精致化營銷，黃酒品牌營銷的破局之路（上）

有著數千年悠久歷史的黃酒進入現代社會特別是走過產業化孵化與市場化培育滲透的草創階段，到今天，已經處在了一個機遇與瓶頸并存的戰略轉型的拐點時期。在此背景下，隨著古越龍山、會稽山、塔牌以及致中和等行業領跑品牌率先在全國市場的謀劃與高空品牌的造勢發力，行業產業化與市場化的整體發展水平終于邁啟了塵封千年的“破冰”之旅。特別是進入新世紀以來，人們普遍摒棄了過去追求高度、烈性等不良的“嗜好”性飲酒方式，低度、營養保健的飲酒觀念深入消費者心智，催生了黃酒產業健康發展的良好的宏觀環境。國家釀酒行業的相關產業政策明確了“重點發展葡萄酒、水果酒，積極發展黃酒，穩步發展啤酒，控制白酒總量”的產業方向及“優質、低度、多品種、低消耗”的指導方針，更是對黃酒行業的產業化與市場化的一大強有力的推進。

但是，圈內人都知曉，這個行業迎來發展春天的同時，一方面是越來越多的新進者涌入，另一方面也已然或正經歷著行業整合與洗牌的對沖與洗禮。目前，區域市場內的部分黃酒企業間的資產并購、資源整合等洗牌運動已經風生水起，“區域王”或行業標桿也端倪漸現。然而，在黃酒行業走向集中的進程中，黃酒品牌的成長正遭遇怎樣的煩惱？怎樣才能夠撥開烏云、突破成長瓶頸，快速做大做強，成為這場整合戰與洗牌戰的最終贏家？黃酒產業又如何在競品林立的酒水市場“破繭”而出，迎來自身的“井噴”發展？

一、拐點期，影響黃酒產業快速健康發展的重重迷霧

1．多、小、散、亂的階段性行業特征與市場格局，限制了行業集聚效應的釋放

源于歷史的沉淀，黃酒行業的發展進入市場化和產業化后出現了一大“悖論”現象：一方面，在行業的區域布局上，黃酒產銷的“地緣”特質非常突出，據有關統計，我國黃酒生產企業集中在江浙地區，蘇浙滬三地合計所占比例高達83%，同時，黃酒銷量的70%也集中在占全國人口比重僅10%左右的浙江、江蘇和上海地區；另一方面，行業資源又異常分散，行業內企業“離散度”居高不下，截至2007年上半年，黃酒生產企業已達700余家，平均每家企業年產量不足3000噸，其中，千噸以下的企業占到了80%。

透析緣由，從營銷的角度講，主要是消費者對產品和品牌的認知度太低，企業對消費市場的培育力度也不夠，江浙滬一帶的消費者主要是由于傳統沿襲下來的生活方式中的消費習慣所致，而非企業主動訴求所得。另外，由于行業的集中度太低，整體上還未形成規模化生產，除少數優勢龍頭企業以外，大多數企業的生產設備簡陋、工藝技術落后、資金鏈脆弱、現金流枯竭、營銷職能缺失，作坊式小企業在忙于應付日益加劇的市場競爭中惡性循環，生存度日如年，發展舉步維艱。這一切使得業內的人、財、物等生產要素也很難組合優化，限制了行業集聚效應的釋放，嚴重阻礙了行業走向“效益”型的發展路徑。

