分銷企業信息化績效的產生過程機制分析

[摘 要] 本文從分銷企業信息化的背景出發，通過對信息化投資轉換過程和使用過程的分析，同時在對分銷企業價值鏈分析的基礎上，剖析了分銷企業信息化績效轉化過程和績效產生的機制，并提出了轉化過程的管理任務，為建設有“效益”的分銷企業信息化的管理實踐提供了新的思路和方法#65377;

[關鍵詞] 績效機制;信息化;分銷企業

[中圖分類號]F270.7;F274[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194(2008)09-0089-04

20世紀90年代以來，隨著家電#65380;計算機#65380;手機等電子類產品在中國的普及，分銷領域得到了長足的發展，原有的批發商銷售模式，已經改變為多渠道的分銷模式，分銷商也在市場浪潮中成長起來#65377;在這個過程中，分銷企業從簡單的財務和庫存管理信息化入手，嘗到了不少甜頭，于是，許多分銷企業加大對信息化的投入，但是其效益并未像事先規劃的那樣神奇，《2005中國企業信息化調查報告要點》指出“系統建設總體評價不高”， 信息化效果并不十分理想，在不同的企業中可能效果各異[1]#65377;在分銷中處于核心地位的物流行業的2005年信息化調查報告表明[2]，有40% 左右的企業處于不滿意或不清楚的狀況， 而在提高客戶的滿意度#65380;增加市場份額方面同樣有大約30% 的企業不滿意或不了解，且信息系統對決策的支持也不高#65377;當前很多分銷企業的管理者仍然將IT視為一個“黑箱子”，也就是所謂的“IT黑箱”效應，他們對信息化績效的產生過程機制缺乏深刻的了解，也就無法提取出有效的指標進行監控#65377;在這種情況下，信息化項目很快就會脫離管理人員的控制，最終導致系統效益的總體評價不高#65377;因此，在目前分銷企業信息化整體上已從大規模建設階段向應用階段轉移的時期，開展針對分銷企業的信息化績效產生過程機制的研究具有理論和實際意義#65377;

1 以往的研究

對IT與企業績效關系研究從研究IT是否產生績效的方向轉向對“IT產生價值的時間，以及如何產生和為什么產生”的機制分析#65377;

最早提出IS價值實現過程的是Trice Treacy三層模型[3](如圖1所示)，該模型主要源自于一次對系統有效性測度的調查，調查結果發現IT使用是企業測度的重要內容，IT只有被使用才能對組織的績效產生影響，因此IT使用是IT投資與組織績效間的重要干擾變量#65377;

1992年，Weil首次基于企業層面考察IT投資失敗的案例，提出“IT轉化效果”的概念，在此基礎上許多學者開始提出相關的理論(過程理論與差異理論)研究IT投資如何轉化為諸如“生產效率增加#65380;企業價值實現#65380;組織績效改善”等產出的路徑 #65377;

Soh和Markus(1995)在文章“How IT Creates Business Value:A Process Theory Synthesis”中系統地對比分析了Lucas，Grabowski和Lee，Markus和Soh，Beath，Goodhue和Ross以及Sambamurthy和Zmud等人的模型，提出了關于IT投資如何#65380;為什么以及什么時間轉化為可觀的企業組織績效的過程模型[4]#65377;

Soh和Markus所提出的過程理論包括3個分過程(從結果→組織績效改善方向向前反推)#65377;第一個過程模型:競爭性過程;第二個過程模型:IT使用過程;第三個過程模型:IT轉化過程(見圖2)#65377;具體來講，即:不同的組織投資于IT并且由于管理過程中的效果不同獲得了不同程度的IT資產;高質量的IT資產如果能夠正確地使用，那么就能夠產生有效的IT影響;有效的IT影響如果沒有受到競爭過程的影響，將會導致組織績效的改善#65377;

以上眾多學者的研究為信息化的績效機制的分析奠定了基礎，然而，在如何應用于行業和實踐中還有待進一步完善和深化，再加上信息化績效機制分析的復雜性和各個領域企業信息化的不同特點，因此，結合行業特點和相關的管理理論來對分銷企業信息化績效產生過程機制的研究將會有助于建設“有效益”的信息化#65377;

2 分銷信息化績效產生過程機制模型

在以上的有關IS價值實現過程模型的研究成果的基礎上，本文結合分銷企業價值鏈的特點，利用信息化與分銷企業價值鏈的關系分析了對信息技術使用過程和競爭過程的影響和作用，從而提出了以下的分銷企業信息化績效產生過程機制模型(見圖3)#65377;在本文中，整個信息化績效過程機制被分為3個階段:信息化的轉換過程#65380;信息化的使用過程和價值鏈的競爭過程#65377;

