模塊化生產網絡的功能與績效評述

摘要：模塊化生產網絡是一種新的產業組織形式，由于具備產品創新功能、產業組織功能、企業間高效率治理機制功能，產生了優越的績效，并將對我們國家的經濟和產業發展有所啟示。

關鍵詞：模塊化生產網絡；創新；產業組織；治理；績效

20世紀80年代～90年代，隨著全球經濟版圖的變化與信息技術的發展，模塊化技術成為主導技術并廣泛應用于產品設計、研發、生產等領域，生產方式也由大規模生產向大規模定制轉變，同時也伴隨著大量面向外部合同制造商的外包子系統的出現，誕生一種新的生產組織形式——模塊化生產網絡，并被譽為產業組織的新美國模式(Stur-geon，2002)。而其之所以能夠被認為是美國戰勝日本重獲競爭優勢的重要源泉，在于其特有的功能。由于模塊化生產網絡發揮了模塊化的優勢，即通過某種設計規則把復雜系統分解為若干相互聯系、獨立、自律且具有特定功能價值的模塊，在遵循總體設計規則的前提下，各模塊按照其內部的隱性知識進行生產。然后把各模塊組合。整合為總系統，從而改變企業間的聯系方式與協作方式，實現了新的合作與分工。

一、模塊化生產網絡的產品創新功能

模塊化生產網絡中，模塊化技術成為主導技術。Ulrich和Tung(1991)從產品生產的角度詳細分析了應用模塊化技術的益處。他們認為，產品從研發到生產整個環節應用模塊化可以產生六點益處：(1)使產品的零部件生產易于達到規模經濟；(2)使產品的零部件不斷升級換代；(3)只需通過對相同的零部件進行不同的組合就能產生多種產品品種；(4)由于集成產品的零部件數目有限，因此產品生產的工序時間較短；(5)由于產品易于分解和集成，因此易于設計和測試；(6)易于為消費者的多樣化需求提供服務。而Sosale(1997)等人則從產品功能的角度指出運用模塊化思想可以帶來兩大優勢：(1)結構變形(Reconfiguration)通過變換現存模塊的結構或者增加新的模塊，可以使現有產品實現所需要的功能；(2)產品的多樣性(即產品的定制化)——通過對構成產品的模塊進行任意組合可以實現不同的功能以供消費者選擇。曾楚宏，吳能全(2006)認為，在產品設計、生產、銷售各個環節運用模塊化技術可以實現或達到以下目標：(1)有效地滿足消費者的多樣化需求：(2)合理地采用新技術；(3)處理復雜性問題和事物的結構性方法；(4)靈活敏捷的生產。Langlois and Robertson(1995)也指出，模塊化生產網絡的網絡結構使得企業在產品設計領域(特別是對系統元素重用)的模塊化有很大優勢。

模塊化生產網絡中的產品創新有其獨特的優勢，網絡中的創新是各種程度的功能模塊創新和集成技術創新的組合，創新路徑的選擇是依賴于領袖企業和模塊企業的競爭與合作，這些創新都導致產品(無論是模塊產品，還是最終集成的產品)性能在一定程度上的改進，價值也進一步增加。較之其他產業組織形式下的產品創新，模塊化環境下的產品創新具有方式多樣化、產品差異化程度更高、產品周期縮短、成本下降、靈活性提高等優勢。

二、模塊化生產網絡的產業組織功能

日本學者今井賢一在對日本企業進行研究的過程中就發現，模塊化的組織形式是其取得成功的關鍵，他從節點企業具有相對獨立性這一角度分析了其所具有的競爭優勢：(1)成員企業由于具有獨立性從而能夠應付劇變的環境；(2)由于確保了各個企業的相對獨立性。各企業就有可能充分發揮其獨創性，并隨時隨地可能產生獨創性見解；(3)由于企業相互負擔較輕，可以減少應付環境變化的脆弱性。

