企業信息化過程中的沖突機理研究

摘要：企業信息化不僅是先進技術的采用，更是一場管理變革，在信息化實施的過程中，對技術的關注多于對管理問題的關注，信息化過程中許多項目失敗的原因往往是由管理失控引起的，而信息化過程中的管理沖突是其中重要的原因之一，對信息化過程中產生沖突的認識和應對措施準備不足，只有破解信息化沖突，才能保證企業信息化的成功實施，達到提升企業競爭能力的效果。本文基于對沖突管理理論及內涵的理解，對企業信息化過程中的沖突機理、原因、表現形式進行了深入的剖析，對信息化沖突的解決辦法進行了探討。

關鍵詞：企業；信息化；沖突機理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1000－176X(2008)08－0124－06

一、企業信息化沖突相關文獻回顧

組織沖突的研究始于20世紀60年代，Pondy于1967年發表了“組織沖突：概念與模型”一文，初步奠定了組織沖突理論基礎。Thomas發展了沖突的過程模型和結構模型，兩位學者的研究使組織沖突管理理論的基本框架初具雛形，并引導后來的學者在這一領域開展了大量的研究。Barker等認為，當不相容的行動出現時，沖突就存在了。在沖突中，一方的行動傷害、干擾、阻礙、反對或以某些方式使他方的行動和地位變得無效。沖突既可以出現在合作的情況下，也可以出現在競爭的情況下。Morrill認為，沖突可以是對抗性的或非對抗性的抱怨的溝通，對抗是當事方之間通過語言或行動直接表達的抱怨，而非對抗則是指抱怨不通過直接的語言行動表達。這樣寬泛的定義允許人們對以抱怨為基礎的現象進行廣泛地分析，而當事方回避是典型的非對抗性沖突的解決方式，談判則是對抗性沖突的解決方法。Darling和Walker研究認為，沖突源于各種因素，在目標、期望、價值、行動方式以及關于怎樣把握環境的理解上存在差異是不可避免的，而且人們將難以預計的未來因素加入到這些差異中去的時候，沖突就更加激烈和無所不在了。沖突代表了面向未來的一種激動人心的可能性，沖突是組織活力的象征。Wall和Callister將沖突的成因歸為三方面：第一是個人特質方面，如個性、價值觀、目標、壓力感、對自由的要求等。第二是人際因素，包括知覺因素，如誤解、不信任等；交流因素，如敵對、不喜歡、侮辱等；行為因素，如權力斗爭、阻礙別人的目標等；結構因素，如權力不平衡、地位的差異等；以往的互動因素，如過去合作的失敗經歷、以往的沖突經歷等。第三是沖突的問題特性，如復雜的、多面的、模糊的問題往往引起沖突。

相對于管理學領域的其他研究相比，對管理沖突的研究比較少，拉巴隆巴拉對《哈佛商業評論》所做的文章統計分析，從1975－1999年中期發表的6500多篇文章中只有3篇的標題有“沖突”這個詞匯。以往的沖突研究關注的是組織內部的人際沖突、團隊沖突或部門沖突，采用的是微觀視角。托馬斯·謝林指出，沖突的第一種理解是將沖突看成是一種組織的不正常狀態，要尋找沖突產生的根源和解決方法予以根除。這種觀點被稱為“沖突的傳統觀點”，盛行于20世紀30－40年代(羅賓斯，1997)。謝林的沖突第二種理解認為沖突的產生具有合理性，是一種正常的現象，并研究分析與沖突相關的各種行為。羅賓斯認為，抑制沖突的文化過去行得通，但是，在激烈競爭全球化經濟中卻是絕對不行的。那些不支持、不鼓勵、不同意見的組織將無法生存下去。員工來源的多樣化及適度的沖突，即可以保持組織的活力，又可以提高組織、生產率水平。這種結論得到了大量實證研究的支持。