2. 1分銷信息化的轉換過程

分銷企業投資于信息基礎設施，經過信息化的轉換過程，形成了以信息系統為代表的信息資產(由信息系統平臺#65380;信息技術基礎設施以及使用者能力3部分構成)，當然，信息化投資只是必要條件而非充分條件，并非所有組織能以同等的效率將IT投資轉化為IT資產#65377;

分銷企業首先投資于信息技術基礎設施，包括信息技術資源#65380;技術平臺#65380;數據庫#65380;基礎設施以及標準等#65377;這類資源是分銷企業在知識經濟條件下生存的基礎，它們是企業取得持續競爭優勢不可或缺的基礎#65377;

在信息技術基礎設施的基礎上，分銷企業建設了不同的信息系統，如分銷資源計劃信息系統(DPR)#65380;客戶管理信息系統(CRM)#65380;商業智能(BI)等，建設這些信息系統的目的是采用信息技術為企業的運作#65380;管理和決策服務，為提高企業的效益和競爭優勢服務，因此，信息系統對于信息化來說，是實現的工具和具體手段#65377;但僅有信息系統還不夠，因為信息系統本身并不會產生價值，只有結合人力信息技術資源(如IT人力資源和IT技術技能)和信息技術支持的無形資產(如信息行為和價值知識#65380;文化#65380;組織學習等)，它們才可能在特定的時間有助于信息技術能力的獲得和績效的產生#65377;

2. 2信息化的使用過程

在第二個過程模型——信息化使用過程中，信息化的影響是指伴隨企業組織內部必要條件(非充分條件)，IT使用過程產生的中間結果#65377;在信息化資產的基礎上，信息化(或信息系統)作用于分銷企業的內部價值鏈的基本活動和支持性活動，除了加強其活動本身的效率和效益外，更加強了價值鏈活動的內部關聯性;同時信息化(或信息系統)作用于企業的外部價值鏈，促進供應鏈管理的形成#65377;

價值鏈[6]是由哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授提出的#65377;目前價值鏈管理是一種有效的管理方式，在成本構成相對簡單的分銷企業中運用價值鏈管理方法，要比在成本構成復雜的工業企業中運用更具有可行性#65377;分銷企業是指向制造商采購商品，繼而轉銷給零售商#65380;其他中間商(分銷商)或機構用戶的流通型企業，分銷企業沒有產品制造環節，其成本在于各流通環節，從下訂單到貨品采購到商品銷售直至最后的資金回籠，各環節相對獨立，流程清晰，易于從整體上對各個環節進行統籌管理#65377;

在價值鏈基本思想的指導下，根據分銷企業的定位及其在渠道中價值作用，可以分析出分銷企業的價值鏈(見圖4)#65377;

對于分銷企業而言，其生產環節就是渠道運營，其中，物流配送#65380;渠道運營和銷售在分銷企業中占據最為重要的位置#65377;同時，外部價值鏈(Industry Value Chain)，與分銷企業相關聯的供應商#65380;銷售渠道和買方(經銷商或零售商)之間的業務價值鏈也是分銷企業非常重視的環節#65377;

分銷企業信息化的使用過程就是在分銷企業價值鏈的各個環節中，利用信息流對業務過程的取代作用和控制作用，用信息處理(信息的收集#65380;整理#65380;加工，存儲#65380;傳遞和利用)協調物流#65380;所有權流#65380;資金流#65380;信息流#65380;促銷流#65380;談判流來完成現代化分銷活動，實現這些流程的融合與統一#65377;具體來講，就是通過DRP#65380;CRM#65380;BI等信息系統的資產對分銷企業的庫存和采購#65380;物流配送#65380;銷售#65380;渠道運營#65380;售后服務的影響實現價值增值，同時，通過信息技術和信息共享，與供應商(或制造商)建立戰略伙伴關系，整合上游價值鏈[7]#65377;通過信息技術，強化“以顧客為中心”的宗旨，整合下游價值鏈，通過以上方式來構建一個動態的#65380;響應力強的價值鏈環境，從而為價值鏈的競爭過程提供了管理方式和手段#65377;

2. 3價值鏈的競爭過程

在以上“信息化作用于價值鏈”的影響下，分銷企業在價值鏈管理 (價值鏈的分解與重構#65380;整合與集成以及價值鏈的協同效應)的作用下，在價值鏈的競爭過程中增強了企業的競爭優勢，帶來了企業績效的提升#65377;本文在綜合國內外的研究文獻#65380;分析分銷企業的特點后，認為在信息系統支持下的分銷價值鏈的競爭過程的價值產生機制有如下3個方面:

