組織轉(zhuǎn)型與管理控制系統(tǒng)變革

摘要：管理控制系統(tǒng)是以組織形式為基礎(chǔ)的，在企業(yè)由科層制組織向新型組織轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景下，必然要求管理控制系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的變革。文章研究了組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)容和方向，并在此基礎(chǔ)上探索新型組織管理控制模式的選擇及其具體特征。

關(guān)鍵詞：組織轉(zhuǎn)型 科層制 新型組織 管理控制

企業(yè)管理控制模式的選擇是與其組織形式緊密相關(guān)的，組織形式是管理控制的基礎(chǔ)，管理控制是依附于組織形式的。

一、科層制組織與傳統(tǒng)管理控制系統(tǒng)

科層制是現(xiàn)代組織的最為常用的組織形式，是理性化的系統(tǒng)。理性系統(tǒng)認(rèn)為組織是一種為了完成特定目標(biāo)而設(shè)計(jì)的工具，理性存在于規(guī)范、控制機(jī)制和報(bào)償體系中。理性系統(tǒng)的理論家給予控制以極大關(guān)注，即上層參與者對(duì)下層參與者行為的決定權(quán)，而大部分參與者被排除在處理權(quán)或?qū)ζ渥陨硇袨榈目刂茩?quán)之外。

1、科層制組織的管理控制系統(tǒng)特征。

(1)等級(jí)制的集權(quán)管理控制。組織內(nèi)部的權(quán)力是嚴(yán)格按照職位分配的，組織內(nèi)部的各單位及個(gè)人都有固定不變、明確規(guī)定的工作范圍，也就是科層制是建立在分工的基礎(chǔ)上，各職位配備的都是具備專業(yè)知識(shí)的專家；在權(quán)力的垂直方向上，上級(jí)任命下級(jí)，并監(jiān)督下級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，形成等級(jí)制的權(quán)力體系。科層制的管理控制是建立在此等級(jí)制權(quán)力基礎(chǔ)之上的，是集權(quán)式的管控模式。

(2)規(guī)則導(dǎo)向的制度化管理控制。組織內(nèi)部有一套正式的規(guī)則和條令支配職員的決策和行為(彼得，布勞、理查德，斯科特。2006)。具體表現(xiàn)為組織內(nèi)部通過(guò)比較完善的書(shū)面文件實(shí)施嚴(yán)格的現(xiàn)代化管理，員工嚴(yán)格遵守規(guī)則。所有的管理控制均以制度文件形式存在于科層制組織的規(guī)則體系內(nèi)，在規(guī)則中制定有違反管理控制制度的懲罰措施。保證部門(mén)和員工嚴(yán)格執(zhí)行管控制度，具有剛性特征。

(3)非人格化的管理控制。科層制的控制是嚴(yán)格的制度或者規(guī)則控制。假設(shè)員工行為的無(wú)情感性。員工行為嚴(yán)格遵循規(guī)則或法律的規(guī)定，并不允許摻雜任何個(gè)人情感：職員在與客戶和其他職員的接觸中應(yīng)基于一種無(wú)感情的準(zhǔn)則。對(duì)于組織文化、非正式組織等控制環(huán)境對(duì)管理控制的影響則視而不見(jiàn)。

2、科層制組織管理控制效應(yīng)分析。管理控制的基本思想與科層制的管理模式相適應(yīng)，是科層制模式中重要的管理工具，在某種程度上把科層制的思想轉(zhuǎn)化為了實(shí)踐。但建立在科層制組織基礎(chǔ)上的管理控制也會(huì)產(chǎn)生一些與控制目標(biāo)背道而馳的行為后果。

(1)科層制剛性特征與管理控制的功能紊亂行為。米歇爾·克羅齊埃(2002)認(rèn)為，過(guò)分強(qiáng)調(diào)規(guī)則導(dǎo)致兩個(gè)后果：一方面上級(jí)失去了對(duì)下屬一切相機(jī)處置的權(quán)力，其作用只限于對(duì)執(zhí)行規(guī)定的監(jiān)督：另一方面因?yàn)橄录?jí)的行為也完全受規(guī)則所支配，一些為了效率的非常操作化的設(shè)計(jì)常常會(huì)導(dǎo)致儀式化的或特別剛性的行為，兩種行為都有損效率。科層制基礎(chǔ)上的管理控制和科層制一樣有低效率的剛性特征，而且兩者的剛性能夠相互強(qiáng)化。我們以管理控制的核心要素預(yù)算管理為例。預(yù)算一旦作為考核控制的工具，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的壓力就產(chǎn)生了，員工為實(shí)現(xiàn)預(yù)算可能不擇手段。

