Ｘ＆Ｙ理論述評

對X理論和Y理論的概括，是麥格雷戈在學術上最重要的貢獻。面對紛繁蕪雜的管理界，麥格雷戈一針見血地指出，每個管理決策和管理措施的背后，都有一種人性假設，這些假設影響乃至決定著管理決策和措施的制定以及效果。通過分析傳統的組織管理理論，麥格雷戈概括出了三條人性假設，并將其命名為“X理論”。這些假設的具體表述如下：

1 一般人都對工作具有與生俱來的厭惡，因此只要有可能，便會逃避工作。

2 由于人們具有厭惡工作的本性，因此必須對他們進行指揮，控制、監督以及予以懲罰的威脅，才能促使他們努力向組織目標奮進。

3 一般人都愿意接受監督，希望逃避責任，胸無大志，安于現狀。

在麥格雷戈之前，雖然沒有X理論的說法，但它所包含的一系列假設卻具有廣泛的影響，構成了眾多管理理論的基礎。各種管理舉措，都同X理論暗中吻合。員工被認為只有在強迫和壓力下才會努力工作，因此組織需要通過管理來控制員工厭惡工作的天性。管理重視生產力，重視工作量，提倡按照工作業績進行獎勵。而且僅憑獎勵并不能有效地激勵員工，所以，懲罰就成為管理中必不可少的手段。可以看出，所謂X理論，是指這樣一種人性假設，即好逸惡勞。這種假設必然導致出“胡蘿卜加大棒”式的管理。一方面通過金錢來刺激來收買員工，另一方面又利用嚴厲的懲罰對員工進行恐嚇以及控制，保證其實現組織任務。這種管理，建立在管理者對員工的權威之上。而這種權威，又立足于員工對管理者以及組織的依存。麥格雷戈發現，傳統企業中對人的管理工作以及傳統的組織結構、管理政策、實踐和規劃往往都是以X理論為依據的。然而，X理論的這種人性假設并非完全正確，隨著古典組織理論遭遇困境，它需要進一步的驗證。

20世紀30年代的經濟大蕭條使企業經營面臨巨大的壓力，傳統管理方式遭到質疑。面對這種情況，管理“披上了一層溫和的外衣”，方式逐漸改進，企業逐漸認識到員工作為“活的機器”比“死的機器”更重要，因此，管理趨向更為人性，管理手段更加公平，工作環境也更趨舒適，總之，管理從“剛性”逐步向“柔性”轉變。許多人為這種變化歡呼雀躍，然而，麥格雷戈卻不以為然。在他看來，只要管理者內心的人性假設不變，表面的變化并不會改變本質。X理論支配下，管理完全可以做到柔性化，然而，這種柔性不過是給難吃的藥丸加上一層糖衣而已。只要員工依舊高度依存于管理者，只要管理仍然依賴于權威，那就不可能出現根本性變革。所以，柔性管理注定是要夭折的，難以達到期望的效果。

麥格雷戈承認，X理論反映了企業中人性的某個部分，具有大量的證據可以維持這樣的假設，然而這些卻不是人性的全部，企業中同樣存在著與X理論相矛盾的人性現象，挖掘研究這些人性假設，在某種意義上能夠緩解乃至解決X理論在實踐中造成的沖突。更重要的是，究竟是人性本身好逸惡勞導致管理行為必須加強監督和控制，還是管理中的監督和控制誘發了好逸惡勞的品行?這才是問題的關鍵。對此，麥格雷戈認為，雖然當時工業組織中人的行為表現同X理論所概括的各種情況大致相似，但是人的這些行為并非是人的天性引起的，而是現有工業組織的性質、管理思想、政策和實踐所導致的結果。所以，在一定意義上可以說，厭惡工作和加強監控之間存在著蛋生雞和雞生蛋的關系，如果把傳統的人性假設打個顛倒，有可能看得更透徹。

通過對人的行為動機和馬斯洛的需要層次論的研究，麥格雷戈指出，當人們還在追求基本生活條件的情況下，金錢刺激外加嚴厲懲罰的管理方法一定程度上是有效的。但這并不是人的本性決定了這種管理方法，而是物質匱乏決定了必須使用它。幾千年來的匱乏，使得人們不得不依賴于組織才能生存。正如需要層次論的提出者馬斯洛說的那樣，當他衣食無慮時，可以追求高尚，但當現實世界有100人而只有僅能滿足10人的食物時，他肯定會算計如何進入獲得食物的10人之列，甚至不惜置另外的90人于死地。這不是人性的問題，而是物質匱乏的問題。研究不難發現，當人們已經滿足了基本的生活需求之后，即物質富裕之后，“胡蘿卜加大棒”的管理方法就很難再收到原有的效果了。顯然，在擺脫了物質條件對人性的扭曲之后，人們的行為動機，有可能反映出更為本質的人性。