2.黃酒企業沒有在市場生態中達到“競合”的平衡，反在內耗中自殘

從中國黃酒的版圖上看，雖然紹興酒、滬派酒、蘇派酒等區域企業群集，地緣特色鮮明，但是，不論是區域間的還是區域內的黃酒企業同質化競爭現象異常嚴重。譬如，一枝獨秀的紹興酒中，無論是低端的加飯酒、花雕酒，還是中高端黃酒，除了品牌名不同外，從價格、到市場策略、到品牌運作思路甚至到包裝、商標等都很相似。彼此之間從市場化邁啟之初就開始跟隨模仿，完全忽略了黃酒作為市場化運營來說還只是一個新生的消費品類，正確思路本該是業內企業聯合起來，共同應對酒水市場的激烈競爭，從白酒、啤酒、葡萄酒以及保健酒等競品的“合圍”中沖出一條路來，但實際卻是市場自身的蛋糕尚未做大，企業之間就相互“搶食”，跟隨、模仿、價格戰，將對外的競爭演變成了內耗，可是，既吃不飽又何談做大做強呢！

同業舍棄戰略聯合，走上內耗競爭，這在一定程度上阻礙著黃酒產業的外延擴張與整體做大，也影響了企業快速發展的步伐。雖然，近年黃酒業的市場增長很快、很從容，預計到2010年，黃酒制造行業銷售收入也可達80億元左右，但就這樣的規模與增長勢頭，在整個酒水市場的版圖格局中，甚至連保健酒都不及。酒水市場依然還是白酒、葡萄酒及啤酒的天下，黃酒要整體做大做強，不僅需要做好潛在消費市場的引導，相對應的營銷戰略與策略組合，更需要一個整體與整合的理念！不要過早地將企業競爭的視線和競爭主力傾向于同類產品。

3.產品同質化，品類建設與產品線規劃移位，品牌戰略迷失

黃酒的釀制工藝并不復雜，在產業集中企業群集的江浙滬一帶，很多家庭都可自行釀制，行業門檻相對較低，在市場化浪潮的洗禮下，涌入了很多作坊式新進者，彼此間已熟悉得沒有任何秘密，直接導致了絕大多數中低端產品的同質化競爭，在沒有強有力的品牌支撐的情勢下，常常將彼此拖入“價格戰”的泥潭。

在品類建設與產品線規劃層面，全國范圍內的目標群體的消費習慣、口味喜好都還沒有建立起來，很多企業就開始拉長了自己的產品線、延展了產品品類，這樣一來，一方面企業原本有限的資源被無辜地稀釋，影響了單品的競爭力；另一方面，消費者對黃酒的文化、營養、價值等都還沒完全了解，就劈頭蓋臉地被什么加飯酒、花雕酒等品種和各式各樣的年份酒攪亂了消費的鑒別心智，一些處于游離狀態還在猶豫消不消費黃酒的消費者往往會選擇逃離，繼續自己的或白酒、或啤酒的消費。

近年，特別是自2004年以來，致中和、古越龍山、會稽山等通過結盟央視，加大黃酒品牌高空的傳播造勢力度，給黃酒行業的市場作為打了一劑強心針，但細觀行業前幾位品牌知名度較高的標桿品牌，我們卻發現，企業之間不僅是產品同質化，品牌建設也常常是“亦步亦趨”，就連相對強勢的龍頭企業也容易迷失在自己跟隨或被對手跟隨的品牌戰略之下。所以，雖然各品牌之間的傳播口號不盡相同，但從本質上講，都繞不開“歷史（文化）”和“營養”，而“營養”歸于產品屬性，“歷史（文化）”更不能替代品牌文化。一言以蔽之，黃酒品牌缺乏真正有生命力的品牌文化，黃酒品牌的定位和傳播訴求異常模糊，對消費者的價值溝通詮釋乏力，滿足不了消費者潛在的、個性化的心智需求。

4.營銷手段單一，缺乏營銷的理念與價值創新，更缺乏專業、系統的營銷組合力度

黃酒行業受益于國人生活水平的提高與消費結構的升級，不少過去在區域市場內小步前行的企業由于當家人某種“先知先覺”素養，不甘安于一隅，先人一步地浮出水面，開始高調謀劃全國市場。

