蘭登書屋為何啟用“門外漢”

自貝塔斯曼的老總哈特穆· 奧斯特洛夫斯基(Hartmut Ostrowski)任命39歲的馬克斯·杜爾（Markus Dohle）主管蘭登書屋的消息傳出以來，頗遭業界非議，《紐約時報》稱之為“讓一名機械師去管理航空公司”。究其原因，杜爾沒有出版資歷，接掌蘭登書屋之前，負責貝塔斯曼的印刷和媒體服務部歐唯特（Arvato)。其實，奧氏的決定有其道理。

奧斯特洛夫斯基執掌貝塔斯曼之前也是歐唯特主管，杜爾即是接替奧斯特洛夫斯基，而貝塔斯曼的前任老總岡特·蒂倫（Gunter Thielen）亦來自歐唯特。由此可見，歐唯特在貝塔斯曼集團內的地位非同一般。

歐唯特最初是為貝塔斯曼和其他傳媒公司提供圖書和光盤的印制、儲運等后勤服務。在奧斯特洛夫斯基的領導下，歐唯特跳出傳統的傳媒服務市場，將業務擴大到其他行業，招徠了許多非傳媒行業的客戶。《金融時報》登過一段故事：1992年，奧斯特洛夫斯基未經上司許可，與漢莎航空公司簽訂一個合同，由歐唯特為漢莎航空公司管理后勤服務。數月后，貝塔斯曼老總問及此事，奧氏解釋一番，卻遭到一頓訓斥。老總提醒，貝塔斯曼是一家傳媒公司，不是服務公司，與航空公司根本風馬牛不相及，告誡他下不為例。奧氏回憶，當他告訴老總，這個合同為歐唯特創造多少收入，老總轉怒為喜，說：“好樣的，但別在外張揚。”

如今，歐唯特已是貝塔斯曼集團第二大業務部門，雇員占貝塔斯曼一半。該部不僅為貝塔斯曼服務，還替漢莎航空公司管理客戶服務中心，幫谷歌處理網絡廣告收費，為德國和英國一些城市管理市政服務，如車牌登記和稅款收賬等等。自2003年以來，歐唯特的營業額增加了73%，達到76億美元，占貝塔斯曼年收入1/4。更重要的是，歐唯特是貝塔斯曼集團最具創新精神的部門。

奧斯特洛夫斯基執掌貝塔斯曼之后，首要的任務是設法讓集團的業務重新回到增長的軌道。在歐美，傳媒產業包括出版業已是“成熟行業”。“成熟行業”的特征是市場飽和，銷售增長緩慢甚至停滯不前，企業營利日漸艱難。2007年，貝塔斯曼整個集團的內部增長（organic growth，即指一個企業依靠自身現有業務實現的銷售增長，而不是通過并購其他企業來增加銷售）只有區區0.4%。奧氏新官上任，定下一個目標，貝塔斯曼的內部增長必須達到每年4%。如何實現這個雄心勃勃的目標，奧氏認為貝塔斯曼應該借鑒、推廣歐唯特的經驗。

貝塔斯曼的核心業務分為6大塊：電視（RTL Group）、圖書（Random House）、雜志（G+J）、音樂（BMG）、印刷和媒體服務（Arvato）以及圖書俱樂部（Direct Group）。據奧斯特洛夫斯基3月18日在貝塔斯曼年度新聞發布會上的報告，2007年，只有電視部和杜爾所在的印刷和媒體服務部實現了內部增長，其中電視部增長3.4%，印刷和媒體服務部增長4.7%；其他部門則全是負增長，其中蘭登書屋的內部增長下降1.4%（總銷售減少5.6%），雜志部下降0.5%，音樂部下降7%，圖書俱樂部下降7.9%。在這種低迷的環境下，實現內部增長4%，對各個部門的主管無疑是個巨大的挑戰。

歐唯特在奧斯特洛夫斯基的指導下，從發運圖書和音樂光盤，擴大到為電話公司發運手機，最后成功地介入企業和政府外包這個潛力巨大的新市場，為貝塔斯曼在其核心傳媒業務之外，獲得了穩定、多樣的重復性收入(recurring revenue)。所謂“重復性收入”，是指一個企業里穩定的、可預見的、可持續到將來的那一部分收入。如今，貝塔斯曼的收入來源有四個：30.6%來自媒體服務，27.8%來自廣告，24.1%來自內容，17.5%來自圖書俱樂部直銷。業界預計，貝塔斯曼的業務重心還會繼續移向以歐唯特為代表的服務領域。這種通過服務合同來鎖定“重復性收入”的經營模式在專業出版領域已經十分明顯，愛思唯爾、湯姆森、克魯維爾正在競相轉型，在大眾傳媒集團里，貝塔斯曼則是第一個意識到并開始探索這種經營模式。也有人擔心貝塔斯曼會因此喪失其傳媒企業的文化特征。奧斯特洛夫斯基則堅信，貝塔斯曼仍然是一個傳媒集團，而歐唯特則是貝塔斯曼其他“傳媒業務”的發動機，歐唯特一方面為貝塔斯曼分散了風險，同時也為貝塔斯曼提供了其他傳媒集團所沒有的商業機會。

現在，奧斯特洛夫斯基要求各部門跳出現有市場的局限，解放思想，尋找新的收入來源。基于這個原則，奧氏要求蘭登書屋不要畫地為牢，僅僅局限在出版圖書，而要將自己的市場擴大為“提供故事性的內容”，這就要求蘭登書屋有一種創業的精神。所以，奧斯特洛夫斯基要撥一個他信得過、熟悉歐唯特模式的人去激發蘭登書屋，開辟新的思路。奧斯特洛夫斯基稱杜爾“是一個杰出的創業型領袖，他將給圖書出版帶來新的思維，開辟新的市場，為蘭登書屋注入迫切需要的新的活力。”由此看來，讓杜爾這個“門外漢”領導全球最大的大眾圖書出版社，可謂順理成章。