沖突管理研究領域有代表性的研究框架主要有三個，即基于資源稀缺的沖突分析框架、基于利益矛盾的沖突分析框架和基于特質差異的沖突分析框架。這三個框架下的沖突也分別稱為資源沖突、利益沖突和特質沖突。資源沖突分析框架認為，沖突主要來自于資源的稀缺性，為了爭奪有限的資源，個人、團隊或組織之間的沖突就產生了；利益沖突分析框架認為，沖突的根源在于利益的矛盾，不同的個人、團隊或組織擁有不同的偏好和目標，也就有了不同的利益追求，正是因為利益的矛盾，沖突就產生了；特質沖突分析框架則認為，沖突是由個人、團隊或組織的特質的認同和相互對抗引起的，也就是說，沖突的真正原因在于人的深層次需要，如尊嚴、承認、安全、控制、目的和功效等遭到了威脅和挫折。基于對沖突的不同理解，這三種框架分別為我們提供了三類不同的分析沖突的視角和管理沖突的技術。典型的沖突管理的“硬策略”如威脅、競爭， “軟策略”如妥協、回避、遷就，“折中策略”如談判、合作，“沖突激發策略”如溝通、引進新人、組織重構、任命吹毛求疵者等(Barker et al，1988，Thomas 1992，羅賓斯1997)。

國外企業信息化沖突的研究始于20世紀80年代，Halsey，John J.研究認為管理科學和信息系統領域之間的沖突已經被發展了，他建議人們認識兩個領域的相似和區別并理解他們，信息系統與管理科學對公司的各種管理具有許多相似性，無論是長期的戰略計劃和短期的成本降低，兩者都是有幫助的。兩者的不同在于領域的界定和數據的處理，管理科學和信息服務都應投資，以利于提升兩方面的技能。信息服務提供數據，管理科學提供各種數據如何應用的建議，幫助評估或建立合適的模塊。Daniel Robey，Dana LFarrow，Charles R.Franz發表的論文《系統開發的組成過程和沖突》認為信息系統開發項目促成了組織的成員進入到一個具有潛在沖突的過程中，項目組的沖突管理是非常重要的，但往往被系統開發忽略了。建立了參與，影響，沖突，沖突結果的沖突模型。Smith，Mckeen研究認為，信息系統和用戶部門之間關系通常被描繪為缺乏信任。四個沖突的根源被識別為：(1)關于計算機化控制的意見分歧；(2)區別在目標和經理時間表不一致；(3)缺乏可測量的益處；(4)在系統開發期間的角色和責任的分歧。信息化對企業的影響認為：(1)這些表現出的趨勢影響是信息系統和企業管理的關系；(2)管理工作的程序化和標準化；(3)對工作內容和技能要求的改變；(4)管理控制和決策制定的侵蝕。美國南明尼蘇達大學的Trimmer，Kenneth James在他的博士論文中討論了跨職能團隊的信息化沖突，他認為沖突是跨職能團隊一個固有組成部分，并且包括兩個類型，感性和實質。沖突的兩個類型可能導致團隊滿意度水平降低，也可能導致團隊生存能力和團隊整體效率水平的降低。沖突，特別是實質或面向任務的沖突的決議，是功能良好和有發展團隊的特征。Kumar，kuldeep；van Dissel，Han G研究了跨組織的系統引起的沖突問題，他們把跨組織的系統(10s)類型分為三種：合并資源的IOS，價值或者供應鏈IOS和網絡的IOS，將系統中潛在的沖突的性質分為經濟的、技術的和社會一政治原因。

國內企業信息化沖突的研究起步較晚，丁祥海，唐任伸將信息化沖突分為技術沖突和利益沖突，技術沖突可以通過專家協商的和利用知識庫解決，高誠毅從組織管理角度對信息化沖突產生的根源及對策進行了初步探討，唐東平從ERP實施角度分析了信息化沖突特點，提出沖突管理模型及對策，屈麗萍，王雨晴從項目管理視角對企業信息化沖突進行了研究，提出了一些解決沖突的辦法。

二、企業信息化過程中的沖突機理

要研究分析企業信息化沖突的機理，探索其對企業管理活動的種類影響效應，并確立有效的企業信息化沖突管理原則，必須首先明確信息化沖突的類型、不同類型信息化沖突的性質和表現形式，同時還要識別信息化沖突發展的內在過程和階段特征。

1、企業信息化沖突類型

2、企業信息化沖突模式

信息化沖突會給組織帶來不利情緒，如緊張、不安、煩燥、惱怒、怨恨、疑心，對組織來說，正面或負面的影響和效應都會是信息化沖突的結果。我們把給企業組織帶來正面效應的信息化沖突稱為良性信息化沖突，把給企業組織帶來負面效應的信息化沖突稱為惡性信息化沖突。要有效地激發和誘導良性的信息化沖突，規避或轉化惡性信息化沖突，必須探究信息化沖突的發展過程。