無奈，不論是古典高貴的古越龍山，還是試圖極盡奢華的會稽山，抑或是以營養養身為主訴求的致中和，其市場化之路，除了個性并不突出、訴求并不精準、內涵并不能帶來豐富品牌聯想的硬性廣告以外，基本就再沒有什么出彩之處了，他們始終沒有找到品牌獨特的價值基因，而常用的手法、常規的模式又很容易被復制跟隨，實際落地階段，更是缺乏系統、實效、細致入微的戰術執行作為保障。

拿行業標桿古越龍山來講，其作為國宴唯一指定的黃酒用酒，身份的尊貴與典雅自不必說，更借勢國酒茅臺成功打入了30多個國家全球免稅店，行銷30多個國家和地區。按理說，其已經具備在全國全面覆蓋的條件，但是，古越龍山卻沒有形成全國的業務布局。為何？筆者認為，主要原因就在于古越龍山在戰略執行層面，缺乏與其謀劃全國市場的企業戰略與品牌戰略相適應的銷售模式和渠道匹配。結果只能是，產品品牌知名度有了，行業也在標桿的帶動下被炒熱了，客觀上卻為跟隨的競爭對手做了嫁衣，自己賺了吆喝，讓行業和競爭對手得到了實惠。而會稽山、致中和等強勢品牌，也無一例外地落得同樣的下場。這也是迄今為止，黃酒行業尚未誕生真正航母型超級領軍企業的重要原因。

二、黃酒精致化營銷：創新無處不在，細節決定成敗

瓶頸總是與機遇并存的，黃酒企業面臨的這些困局的背后，從某種意義上講，也一定蘊藏著黃酒企業和行業做大做強的同樣的機遇，問題的關鍵是在于我們如何看待。筆者認為，處于拐點期的黃酒企業，要想撥開迷霧見天晴、驅散成長中的煩惱、沖破發展的瓶頸，離不開一個“變”字：不在主動求變中生存，就在被動應變中滅亡。然則，怎么“變”就是大學問了，筆者的觀點是，面對競爭日益白熱化的酒水市場和頻繁遭遇同質化競爭的黃酒市場，細節決定成敗，“價值創新”在黃酒產業鏈的每個環節都無處不在，工藝創新、產品創新、品類創新、口味創新、品牌內涵創新、傳播創新、定價策略創新、渠道創新、終端模式創新等等，每一項創新都是“精致化營銷”的重要支撐。當然，在具體落地時，并不是要求我們事無巨細，每一項都做到，而是各企業視自己的資源稟賦與所處行業格局和市場位勢，綜合評估后的“有所為與有所不為”。

具體到營銷實踐，筆者通過深度服務國內部分知名黃酒企業以及對有關標桿企業的深入研究，總結出了市場全面競爭時代，黃酒企業對價值鏈各個重要環節的細節創新來打造市場制勝的“十力模型”：

1.市場需求鏈的分析診斷力：決定企業戰略定位、策略戰術以及方案執行的落腳點

消費者需求分析（產品功能、購買成本、購買方式、便利程度等），終端零售商需求分析（利潤與促銷等），渠道商需求分析（利潤與協銷等）等，是市場需求鏈的重要環節，很多戰略特別是營銷戰略的制定，都有賴于科學嚴謹的市場需求鏈的分析診斷工作。道理其實很淺顯：知道消費者想要的，我們才能正確給予產品和服務；或知道消費者的潛在需求，我們才能以最小的成本和最高效的營銷工作來激發并滿足消費者的潛在需求。