基于上述理由，麥格雷戈總結了另外幾種人性假設，并將它們命名為Y理論：

1 工作對子體力與智力的消耗是再正常不過的事情，就像游戲和休息一樣自然。一般人并非天生厭惡工作。工作到底是自我滿足的來源(人們會主動表現)，還是外在懲罰的來源(人們會主動避免)，完全是可以人為控制的。

2 要想促使人朝著組織目標而奮斗，外在的控制及懲罰的威脅并非惟一的方法，關鍵在于相關的人能不能對組織目標做出承諾，人為了達到自己承諾的目標，自然會堅持“自我指導”與“自我控制”。

3 人之所以對目標做出承諾，是為了得到實現目標后的各種酬勞，在各種類型的酬勞中，尊重需要及自我實現需要的滿足，可以趨使人們朝著組織的目標而努力。

4 在正常情況下，人不但能學會承擔責任，還會爭取責任。常見的逃避責任、胸無大志、貪圖保障等現象是后天形成的結果，而并非先天本性。

5 以高度的想象力、智力、創造力來解決組織中的各項問題，這是大多數人都具有的能力，而不是少數人特有的能力。

6 在現代企業模式下，大部分人都只是發揮了一部分智能潛力。

顯然，Y理論與X理論截然不同，甚至對立。它建立在排除外在因素對人性干擾的基礎上。在Y理論假設下，人類具有自我控制和自我實現的能力。管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，以挖掘員工的潛力，并使員工在為組織目標貢獻力量時，也能實現個人目標。此時的管理者已不是指揮者或監督者，而是輔助者，他的職責就是給員工以支持和幫助，使員工實現自己的愿望乃至夢想。根據Y理論，組織在管理制度方面要留給工人更多的自由空間，實行自我控制，同時吸收員工參與有關自身利益的管理決策，以實現真正的分權。激勵則主要來自工作本身，通過讓員工擔當更具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，以激發員工的工作積極性，實現組織的高績效，同時滿足其尊重和自我實現的需要。概括起來，X理論下，組織和管理是導演，Y理論下，組織和管理給員工提供舞臺。

麥格雷戈認為，根據Y理論的假設，我們能夠對管理形成更多的思考空間，并能由它出發去尋找組織與人力資源管理的新方法。但是，X理論和Y理論的差別，并不單純是管理方法的差別，而是管理理念的差別。例如，績效考核、薪酬管理與升遷管理、改善行政部門與業務部門的協作、管理能力的開發等等，同樣的方式，既能歸入X理論，又能歸人Y理論。以參與式管理為例，如果讓員工參與是為了使員工對管理者的主張心悅誠服，并由此而增強員工對組織的依賴，那么，這依然是受X理論的支配；如果參與管理是真正讓員工發揮自主性，使員工成為企業的主人，那么，這就是受Y理論的支配。反過來，Y理論并不排除命令和獨裁。比如，船長對船員的命令，手術室里主刀醫生對護士的命令，只要這種命令不削弱員工的自治狀態，依然可以歸人Y理論的支配。此后在許多介紹麥格雷戈XY理論的書籍文章中，對這一點有不少誤解，往往把X理論支配下的“柔性管理”當作Y理論，而把命令或獨裁當作X理論。難怪埃德加·沙因(Edgar H.Shein)會在《企業的人性面》一書的注釋版序言中一開始就說：“X理論及Y理論問世已有45年了，但我認為，大多數人仍未能真正理解這些理論在實踐中意味著什么。”而且沙因在解釋XY理論的例子里，首先就舉出他對海軍將領的測試。按照一般人的理解，軍隊應該是X理論的天下，然而，沙因的測試表明，海軍將領都強烈地感受到信任部下的重要性，更傾向于Y理論。

在管理領域，X理論和Y理論的概括，具有極強的穿透力。它的真正用意，在于揭示各種管理策略、戰略背后的動機以及可能的后果。XY理論的提出，在當時的學界以及企業界引起了軒然大波。在管理學發展史上，它確實具有里程碑式的意義。麥格雷戈主張Y理論，并不是說他認為X理論毫無用處，而是要清除X理論對人性的扭曲。正是在這一意義上，麥格雷戈引起了同時代的馬斯洛、德魯克等人的高度重視。如果細讀《企業的人性面》，我們能一再看到，這位傳教士后代反復告誡人們，管理是對人性的“選擇性適應”，而決不能違背人性!麥格雷戈之后，循此路徑，阿吉里斯、羅伯特，戈爾姆比斯基等人致力于管理中的“人”的研究，戈爾姆比斯基甚至把管理學視為教育學，逐漸為當代管理學開創出另一片新天地。