1、產業發展功能。Momoko Kawakami(2008)研究了臺灣筆記本式個人電腦(NPC)產業中企業間聯系的動力機制。他認為正是發達國家的領袖企業的外包戰略、臺灣供應商的學習戰略和強大的零部件生產商的生產戰略三者相互作用驅動了這個產業在20世紀90年代后期爆炸性的增長。在NPC產業中，英特爾公司(Intel)——這個強有力的部件供應商，它提供的交鑰匙解決模式和聯系的參考設計降低了電子制造行業的技術壁壘，最終提高了關于客戶需求的供應能力，這就刺激了模塊化價值鏈的出現，領袖企業與多個供應商同時展開合作并可以在必要時轉換合作伙伴。隨著產業的演進，供應商與眾多客戶聯系的學習效應出現了，能力從學習中獲得，而學習機制從那些必須付出成本的競爭的合同制造商(Cost-competitive Sub-contractors)轉變為成為領袖企業的戰略性伙伴。更特別的是，這些供應商開始作為各種建議提供者成為了對他們的客戶更為重要的角色。臺灣的ODM企業已經在領袖企業的模塊化外包實踐中構建了學習機會，并實現了在價值鏈中的成功升級。

2、促進新企業組織形式與外包。模塊化生產網絡中企業的邊界不再取決于廠房、設備、資金、土地等有形資源，而是由技術、制度、理念、平臺、體系、系統等企業自身的核心能力所決定。由于核心能力可以在不同的領域進行延伸，乃至在不同的價值網中無限次地重復使用，因此，企業的能力邊界是無窮的(李海艦，原磊，2005)。隨著企業邊界由有形趨于無形的轉化，企業組織出現了新的更為有效的組織形式，如組建虛擬企業與實施戰略聯盟戰略等等。Ari Van Assche(2005)建立了一個產業均衡模型(Industry-equi librium Model)。在此模型中，區分了三種外包戰略，將供應商區分為一般產品供應商、控制型供應商和“交鑰匙”供應商，論證了生產的模塊化是怎樣促進供應商企業的垂直外包和水平合并(Horizontal Consolidation)的共同演進，如果產品充分模塊化且供應商企業能創造出規模經濟，那么領袖企業將制造業務外包給供應商企業是有利可圖的。Ministere de la Recherche(2006)認為，外包提升了企業的靈活性，突破了制造能力方面的限制，增強了其調整需求的能力同時又允許企業專注于產品創新，這種可行性在于其能夠依賴于專業制造和相關的業務(如分銷)的專業化的供應商。特別是在產品生命周期的縮短和需求不斷變化且競爭劇烈的環境中，企業的利潤完全依賴于在全球范圍內實現從產品概念到投放市場的速度，此時合同制造商能為企業創造在減少不確定性需求帶來的風險的同時加速創新的途徑。

3、市場進入和退出壁壘的降低。對于潛在的系統集成商來說，最終產品的模塊部件都可以由模塊供應商進行設計和生產，只要遵循“看得見的”整體設計規則對各模塊進行模塊操作和集成，就能借此推廣自己的品牌，與現有企業展開競爭。對于潛在的模塊供應商而言，在遵循整體設計規則基礎上，可以憑借其對模塊生產的“隱性知識”的理解，制造出滿足客戶需求的模塊部件，同時若專注于某一部件的生產。還能形成規模效益。市場退出方面，模塊化生產網絡中的價值鏈重構，使得價值鏈中的企業節點呈現平行的立體網狀關系，產品系統是由相對獨立的半自律的功能模塊構成，并通過標準的界面接口連接起來，這就有效避免了彼此間的銜接和相互依賴所產生的資產上的鎖定效應；各成員企業的資本、技術、人力資源等生產要素可根據實際需要在網絡中進行虛擬組合，增加了單個企業的彈性，這些都大大化解了模塊化生產網絡的資產專業性分析，使企業在退出市場時所面臨的限制和成本降低。

4、企業核心競爭力的強化與剛性克服。模塊化生產網絡的柔性能克服企業核心競爭力剛性。閆中鋒、劉東(2005)認為企業應該把精力投放到優勢資源上，以構建核心競爭力，但由于企業面臨快速變化的外部環境，往往導致企業建立的核心競爭力轉化為核心剛性。因此，企業必須通過構建模塊化生產網絡來培育、發展和維持核心競爭力與解決剛性。