Pondy把沖突的一般過程分成五個步驟，即潛在沖突、知覺沖突、感覺沖突、顯現沖突和沖突結果。由于信息化沖突的主體異質性的特點，其過程包括產生、發展、轉換、結果四個環節，如圖l所示。在初始階段，良性信息化沖突和惡性信息化沖突表現為信息化行為的碰撞。隨著沖突的發展，沖突各方調整了自己的行為，產生多種沖突的結果，使沖突得以化解。

3、企業信息化沖突的層次結構

企業信息化沖突從時間和過程層次上，可以分為三個層次：第一層次是企業信息化實施前準備階段的不足引起的沖突，如決策失誤、系統分析不完善、技術不成熟等引起的，在企業信息化實施過程中呈現出來。第二層次是企業信息化實施過程中產生的問題引起的沖突，如流程變革、組織結構調整，等等，這些沖突是伴隨著企業信息化項目的實施突顯出來，企業的大部分人是在實施的過程中感受到的，領導者對其準備也不充分，沖突隨著信息化的實施逐步化解。第三層次是企業信息化實施成功后，進入日常管理階段產生的沖突，沖突的特點是局部的，小范圍的。

從范圍層次劃分可以分為三個層面：企業間沖突、部門間沖突和個體間沖突。在企業信息化項目實施的過程中，沖突將貫穿于整個項目的始終。企業間沖突主要表現為客戶企業、咨詢公司和系統提供商之間的沖突。部門間沖突主要表現為業務部門和IT部門之間的沖突。個體間的沖突主要表現為對企業信息化的抵觸，其中有工作和利益原因，也有個人的性格、背景原因。

從產生的原因層次劃分，可以分為兩類：一類是由于技術方面原因產生的沖突，如系統沖突、設計沖突、時間沖突、數據沖突等引起的技術沖突，另一類是實施中各個不同利益主體之間的沖突，如權限分配的沖突、組織角色的沖突等的利益沖突，也可稱為管理沖突。

4、企業信息化沖突的表現形式

(1)知識經濟時代管理理念與傳統企業管理模式的沖突

企業信息化倡導的是企業的物流、資金流、信息流一體化、作業流的網絡化和所有數據的透明實時的管理。這和傳統企業原有的“背靠背”式的、各個部門間各自為政的管理方式是格格不入的。要改變原有的管理方式就牽涉到企業的內部流程管理費用和管理者思想上的轉變，這種轉變需要一個躍進的過程，沖突自然就產生了。

(2)企業信息化高起點管理方式和傳統企業滯后的手工管理方式所產生的碰撞

企業信息化實施能帶來利益回報有很重要的一點是要依靠系統的使用者能夠準確詳盡地采集基礎數據錄入系統，并且在使用過程中不斷的對數據做維護和回饋。由于企業原有的手工操作不能及時準確地做好這項工作，因而在系統的實施和上線后相當長的一段時間內，都會要求企業的員工改變自己的日常工作習慣來配合系統的更好運行。這種改變自然會需要一段時間的適應和痛苦期。

(3)對未來的不確定性和對信息系統過高的期望值之間矛盾心情

信息化項目實施失敗的報道時時出現，這使得企業的領導和項目的參與人員出現了這樣一種心態：信息化是個好東西，可以幫我們解決很多問題，但我們到底能不能做成呢?其實，這就是一種缺乏信心的表現，這種沖突在決策階段就表現出來，屬于第一層次的沖突。

(4)企業信息化與企業文化的沖突

企業信息化將企業的物流、資金流、信息流、作業流的網絡化、信息化，管理通過計算機網絡進行，企業信息化從文化角度看主要是通過整合企業內部的采購、生產、物流的供應鏈，在企業外部則通過靈敏高效的反應機制最大化利用企業的外部資源，它所倡導的是建立學習型組織，強調的是創新的思維和開放的意識。企業信息化要求學習在企業文化中占有較大的比重，同時還要有改革舊文化的需求和欲望，實施信息化成功的關鍵就是激情加堅持不懈的毅力。企業文化本身更多地強調企業的使命和文化理念，體現的是企業的宗旨、目標和企業價值觀，這些文化理念經過長久的培育，已經在人們頭腦中形成了一定的思維定式，而且企業的全體成員都共同遵守。實施企業信息化不僅要變革企業的流程和模式，而且也是必然帶來企業文化的變革，保持企業運行模式和文化的協調統一。這種變化無疑引起企業新舊文化的沖突。

