失敗者的寧靜和達(dá)觀

索尼“小就是美”的理念和松下的“自來水哲學(xué)”一樣，在全球傳播甚廣。而中國人是伴隨著電視機(jī)、隨身聽才認(rèn)識并了解索尼的，特別是在20世紀(jì)90年代，人們一提到索尼想到的就是“高質(zhì)量、高品質(zhì)”的家用電器。而今天人們再聽到“索尼”這個名詞時，恐怕在腦海中呈現(xiàn)的索尼形象會有所變化：新潮的人們不會再想到家用電器，而會提到“游戲站”、各種游戲軟件還有“精靈鼠小弟”等。那么，究竟是誰改變了索尼在人們心目中的形象呢?這個人正是出井伸之。

出身于書香世家的出井伸之，于1960年加入了當(dāng)時還是個小公司的索尼株式會社，時年23歲。但在早稻田大學(xué)主修政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的他從來不是一個典型的“索尼人”，他沒有任何技術(shù)方面的基礎(chǔ)，也不是一個愛設(shè)計“新奇”玩意的人。他的早期職業(yè)生涯主要與海外銷售有關(guān)，在歐洲的時光塑造了今日的出井伸之：他學(xué)會了有用的法語和英語，也培養(yǎng)了對葡萄酒、古典音樂和高爾夫的愛好。而遠(yuǎn)離索尼帝國中心的“成長”經(jīng)歷也塑造了出井伸之“我行我素”的風(fēng)格。早在2003年，出井伸之的這種“我行我素”工作風(fēng)格曾被美國商務(wù)雜志《商業(yè)周刊》評選為“最糟糕的經(jīng)營人”之一。然而，時隔半年，出井伸之在《財富·亞洲版》評選的“亞洲最有實力的經(jīng)營者”中卻榮獲第二名。對出井伸之的“毀”與“譽”反差如此強(qiáng)烈，恰恰反映了全世界都在高度關(guān)注索尼的發(fā)展和命運。

當(dāng)然，媒體“毀”與“譽”的強(qiáng)烈反差，也正是出井伸之這本《迷失與決斷：我執(zhí)掌索尼的十年》——回望并反思往事的親筆記錄的最大價值。1995年出任索尼總裁，2005年黯然下課——他執(zhí)掌索尼的十年，是索尼大刀闊斧“二：次創(chuàng)業(yè)”的十年。胸懷“再造索尼”的夢想，出井伸之致力于將索尼從“模擬時代”轉(zhuǎn)向“數(shù)字時代”，他成功地挽救了瀕臨滅亡的索尼，實行公司治理改革，并將改革進(jìn)一步推向新的高潮，將索尼打造成為年銷售額7.5萬億日元的巨型公司，財富500強(qiáng)排名始終在30名上下。可是，因為超前轉(zhuǎn)型決策的失誤，也使索尼57年的輝煌神話一朝破滅。時至今日，他腦子里仍然常常在反思：“當(dāng)初所做的那個決策是否真的正確?”而最終促使他下決心把他的成功和失敗寫下來的，卻是這樣的念頭：在時代的急劇變化中，索尼面臨各種難題時做了些什么?他本人與索尼這個“怪物”是如何戰(zhàn)斗的?

在這里，我們有必要先對比一下出井伸之先生與索尼前幾任總裁的不同之處。在戰(zhàn)后首屆內(nèi)閣中擔(dān)任文部大臣同時也是文化人士的井深先生是第二任總裁，他的岳父前田多門是索尼公司的第一任總裁，其后依次是井深先生、盛田先生、大賀先生和巖間先生，截至第五代總裁，他們無一例外都是索尼的創(chuàng)業(yè)者，或是屬于創(chuàng)業(yè)者那一代的經(jīng)營者。作為第六代總裁(在本書問世之前，眾多媒體一直誤傳出并伸之是索尼的第五代總裁，出井伸之為此做了進(jìn)一步地更正)的出井伸之卻是第一位不屬于創(chuàng)業(yè)者群體的經(jīng)營者，也就是作為“職業(yè)經(jīng)理人”被提拔上來的。

創(chuàng)業(yè)者的身上自然而然地匯集了員工的凝聚力，然而當(dāng)一名員工升級為公司領(lǐng)導(dǎo)人的時候事情就不會那么簡單了。也就是說，在索尼，由于創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊身上凝聚的向心力和個人魅力非常強(qiáng)烈，因此作為第一代職業(yè)經(jīng)理人，出井伸之的一舉一動尤其需要謹(jǐn)慎。究竟應(yīng)該怎樣才能既保持公司的凝聚力，同時又讓大家時刻懷有危機(jī)意識，果斷實現(xiàn)變革呢?在擔(dān)任索尼的領(lǐng)導(dǎo)人期間，他常常為此煩惱不已。