一是價值鏈的分解與重構，實現了內部業務流程優化和外部的價值鏈動態化#65377;具體地說，分銷企業按照“鏈”的特征在信息系統的支持下改進業務流程，使分銷渠道的5種流程(實體流程#65380;所有權流程#65380;付款流程#65380;信息流程及促銷流程)具備靈活的自組織能力和自適應能力;同時，以“虛擬整合”取代“垂直整合”，與其合伙人#65380;供應商及顧客優勢互補#65380;共享資源#65380;共同創造價值，構建分銷企業新的競爭優勢#65377;

二是價值鏈的整合和集成，保持了分銷企業的核心競爭優勢#65377;作為渠道價值鏈條上重要一環的分銷企業通過轉變觀念，主動出擊，加強與廠家#65380;零售商和其他分銷商的戰略協助，積極實施建立在信息技術的基礎上的價值鏈的整合和集成，變單個企業競爭為價值鏈競爭和專業化規模競爭[8]#65377;

三是發揮價值鏈管理的協同效應，培育企業的核心能力#65377;

分銷企業運用價值鏈分析的信息化方法，實現了內部各項活動的協調統一，產生協同效應#65377;這種隱形的協同效應為企業帶來競爭優勢:一是分銷企業的采購#65380;渠道運營#65380;物流配送#65380;營銷#65380;客戶服務以及人力資源的協調統一;二是與上游供應商(制造商)#65380;下游渠道商和客戶之間的有效協調，通過不斷調整自己以適應整個價值系統，獲得和維持競爭優勢#65377;

3 分銷企業信息化績效產生過程的管理任務

如前所述，分銷企業投資于信息基礎建設，經過信息化的管理過程，形成了以信息系統為代表的信息化資產，信息化資產(或信息系統)作用于分銷企業的內部價值鏈和外部價值鏈，通過價值鏈的分解和重構#65380;整合與集成#65380;協同的機制產生財務績效和競爭優勢#65377;

因而，從信息化管理的角度來看，對于上述的模型，應以逆向的方式來考察，即要取得信息化對分銷企業績效的改善，就需要管理者正確地分析價值鏈并采用價值鏈的管理機制和手段;而要想實現價值鏈的管理價值，就需要信息化資產和能力的支持，并恰當在企業的核心價值鏈中恰當地使用這些信息化資源和能力;而要擁有這些信息化資產和能力，就需要管理者在信息化基礎設施的基礎上，通過投資信息系統并通過實施過程的管理，形成以信息化的文化和信息化的使用能力為代表的信息化資產#65377;可以說，管理活動在順暢地實現從信息化投資到企業績效的轉化中發揮著關鍵作用，具體講，管理者的管理任務可以進一步明確為:

(1)依據績效的戰略目標和競爭狀態分析分銷企業在該產業中的價值鏈，根據價值鏈競爭過程的方式和需求來規劃所需的信息化支撐體系，從而確定信息化戰略，實現二者的匹配#65377;分銷企業戰略與信息化戰略匹配的形成需要一個動態的雙向反饋過程#65377;

(2)在信息化的使用過程中，要聚焦于信息化績效價值轉換的關鍵價值鏈流程上#65377;只有通過價值鏈流程，分銷企業信息化的商業價值才能被識別#65380;發現#65377;而從信息化投資到其績效實現這一過程來看，信息化投資是通過改善各業務價值鏈流程及其之間的聯系來創造價值的，信息系統對各價值鏈流程的影響越大，信息化投資對企業績效的貢獻也就越大#65377;所以，要求管理者重視對價值活動的分析，識別分銷價值鏈的核心環節以及需要重組的環節，配合信息化的建設進行業務流程的管理和組織文化的管理，并運用組織學習不斷完善，持續優化，使信息系統貢獻于企業的價值創造與實現的活動#65377;

(3)在信息化資產的轉換形成過程中，要求管理者具有項目組合管理的能力，根據企業信息化基礎#65380;企業文化#65380;人員技術水平#65380;信息化緊迫程度#65380;經費限制等因素，有選擇地先實施條件成熟的并對企業的價值鏈起到關鍵作用的系統，并要提高系統實施的有效性#65377;

(4) 建立基于過程導向的信息化績效評價方法，通常采用價值鏈方法來分析信息化是如何通過影響分銷價值鏈中的渠道管理#65380;銷售與營銷#65380;物流配送#65380;客戶服務等關鍵業務活動來增強組織價值的#65377;通過分析信息化對以上價值鏈的影響所產生的績效的表現形式和內容機制，建立有效的分銷企業信息化績效評價指標體系，通過反復和持續的信息化評價過程，引導項目管理的最終方向，從而實現信息化與企業的經營目標與商業利益相一致的動態管理#65377;

主要參考文獻

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