(5)企業信息化中的速度沖突

對信息化企業來說，依托網絡進行的信息化應用服務的需求主要集中在以下幾個方面：實時上網發布企業信息，如企業介紹、產品介紹等；實時跟蹤行業性的專業網站提供行業信息、行業動態等；不間斷在網上了解有關的政策法規，為企業活動提供依據；實時在網上跟蹤行業技術信息，為企業開發適合市場需求的新產品；全天不間斷與用戶進行網上信息的交流，及時反饋用戶意見，組織網上用戶的培訓與產品使用問題的解決等；快速與協作生產企業進行網上的信息交流和商務活動，提高工作效率；開展網上的商務活動，如產品銷售、產品的虛擬展示等。這種管理方式完全突破了傳統的企業工作時間的概念，通過網絡技術企業實現了經營速度的加快和時間的延長。這將引起企業管理層和操作層以及決策層相應的響應速度的加快，這種加快具有滯后性的特點，往往是滯后性問題出現才研究解決的辦法，只有經過長時間的調整，才能實現組織與系統的協調一致。

(6)企業信息化中的人事管理沖突

企業信息化要求企業的人員具有較高的并且是專門的計算機技能，但是計算機軟件系統包括操作系統每隔幾年都在更新，要求人員原有的計算機技能也要更新。也許這就是知識經濟時代對人員和組織學習能力的要求，一些員工的能力會不適應這種更新的變化，從而產生對信息化的抵觸情緒，進而影響其工作效率和工作質量。另一方面，隨著信息化程度的提高，知識工人的比例大幅度提高，傳統工人的比例縮小，對企業的人員裁剪會引起一定程度的沖突。

(7)企業信息化要求的扁平化組織結構和傳統管理層次的沖突

企業信息化是企業引入先進的信息技術和管理思想來改造公司的流程和管理方式的過程，相應地要求減少管理的層級，大幅度的減少管理人員，導致權力重新分配。在傳統的組織中，權力是按照等級分配，權力越大，掌握的信息就越多，信息與權力相匹配，成為等級的標志。由于等級性的傳遞，使信息產生遲滯和變形，因此，企業信息化要求信息傳遞同步性、同時性，這必然引來權力和利益的沖突，失去傳統的信息控制能力。

(8)企業信息化與企業規模的沖突

企業在規模上有較大的差距，導致中小企業與大型企業在管理、業務發展上與大企業相比，都存在著較大的差距。在企業信息化的實施上也是一樣，中小企業的信息化也很難像大公司那樣通過企業文化和企業制度來推動。同時，由于企業規模的不同，企業的人才儲備也不一樣，大企業人才濟濟，實施信息化與中小企業相比具有突出的優勢，無論從規劃、實施、運營、維護、更新換代都有著天然的優勢，而且，從財力上來說，大企業財力雄厚，中小企業資金有限，所以大企業會上更好的系統。但是企業信息化的動因都是一致的，這種規模上的不同必然導致企業信息化的理想與實際的沖突，以及決策中的利益權衡沖突。

三、化解企業信息化沖突方法

我們研究沖突的目的不應該是消彌沖突，而應該是有效地管理沖突。認為沖突都是好的和都是壞的看法顯然并不恰當也不夠成熟。沖突是好是壞取決于沖突的類型。管理者維持一種沖突的最低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創新。羅賓斯認為，沖突可以分成功能正常和功能失調兩種類型。功能正常的沖突是具有建設性的、利于組織發展的沖突，功能失調的沖突是具有破壞性的、不利于組織的發展。因此，我們應該對企業信息化中的沖突重新進行審視，應該對沖突的類型、沖突的原因、沖突的作用、沖突的演變、沖突的管理等進行更加科學、更加系統的研究。