出井伸之把這種“煩惱”稱之為所謂的“迷失”或者“迷惘”。因此，他的很多改革難以做到“徹底的無情”，他所做的所有“決斷”或者“決策”只不過是來自與索尼并肩作戰(zhàn)的“嘗試”——在就任總裁之初，出井伸之提出的“開創(chuàng)新紀(jì)元”和“數(shù)字夢想產(chǎn)品”口號就是這種“嘗試”的最好注腳。但從另一角度來說，出井伸之當(dāng)初提出這兩個口號的目的卻是：讓全體員工都形成將索尼變革為“新索尼”的積極改革意識。而“AV/IT”路線的提出，就彰顯了索尼將從電子產(chǎn)業(yè)向IT產(chǎn)業(yè)這一嶄新領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變；同時，公司治理是駕馭索尼這個巨型公司必不可少的機(jī)制。通過這些改革，當(dāng)時的索尼已經(jīng)完全蛻變?yōu)橐粋€全新的公司，特別是在索尼公司生死存亡的關(guān)頭，出井伸之想方設(shè)法將它引領(lǐng)上了新的軌道。所以，可以毫不謙虛地說，在一定程度上出井伸之先生已經(jīng)完成了作為第一代職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該履行的職責(zé)。

對于創(chuàng)業(yè)者們來說，公司是尾隨自己而來的，因此他們一味關(guān)注技術(shù)本身，對產(chǎn)品精益求精。而作為職業(yè)經(jīng)理人，出井伸之卻在客觀地觀察公司的業(yè)績和應(yīng)該前進(jìn)的方向，苦苦思考要怎樣才能使整個公司高效運作。但這并不是一個孰好孰壞的問題，只不過對于當(dāng)時的索尼來說，從創(chuàng)業(yè)者時代向職業(yè)經(jīng)理人時代的過度是時代發(fā)展的必然。

得益于“AV/IT”路線的成功，索尼公司在20世紀(jì)90年代后期一路高歌猛進(jìn)，公司員工因此普遍缺乏危機(jī)意識，最終導(dǎo)致了索尼作為技術(shù)帝國的沒落。這其中的原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

“三大課題”危機(jī)

出井伸之就任索尼總裁之初，需要緊急著手處理的事情數(shù)不勝數(shù)。但索尼應(yīng)該立刻解決的問題是“三大課題”危機(jī)，即資產(chǎn)負(fù)債嚴(yán)重失衡、在DVD格式之爭中浪費了大量的時間、索尼美國公司管理不力。對出井伸之來說，應(yīng)該如何處理這“三大課題”危機(jī)是一目了然的事情，因為它們都是通過做“判斷”就可以解決的問題。例如，音響業(yè)務(wù)的發(fā)展停滯不前，錄像機(jī)的銷售不如人意，這些都是與整體外部“環(huán)境”息息相關(guān)的事情，很難找出對策。但是出井伸之所注意到的“三大課題”危機(jī)則是完全憑自己的感覺做出決策解決，而沒有意識到“必須讓全體員工都有深刻的危機(jī)意識，并舉全公司之力進(jìn)行改革”，結(jié)果任其惡化發(fā)展，最終使得陷入危機(jī)的財務(wù)狀況無法得到及時地改善。

就任董事長的“失策”

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一方面需要積極開闊視野，另一方面需要將全部的精力投入到本職工作中去，既要關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，又要拿出短期發(fā)展的成果，這兩個看上去自相矛盾的課題常常是他們必須面對的難題。在2000年的世紀(jì)之交，原本就不夠“徹底無情”的出井伸之，在獨享勝利果實之后，卻放松了警惕：自己擔(dān)任索尼集團(tuán)的董事長兼CEO，任命安藤國威先生擔(dān)任總裁，霍華德先生負(fù)責(zé)索尼美國事務(wù)，安藤先生統(tǒng)括日本市場——“事到如今，應(yīng)該說這一人事安排是我最大的失敗!”出井伸之為何對當(dāng)時這樣的人事安排如此感慨呢?如果要進(jìn)一步推進(jìn)索尼的改革，出井伸之應(yīng)該繼續(xù)擔(dān)任總裁一段時間，在繼續(xù)擔(dān)任總裁期間，一邊可以提高短期業(yè)績，另一邊可以盡全力徹底地改變索尼的體制，提高公司的向心力。

那么當(dāng)初為什么出井伸之會決定辭去總裁職務(wù)、擔(dān)任董事長兼CEO呢?這是因為他希望通過這些努力來完全消除創(chuàng)業(yè)者那一代對公司的影響。然而，事與愿違，這樣的人事安排卻導(dǎo)致了短期業(yè)績的下滑，并由此導(dǎo)致了公司內(nèi)部一味懷舊、不接受實現(xiàn)的勢力滋生和蔓延。正如出井伸之所言：“假如當(dāng)初我不理會董事長70歲退休的內(nèi)部規(guī)定，懇求大賀先生繼續(xù)擔(dān)任一段時間的董事長職務(wù)，而我自己則集中精力提高管理層整體的向心力，那么由擔(dān)任總裁的我繼續(xù)推行實際的改革，或許公司內(nèi)部的矛盾有所減少。”