(2)科層制的嚴(yán)格規(guī)則導(dǎo)向與管理控制目標(biāo)置換。默頓提出了著名的“目標(biāo)置換”理論來(lái)批評(píng)科層制。認(rèn)為科層制苛求規(guī)則的遵循也會(huì)導(dǎo)致將規(guī)則這一手段置于最終目標(biāo)之上，規(guī)則從手段演變成目標(biāo)，工具性價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)榻K極價(jià)值。“目標(biāo)置換”就產(chǎn)生了。管理控制實(shí)踐中存在嚴(yán)重的目標(biāo)置換現(xiàn)象，管理控制的目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)最初設(shè)定的企業(yè)目標(biāo)。如績(jī)效考核的初始目的在于通過(guò)考核的手段促使部門(mén)和員工業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)，另一方面通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。但現(xiàn)在完成績(jī)效考核已成為部門(mén)和員工的終極目標(biāo)，甚至為完成自身局部目標(biāo)，不惜犧牲組織的整體利益。部門(mén)和員工只關(guān)心與自身利益相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，較少主動(dòng)將自身目標(biāo)融入組織目標(biāo)，必然導(dǎo)致部門(mén)間的不合作甚至沖突行為的增加。

二、組織轉(zhuǎn)型：由科層制向新型組織發(fā)展

1、組織內(nèi)部轉(zhuǎn)型。

(1)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：由層級(jí)制向團(tuán)隊(duì)制。為對(duì)快速變化的環(huán)境做出及時(shí)響應(yīng)，打破組織結(jié)構(gòu)的高聳的層級(jí)制已經(jīng)是大勢(shì)所趨，取而代之的是扁平化、柔性化的組織結(jié)構(gòu)，跨部門(mén)的、自我管理的團(tuán)隊(duì)是組織結(jié)構(gòu)的基本單元。基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)槟軌驖M足組織轉(zhuǎn)型的要求而應(yīng)運(yùn)而生，并廣為應(yīng)用。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：任務(wù)執(zhí)行更加順利和高效；團(tuán)隊(duì)工作提高了員工的道德水平，降低內(nèi)耗。

(2)組織文化轉(zhuǎn)型：由科學(xué)文化向人本文化。管理思想的發(fā)展歷程可以劃分為三個(gè)范式，即基于科學(xué)文化的科學(xué)管理、基于人文文化的行為管理和基于知識(shí)文化的文化管理。科層制中的文化屬于科學(xué)文化的范式，以嚴(yán)格的職位規(guī)范和規(guī)則保證組織機(jī)器的精密高效運(yùn)作，隨著科層制向新型組織轉(zhuǎn)型，人文文化和知識(shí)文化將成為組織的主流文化范式，人本主義的組織文化占主導(dǎo)地位。隨著組織向柔性化方向的發(fā)展，組織文化的作用將越發(fā)顯著。

(3)組織行為轉(zhuǎn)型：由服從向社團(tuán)。組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)容之一就是重構(gòu)員工與組織的關(guān)系，采用投資人力資源的策略，提升人力資源的價(jià)值。主要內(nèi)容包括強(qiáng)化個(gè)體與組織的聯(lián)系，向員工授權(quán)，使工作更有意義，其具體手段主要有提倡參與、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、促進(jìn)民主化、平等化，以及重視組織內(nèi)部的多樣化等。

2、組織外部轉(zhuǎn)型：由競(jìng)爭(zhēng)向競(jìng)合。傳統(tǒng)的組織間關(guān)系主要表現(xiàn)為同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和與供應(yīng)商、客戶的市場(chǎng)交易關(guān)系。由于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，合作競(jìng)爭(zhēng)成為組織間關(guān)系的趨勢(shì)，組織的生存與發(fā)展必須依賴與其他人的合作，通過(guò)合作獲取競(jìng)爭(zhēng)力，廣義合作包括組織內(nèi)部個(gè)人、部門(mén)的合作和組織之間的合作。基于組織間合作的組織形式很多，有虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、基于供應(yīng)鏈的組織等。

三、新型組織的管理控制模式選擇與特征分析

1、新型組織的管理控制模式的選擇。William G.Ouchi(1980)將控制戰(zhàn)略分為三種——市場(chǎng)、官僚制和小團(tuán)體，其中，小團(tuán)體控制即使用社會(huì)手段。例如公司文化、共享的價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念來(lái)控制行為。隨著學(xué)習(xí)型組織的興起，學(xué)者提出了可能的第四種控制：協(xié)和控制。這種控制不是管理者對(duì)被管理者發(fā)號(hào)施令，而是由被管理者共同討論應(yīng)當(dāng)通過(guò)什么手段才能更好地達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，逐漸形成某種共識(shí)或默契。這就是價(jià)值觀。