三、模塊化生產網絡的企業間治理機制功能與效率

1、生產模塊化推進了產業價值鏈以模塊化為特征的重構。價值鏈模塊化的過程，即傳統的集合型價值鏈通過分解，形成具有兼容性、可重復利用、符合界面標準的價值模塊，而這些價值模塊再按照新的規則和標準、在新的界面上進行重新整合，繼而形成新的模塊化價值鏈。模塊化的產業價值鏈具有新的優勢：第一，可以在短時間內吸引大量的標準模塊生產企業，白熱化的競爭氛圍和錦標賽式的競爭機制使得產業的創新能力與績效等較之傳統的產業價值鏈產生了無法比擬的優勢。第二，模塊企業都必須在遵循整體設計規則的前提下，進行研發生產等，這種強制性和開放性并存的機制，能使領袖企業不需采用股權、協議等傳統方式對價值鏈上其他企業進行控制，節約了協調成本等。第三。產業價值鏈模塊化促進企業更追求創新經濟。傳統的價值鏈更關注的是規模經濟、范圍經濟等，模塊化后，企業更加關注自身的核心業務，為獲得競爭優勢，需不斷對其產品或服務進行創新改進，對市場的差異化需求作出快速響應。第四。產業價值鏈模塊化重構導致“微笑曲線”變形。“微笑曲線”是產業價值鏈中各節點價值的不均衡性的體現。領袖企業掌握著設計、研發等關鍵資源，能獲得更多的利益，而很多模塊制造企業往往處于利潤低、競爭激烈的低端。李平、狄輝(2006)指出由于勞動密集型生產能力的國家大量的存在，使得微笑曲線“下頜”部分的競爭更加激烈，同時產品更新速度的加快可能使模塊生產企業成為產品的無形損耗的承擔者，其所處的價值地位進一步受到擠壓。因此，微笑曲線變得更加陡峭，呈現出更為明顯的不對稱性，即上游曲線進一步太高，而下游企業相對平緩。因此，企業應該力求居身于價值鏈的上游，以獲得更多的利益。

2、領導權的治理機制促進了產業中企業的競爭與創新。從模塊化市場的雙重結構的觀點來看，企業面臨兩種選擇：第一，作為模塊產品的“看得見的”信息或設計規則的設計師來競爭；第二，作為一個模塊的生產者來競爭，但是所設計和生產的產品必須符合其他公司設定的結構和界面、試驗規則。對于設計師來說，他必須讓模塊的設計者們相信他設計的結構能在市場上流行，他確定的設計規則能夠吸引他們，這樣他才有競爭優勢。對于模塊生產者來說，他應該熟知隱含在設計當中的信息，并成功實現模塊的市場化來獲得競爭優勢。設計師的地位舉足輕重，各模塊生產商都必須遵從他設定的設計規則去開展自身的研發和生產，在帶來很高的收益的同時，領導權也落在了設計師手中。這就引發了企業之間在系統設計規則制定上的競爭，挑戰者可以通過模塊化把自己公司和其他公司的能力適當地結合起來，與設計師展開競爭。青木昌彥(2003)通過帕姆電腦公司成功躋身于設計師的案例驗證了這一點。

3、有效的風險防范。在模塊化生產網絡中，模塊系統對其兩大作用主體——領袖企業和靈活的供應商提供了非常有效的激勵機制，即領袖企業的聲譽激勵和模塊供應商的“研發錦標賽”激勵機制，從而使得模塊化生產網絡具有良好的風險防范能力。

4、模塊化生產網絡中產業組織的治理效率要高于傳統的科層和市場機制。Galunic＆Eisenhardt(2001)在一項針對財富100強中一家名為“Omni”的高科技企業的案例調研中發現，運用模塊化思想設計后的松散的網絡型組織模式較以往等級森嚴的科層制更能夠節約對子部門的監督和談判成本。Langlois(1992)更是精辟地指出，模塊化組織中各部門接受治理的是共同的界面聯系規則，而不是治理主體的個人權威，這種治理機制允許各部門有極大的自主權自行安排內部的生產和運作，只要符合組織整體界面聯系規則，就無須考慮部門內部做法，也即是說，這種治理機制允許各部門內部是一個“黑箱”，只要不違背共同的界面聯系規則，自身內部如何經營和運作都不會受到組織治理主體的控制。這既有利于充分發揮各子部門的主觀能動性和創新精神，又能夠降低作為整體組織的治理成本。