出售引起的騷動

在少子化和老齡化不斷深化的日本，生命保險實在不是一個輕松的行業(yè)。索尼生命保險公司經(jīng)過員工的一致努力雖然取得了一定的成功，但要進(jìn)一步獲得更好的業(yè)績則需要投入更多的資金。如果索尼自己沒有足夠的資金來支持，那么作為外部融資的手法，出售索尼生命保險公司，讓其合并到大型生命保險公司之內(nèi)，則能夠獲得更為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境——于是，出井伸之的這個提案在公司的董事會上順利通過。索尼生命保險公司是1979年盛田先生為了向金融業(yè)擴(kuò)張而一手打造的公司。由于事先在公司內(nèi)部沒有做好充分的思想動員工作，出井伸之的提案遭到了公司內(nèi)部的強(qiáng)烈反對，有人質(zhì)疑為什么要把盛田先生創(chuàng)立的公司賣掉，同時，出井伸之也受到了媒體的猛烈攻擊。經(jīng)營絕不允許妥協(xié)，一旦決定的事情，特別是已經(jīng)公布要做的事情，無論遇到什么困難都不能放棄，否則會失去員工對你的信賴。正如《財富》雜志對此事的評論那樣：“出井伸之雖然做了正確的判斷，但卻沒能堅決執(zhí)行，因此反而失去了公司的凝聚力。”

時間軸的計算失誤

經(jīng)營橫跨全球的大企業(yè)，就好比是以時速120公里的速度在高速公路上疾馳，只要有一瞬間的判斷失誤就會釀成很大的事故。索尼每月的銷售額多達(dá)6000億日元，相當(dāng)于一家大型電視臺全年的總收入——如此大規(guī)模的事業(yè)，隨時都可能出現(xiàn)失誤。而在出井伸之的所有“判斷和決策”失誤中，最常見的要數(shù)“時間軸的計算失誤”了。也就是說，本來以為肯定會發(fā)生的事情遲遲不發(fā)生，而預(yù)測暫時還不會發(fā)生的事情卻迅雷不及掩耳之勢到來。比如，網(wǎng)絡(luò)頻道“CoCoon”先于DVD刻錄機(jī)被推上市場，現(xiàn)在回過頭來看應(yīng)該說是出牌的順序弄反了。再比如，索尼于1999年就研發(fā)成功并開始銷售記憶棒隨身聽，這比iPod早了足足兩年的時間，但是因為顧忌到對集團(tuán)內(nèi)部索尼音樂公司可能造成的影響而沒有大造聲勢，結(jié)果浪費了時間導(dǎo)致iPod后來居上。類似的失誤不勝枚舉，它們的背后有一定的背景原因或理由，有時甚至是為了實現(xiàn)長期目標(biāo)而不得不做出的對短期收益的犧牲。

正是這一系列的決斷失誤，出井伸之才被迫在“遺憾”中揮手告別索尼，但他是幸運的，他沒有在索尼的繼續(xù)沒落中沉淪，乃至最后拖著索尼一起毀滅。同時，索尼也是幸運的，它沒有為出井伸之的局限所掣，乃至最后成為企業(yè)英雄的殉葬品。從這個意義上說，索尼是個偉大的企業(yè)，因為它能夠掙脫企業(yè)英雄的信任慣性，這樣，它才有機(jī)會走向未來，不斷新生。正如出井伸之在“自序”中所言：“作為制造業(yè)企業(yè)，常常無法避免不可預(yù)期的商品缺陷和事故的發(fā)生，在我執(zhí)筆此書期間，索尼生產(chǎn)的組件出現(xiàn)了品質(zhì)問題。對此，作為前任CEO，我也感到自己負(fù)有不可推卸的責(zé)任。然而，此類事故的發(fā)生卻是制造業(yè)難以逃脫的宿命。無論如何，我堅信，索尼優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，一定可以克服這次難關(guān)。”

其實，人在迷失或者迷惘的時候總是難以決斷，做像索尼這樣大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其負(fù)重可想而知，決斷是最為艱難的——但“迷失”與“決斷”這兩個本質(zhì)上矛盾的詞語在出井伸之先生身上似乎渾然一體。執(zhí)掌索尼十年來，他曾為改變十六萬人的命運而迷惘，為迷惘中那個清晰而又強(qiáng)烈的召喚而決斷，無論外界對他怎樣的褒貶，他都一貫視“變革”為常態(tài)，為全新的創(chuàng)意和思維拓展空間，逐漸厘清方向并堅守之。然而引退三年之后，出井伸之今天卻勇敢地以寫書的方式對其過往的“迷失與決斷”進(jìn)行精彩的“回望與反思”。這種“回望與反思”與其說是一種救贖，倒不如說是更接近于一種現(xiàn)實意義上的寧靜和達(dá)觀。一個人一旦胸襟博大心理視野就開闊多了，塵世的瑣屑煩惱肯定也不至于對他造成多大的傷害。