但是，綜觀黃酒格局，絕大多數的企業卻都是在想當然地制定自己的企業戰略、營銷戰略、品牌戰略、渠道策略等，以致中和為例：公司2002年以來，針對市場發展變化的狀況進行了一系列的新產品研發、市場拓展、品牌傳播、營銷等嘗試，并在2004年創下3億元的歷史最好業績；然而，隨著市場競爭的加劇，以及經營策略的戰略性錯位，企業陷入了一種結構性困境：一方面是市場的高速增長，另一方面卻是銷量的低迷與萎縮；一方面是品牌與品種的多方面改進與創新，另一方面卻是新產品始終未能形成銷售能力；一方面是不斷進行人力資源的優化配置，另一方面卻是整體執行力與工作效率的疲軟低下。2006—2007年，集團整體銷售態勢不容樂觀，同比銷售一直呈現下滑的趨勢。當然，致中和處于如此窘境，原因一定是多方面的，但從根本上講，其嚴重缺失科學嚴謹的市場需求鏈分析診斷：消費者信息沒有收集，也就沒有什么消費者研究；市場部門缺失，也就沒有競爭品信息的分析；市場促銷沒有跟蹤分析，導致所做的策劃活動沒有針對性，活動結果也沒有評估；渠道信息沒有數字化的表現，沒能對經銷商信息做深做透。

2.產品“靜銷力”：內在品質、外在包裝以及口感等，都是商品力的核心組成要素

產品“靜銷力”講的就是身處渠道、終端的產品在沒有系統的營銷組合拳支撐下的自然狀態的適銷力度，也叫商品力。現實中，同質化競爭的商品力總是不盡如人意，還以致中和為例：好的黃酒總是色香味俱全的，但消費者普遍反映 “這個酒藥味太重了”、“我喝過一次，感覺藥味偏重，味道偏甜，酒精度偏高”、“看它的介紹，保健性應該很好，但是喝起來太難喝了，如果藥味淡一些我還可以接受”等；至于包裝，致中和丟分更多，據“針對產品包裝對致中和產品銷量影響的調查”顯示，有超過80%的消費者認為其包裝難看而導致不愿意購買：“這個包裝像醬油一樣，肯定很難賣”，難怪凡高檔品無不追求細節之完美；另外，在產品說明上，表現力度弱、功效認知不清，導致消費者常游離、徘徊：“不知道五加皮是干什么用的，是藥三分毒啊”，而規格的便利性也對消費者有一定影響。

3.品類建設與產品線規劃：組合力成就“競銷力”

在市場紛爭、競爭無序、標準缺失的黃酒市場版圖，機會也正悄悄到來。在這個關鍵時候，就看哪個企業勇于和善于對黃酒訂立新標準，敢于在黃酒品類創新上，先聲奪人塑造典范。當然，在消費者本身對黃酒大品類的消費認知尚未完全建立階段，品類創新并不是越多越好，但亂中取勝，風險自不可免，會稽山顯然是充分認識到這一點，于是義無反顧地扛起了“新奢華營銷”的大旗。會稽山的經營戰略與品牌定位科學與否，我們暫不作評論，但是，僅從品類占位的角度講，會稽山是非常明智的，我們一直認為，產品發展的核心就是品類占位，雖然，會稽山的市場表現也受到很多質疑之聲，但談到黃酒的高端乃至奢華品牌，相信大家都會不約而同地說出它的名字！這一點，就連行業超一線品牌古越龍山，也不得不服。

而產品線規劃在企業的經營中，則更具戰術意義。一方面，我們一旦明白了產品等要素的“組合聚變”的能量，就有助于我們變被動為主動、化腐朽為神奇。產品“靜銷力”不強的，我們通過產品之間的組合創新策略，可以增強產品組合的“競銷力”，從而在與競品的角力中勝出；另一方面，產品線深度、長度和寬度的取舍，也直接影響著企業的品牌形象。古越龍山在早些年做公司營銷項目規劃的時候，就曾明確過“產品線深度的確定”，果斷地將低檔酒系列全部從古越龍山的品牌中剔除出去，以保持在消費者心智中高檔酒的形象。

（未完，待續。）

作者簡介:

施春建 聯縱智達咨詢集團品牌管理中心總監，研究領域：商業模式創新與打造、營銷戰略規劃、市場研究、品牌管理與實效傳播、企業文化、城市營銷、 區域商幫文化等。