根據(jù)新型組織的特征，與新型組織對(duì)應(yīng)的管理控制模式分別信任控制模式、小團(tuán)體控制模式和協(xié)和控制模式。

2、新型組織管理控制模式的特征分析。

(1)管理控制邊界：從單體企業(yè)控制發(fā)展為供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的協(xié)作控制。傳統(tǒng)企業(yè)的管理控制系統(tǒng)是基于封閉系統(tǒng)的內(nèi)部控制，而新型組織的管理控制的邊界需要拓寬到整個(gè)供應(yīng)鏈的控制。所謂供應(yīng)鏈控制，是指為使得整個(gè)系統(tǒng)的高效率和低成本而采用的把供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店、用戶以及用戶的用戶有效地結(jié)合成一體來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和分銷(xiāo)商品，并能在正確的時(shí)間和正確的地點(diǎn)提供正確數(shù)量的商品的一套方法。供應(yīng)鏈控制的思考基點(diǎn)不是單體的企業(yè)，而是整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。可以將精益制造和供應(yīng)鏈管理相融合，形成精益供應(yīng)鏈的管理方法，加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的控制效果，提高了整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率。

(2)管理控制重心：理性組織控制發(fā)展為行為優(yōu)化控制。傳統(tǒng)管理控制的人性假設(shè)是X類型的，忽略了人的自我控制的“自律”精神。管理大師彼德·F·德魯克的控制理念本質(zhì)上看是一種“自我、理性的控制”，這一點(diǎn)在他首倡的目標(biāo)管理中得以充分體現(xiàn)(楊雄勝，2006)。羅莎貝斯·莫斯，坎特(1989)在論述新型管理工作時(shí)，認(rèn)為強(qiáng)有力的管理控制對(duì)每一家公司都很重要，但現(xiàn)在頂層經(jīng)理們所采用控制體制只起到輔助性作用，而不是支配性作用，那種體制駕馭下等級(jí)制審查和糾正措施已經(jīng)讓位于以人為中心的管理模式。在這種模式里，頂層管理的關(guān)鍵作用在于創(chuàng)造一種環(huán)境，使經(jīng)理和雇員們進(jìn)行自我監(jiān)督和自我完善。學(xué)習(xí)型組織中，“學(xué)習(xí)人”成為人性本質(zhì)假設(shè)，通過(guò)個(gè)人學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。管理控制不僅僅是消極地約束組織和員工的行為，更需要在控制過(guò)程中判斷環(huán)境的變化，適時(shí)對(duì)管理控制系統(tǒng)做出調(diào)整。

(3)管理控制方式：由硬控制向軟控制發(fā)展。硬控制是基于正式規(guī)章和組織權(quán)力。直接作用于員工行為。William G.Ouchi(1980)所提出的官僚控制便是典型的硬控制，控制內(nèi)核要素就是規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、層級(jí)制、法定權(quán)威等。安東尼也強(qiáng)調(diào)正式的制度控制。軟控制則更注重影響組織成員的控制意識(shí)，從而影響其行為。COSO報(bào)告和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架(ERM)均強(qiáng)調(diào)精神層面和文化層面的控制因素，例如高級(jí)管理人員的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、管理哲學(xué)、企業(yè)文化和內(nèi)部控制意識(shí)等。

硬控制旨在治標(biāo)，軟控制旨在治本，兩者的關(guān)系相輔相成，缺一不可。在傳統(tǒng)組織中過(guò)于強(qiáng)調(diào)制度、規(guī)范、權(quán)威等外在的強(qiáng)制力量，這些舉措的應(yīng)用自然也會(huì)引致負(fù)面的行為后果：新型組織中的以人為本則更注重激發(fā)員工內(nèi)心的道德律，逐步實(shí)現(xiàn)自我控制。

(4)管理控制優(yōu)化：控制與突破交替。美國(guó)著名質(zhì)量管理大師J·M·朱蘭對(duì)控制的定義是保持原狀、遵循標(biāo)準(zhǔn)和防止變化，控制是防止一些不好的波動(dòng)，但“控制只是一個(gè)殘酷的小伎倆，它的本質(zhì)是避免進(jìn)步的。”因此，在控制的同時(shí)，需要與其交替的管理突破。突破意味著變化，它是一個(gè)果斷而充滿活力的活動(dòng)。目的是達(dá)到更新和更高的績(jī)效。這就要求管理控制系統(tǒng)自身是動(dòng)態(tài)的，具有學(xué)習(xí)的功能，能夠根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化做出適時(shí)調(diào)整，上述管理控制的發(fā)展也說(shuō)明了管理控制與環(huán)境的適應(yīng)性要求。突破和控制是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)中的一部分。控制是避免變化的結(jié)果，突破是制造變化的結(jié)果。管理突破功能在于使得管理控制系統(tǒng)本身的質(zhì)量實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。