四、模塊化生產網絡的績效優越性模型

Sturgeon(2002)提出了一個模塊化生產網絡的績效優越性模型。認為模塊化生產網絡的績效主要是低的成本要素和高能力的運用導致成本和風險都較低。導致低的要素成本主要是因為領袖企業外包的成本通常低于內部生產的成本，而靈活的供應商的成本之所以較低，通常有兩個方面的原因：一是人力資源分類計價：二是生產能力的共享機制。供應商企業除了給予正規工人低水平的工資和待遇外，還經常雇傭臨時工人，在大型的供應商企業中，臨時工人占總工人人數的10％～50％。臨時工人為供應商應對需求波動提供了一個緩沖作用，當有更多的領袖企業需要供應商生產提供的產品時，臨時工人的數量將增加。模塊化生產網絡中的供應商可以同時向多家領袖企業提供生產和服務，共享的生產能力能更好地利用工廠和設備，實現零部件生產和銷售的規模經濟。同時，供應商可以根據領袖企業的需求，提供零部件和中間產品的數量，相比領袖企業具有無須擴大投資規模或者生產能力閑置的優越性。這種靈活性對于市場環境易變的產業(如電子產業)非常重要。如果一個電子企業市場銷量很好，需要迅速生產出更多的產品。由于難以在短期內籌集到大量的固定資產投資所需的資金，即使能籌集到資金，如果市場環境惡化，生產能力將閑置，導致不可估量的損失，內部生產是不可行的。但是，通過模塊生產網絡的外包業務，可以實現這種靈活性。供應商在全球范圍內的分布。既為模塊生產網絡提供了成本優勢，同時也提供了高度的靈活性，也降低了企業風險。

五、結論與啟示

在全球化和信息化的背景之下，模塊化生產網絡為產業組織帶來了更多的優勢。它在產品方面、組織方面、產業組織的治理方面都發揮著重大作用，實現了產業中企業的低成本、低風險和高績效。而隨之演進而自然分化的兩類主體——領袖企業和靈活的供應商，在各自發展過程中為了達到模塊化價值網絡的整體利益最優化，彼此展開激烈的競爭與廣泛合作。由于領袖企業與供應商企業在價值鏈中的分工不同，價值鏈產業結構出現了“微笑曲線”化。主要從事設計研發、營銷等業務的領袖企業能獲得更多的利益，而模塊零部件生產的企業處于價值鏈的低端，未能獲得更多利益。隨著信息技術的快速發展。許多產業出現了產業融合和產業斷層，這種趨勢既對產業中的領袖企業提出了挑戰，又為新進入者和落后企業提供了機會，各個產業都不同程度地存在重新洗牌的機會。

經濟全球化的浪潮，推動了大批發展中國家加入到全球產業分工體系中，這些后發國家受限于自身的資源條件，往往處于價值鏈增值較低的環節。而模塊化生產網絡使全球產業結構發生了革命性的變革，模塊供應商企業擁有了更大的技術創新空間和價值拓展空間，這一變化為發展中國家企業從低附加值向高附加值的環節轉移提供了契機。我國以“世界工廠”而著稱，模塊化生產網絡的出現既是機遇，也是挑戰。要抓住產業模塊化的機遇，推動我國制造業的升級。一方面，繼續擴大各類本土企業為國際領袖企業、全球供應商等進行OEM生產的范圍和規模，并逐漸實現從OEM、ODM向DMS和EMS等高級形態演進：另一方面，實施“生產帶動研發”的策略，鼓勵國內企業在某些核心價值模塊上加大研發力度，要打破在原有技術路線發展上“引進——落后——再引進——再落后”的惡性循環走出一條“破譯——模仿——革新——創新”的技術創新之路，以擁有自主知識產權，向價值鏈的高端環節進軍，提升產業的國際競爭力。