針對管理中沖突的研究主要集中在人際沖突方面，其中以托馬斯(Thomas K.W.)提出的五因素模型影響最為廣泛。托馬斯從滿足自身利益和滿足他人利益兩個維度上來確定個體應采取的沖突處理策略。在此基礎上，他提出了解決沖突的五種策略：回避，即置身事外、不作處理；強迫，只考慮自身的利益，為達到目標而不考慮他人的利益；遷就，只考慮他人的利益而犧牲自身利益，或者屈從于對方的意愿；合作，即通常所說的雙贏方式；折衷，即雙方各讓一步。這五種人際沖突處理策略分別代表了武斷性和合作性的不同的組合。

對企業信息化沖突管理過程包括診斷、處理和效果反饋三個主要過程。破解沖突首先要發現問題，對問題進行正確的診斷，分析問題產生的根源，對沖突的水平和影響做出正確的評價。這是企業信息化沖突管理的前提。

首先，明確企業信息化必須立足于企業的內在需要。信息技術是手段，不是目的，企業應用信息技術，必須是根據自身生存和發展的需要，不是為了“作秀”。企業應用信息技術宜適時、適度、適用，不要盲目追求技術的“新”、“奇”、“高”。

其次，企業信息化要整體規劃，逐步實現。由于實施信息化初期，一些企業對信息化的認識不夠充分，導致現有的信息化項目很多不成功。其中大部分是因為規劃失度，盲目求大求全，從而導致虎頭蛇尾，最后草草了事。以上兩項診斷是要解決決策階段的信息化沖突問題。

破解信息化實施過程中產生沖突的方案：

1、維持現狀

如果采用這個辦法，企業繼續在自己當前的信息系統架構內處理信息。維持現狀可以讓沖突自行解決，隨著時間的延長有些沖突會逐漸緩解，直至消除。

2、采用優選信息系統

優選最佳信息系統加以整合實施企業信息化，可以解決存在的許多信息化沖突問題，并在所涉及的業務項目產生規模經濟。

3、轉用全新系統

新系統不僅容許兼并企業現有信息系統運作，而且為將來升級的運作留有余地。這種辦法要求所有當前的信息系統運行必須轉而適應新系統，所有人員必須同時接受培訓以便使用新系統，推動了團隊氣氛，因為企業的所有員工都必須經歷相同的學習過程。這是一個大刀闊斧消除沖突的辦法。

4、實行全面信息化管理

從開始階段就要求全員參與企業的信息化工程，保持大家對企業信息化的激情，調動大家的積極性。不能把信息化僅僅看成是企業信息化部門的事。信息化是管理上的一場管理革命，從以往的失敗案例看，往往是錯誤的認為企業信息化只是上一個計算機系統，忽視了可能給企業管理帶來的問題。所以，搞企業信息化一定要企業全員、全過程的動員起來。

5、實施在后培訓先行

信息化成功要有一個好的基礎，提高企業的基礎工作水平和全員素質是信息化成功的至關重要的保證，同時也是消除沖突，增進理解和諒解最有效的辦法。企業信息化的成功對企業的市場競爭地位至關重要，成功的企業信息化對企業會起到助推器的作用，失敗的信息化項目會極大地損害企業的實力，因此，防止毀滅性沖突，化解常規性沖突，激發保健性和激勵性沖突。這是破解企業信息化沖突的原則。

四、結論

在全球化競爭日益激烈的今天，企業信息化已經成為企業市場競爭中的戰略手段，企業利用信息化，不僅靠硬件和軟件，更要靠管理知識和核心能力。沖突是企業管理的常態，管理者不僅關心沖突的發生，也要重視沖突的解決，在管理中實施有效的沖突解決策略，減少、排除和終止沖突。組織中的多樣性和適度沖突，既可以保持組織的活力，又可以提高組織的生產率水平。企業信息化的沖突是客觀存在的，管理者不可能消滅它，只能因勢利導地加以利用，形成企業自己的信息化文化。破解信息化沖突，一方面靠信息技術優化，另一方面靠管理水平和能力的提升，甚至是企業流程變革和再造。企業信息化成功的案例和失敗的案例都體現了信息化沖突的存在，而且，信息化沖突貫串信息化過程始終，體現在信息化管理的各個方面。企業信息化沖突的成功解決，無疑增大了其成功的可能性和確定性。

(責任編輯：于振榮)