱美瑞在上市二年時間中，不僅多次取得中國中高級車的銷售冠軍桂冠，更是實現2年總銷售量突破30萬輛的驕人業績。

在凱美瑞到來之前，中國的中高級車市場競爭已經非常激烈。豐田的決策者們深知，要在中國中高級車市場上取勝，就必須從當前產品競爭的“紅海”中跳出來，以獨特的綜合優勢開辟新的“藍海”——其中關鍵要點之一就是使凱美瑞是一款“市場有需求的商品”，而不是為生產而生產的產品。

要做到這一點，豐田對中國消費者以及中國市場做了大量的詳密的調查研究，根據調查的結論，豐田針對性地從性能、外觀、品質等多個方面對凱美瑞進行設計，以確保凱美瑞具有廣泛的市場需求。

另外，豐田致力打造的“卓越的產品、先進的工廠、創新的渠道”“三位一體”的品質保障體系，將產品、工廠、渠道三者有機整合，要確保產品設計具有良好市場需求的前提下，從生產上保證產品的高品質。與“要生產有需求的商品”相對應的是豐田的“訂單式生產”策略。在廣豐的系統內，不論是品牌塑造還是精益生產，這些方法的本質都是以市場為最根本的需求，指客戶用一個，工廠生產一個，這就是所謂的“訂單式生產”。

很多企業都學習過豐田TPS，但并沒有清晰地認識“訂單式生產”的精髓所在。他們還是靠工廠內部的體系來拉動生產而不是市場需求為導向，最終導致堆積了很多商品，銷不出去，從而造成了巨大的成本庫存。

相比于豐田，中國企業缺乏什么

豐田的企業價值觀手冊上，豐田將其價值觀分解為五個方面：卓越品質、超越期待的價值、擁有汽車的喜悅、創新性以及誠奉社會，這五個方面匯聚融合成豐田的最高價值理念——Always Optimizing(永恒和諧)。

沿著這個價值觀指引，豐田走過漫長的幾十年，經歷過無數的競爭、挫折、困境，最終還是走上產業的頂峰。如果把豐田的生產制造能力比喻成“柴”，那么豐田的價值觀則是驅動企業前進的“火”，兩者在不斷融合、碰撞、交會之中，煮沸了豐田這鍋百年老湯。

面對著不斷強大的豐田，《哈佛商業評論》如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。

可以說，豐田真正可怕的地方就在于它有著向極致企業挑戰的改革基因——不斷改進、不斷求精。在過去的幾十年中，豐田正是循著這種策略思維不斷前進，不斷提升不斷強大，最終成就今日豐田之全球大業。

顯然，豐田對于卓越追求的極致原則是受益于日本民族的國民性，他們對細節的追求、對成本的控制無比倫比，最終造就了一個強大無比的企業的誕生。

相比于豐田，中國企業在許多方面同樣擁有優勢：我們擁有龐大的內需市場、我們有政府的無私支持、我們也有優秀的人才及科研體系支持，但為什么中國市場就無法出現一家如豐田一樣的世界級企業?

管理無秘密，德魯克這樣告訴我們。豐田之道也沒秘密，它之所以現在強大，并且還將繼續強大，核心動力就在于“趨于至善”精神——不斷地改善、不斷地進步、不斷地趨近完美，每一天、每一月、每一年都向極致靠攏，涓涓細流終會匯成大海。

如果從這個角度去分析，中國企業最缺少的就是三方面能力：精益的生產理念，每日進步1％的精神；精細的服務意識，將無形的服務做到有形的極致；精確的管理制度，真正授權予人，全面激發員工的責任感與工作能力。

在不久前的一次高峰論壇上，中國房地產的領軍人物王石提出了“萬科必須學習豐田”口號。而按照王石的預計，今年萬科將成為全世界最大的住宅開發公司。在王石看來，要成為世界級的房地產企業，就必須向世界級的優秀企業學習。

豐田是可怕的，但不是不能被超越的。在未來的20年、50年甚至更長時間中，中國的市場是否能夠涌現出一批可以比肩豐田甚至超越豐田的世界級企業呢?

“不做怎么知道不行?”豐田的價值觀手冊上最后一頁鮮明地印著豐田元老豐田佐吉的這一句話。這對于王石以及其他中國企業家來說，或許是最好的啟示。不論我們離豐田還有多少距離，從這一刻開始，開始改變，從這一刻開始，從始發力，中國企業就從這一刻開始就朝著成為世界級企業的目標更近一步。