X理論和Y理論的巨大理論意義，并不表明該理論已經無可挑剔。麥格雷戈并沒有建立起嚴密的理論體系，而是向人們展示了一種智者的前瞻。由此而展開的爭議，多數與XY理論的不嚴密有關。實際上，XY理論的不足也是很明顯的，這一點早已為其他管理學家指出，麥格雷戈本人也不避諱。

第一，關于權威的內涵是什么，麥格雷戈在認識上存在偏差。對傳統組織理論及其“權威控制手段”的批判是麥格雷戈立論的基礎，然而，在論證中，他卻簡單地將“權威”等同于“強制”和“控制”，這似乎有失公允。即便是在傳統組織理論的集大成者韋伯看來，“團體的成員服從統治者，并非服從他個人，而是服從那些非個人的制度，因此，僅僅在由制度賦予他的、有合理界限的事務管轄范圍之內，有義務服從他。”這已經把權威和人身控制區分開來。而在政治學領域，約翰，洛克(JohnLocke)早就提出“統治必須征得被統治者的同意”這一經典原則。1938年，巴納德在《經理人員的職能》中，也已明確指出：“一個命令之是否有權威決定于接受命令的人，而不決定于‘權威者’或發命令的人”，由此而提出了“權威接受論”。可見，在管理學領域，權威的含義同控制的含義已有了本質差別。由此，麥格雷戈的理論提出后受到較大的質疑，也就不難理解了。

第二，在《企業的人性面》中，麥格雷戈對X理論和Y理論進行論證時，有意無意地將二者放在了對立的位置上。然而，從哲學上講，沒有了X理論，又何談Y理論?所以，二者不僅是互相對立的，更是相互依存的。在企業的管理實踐中，由于無法完全排除環境因素對人性的影響，X理論和Y理論往往是交錯的，甚至在特定條件下是相輔相成的。麥格雷戈本人在后來的一次演講中，亦曾坦陳：“我曾經相信，管理者只要充當組織的顧問角色就能成功地完成工作。……我真是大錯特錯了，在進行了多年的實驗之后，我終于意識到管理者不可能避免權威，正如他無法避免為組織中的事務負責一樣。”另外，這種兩極對立、非此即彼的思路，會忽略兩極之間的中間狀態，把復雜的現實社會予以黑白分明的簡單化解釋，看不到亦此亦彼的灰色地帶，理論固然由此得以清晰簡化，但其切合實際的力度卻大為削弱。尤其是在管理學教育中，這一缺陷更為明顯。所以，在麥格雷戈之后，有不少人在XY理論的基礎上加以補充或者修正，試圖對人性假設進行多元化改造。

第三，XY理論對組織所處的環境以及工作的性質等因素關注不夠，這導致它只能處于“實驗室”意義。任何管理，都無法徹底擺脫環境，也就無法從“純粹”的不受外界干擾的人性出發。實際上，環境和工作性質對管理者奉行的理論有著巨大的影響。有很多的例子表明，并非奉行X理論的組織績效一定低下，奉行Y理論的組織績效一定很高。更重要的是，人的自我實現和自我滿足并非只有在Y理論下才能出現。XY理論與組織績效之間的關系、與人的自主之間的關系，同管理者的素質、員工的素質、環境、工作性質等因素都有關聯。在對待這些因素的方式上，麥格雷戈有過分簡單化之嫌。最要命的是，他倡導的Y理論，就其本質來講是要排除環境對管理活動的干擾，提供一個能夠純粹使員工的人性自然成長和發揮的平臺，而鼓勵人性健康發育的方法，恰恰又離不開環境的正面影響。這導致他的理論存在著內在的邏輯沖突，X理論干預了正常人性，Y理論又何嘗不是干預?在麥格雷戈眼里，員工厭惡工作是X理論支配導致的，違背了人的天性；然而，運用各種措施激發員工去喜歡工作，這是Y理論的誘導效應還是真正的人類天性，缺乏足夠的說服力。

雖然麥格雷戈提出的X理論和Y理論尚存在種種不足，但瑕不掩瑜，這并無損于該理論在管理學中巨大的思想意義和麥格雷戈作為一代管理大師的地位。他對組織中“人性”的呼喚，無疑給組織的所有成員樹立了一座長存的“燈塔”，引導管理學家在紛繁的世界中不斷探索未知領域。