中國啤酒業２００８年展望素描（下）

“化解漲價難，新品開發是關鍵”

新產品是指與老產品在菌種使用、原料投放、發酵工藝、糖化技術、風味特點、品種定位上具有本質不同或明顯差異的產品。按照新產品的開發過程，大體可以劃分為兩個方面：一是利用最新技術開發出來的新產品；二是在原有的基礎上進行技術改進的新產品。這兩個方面是相互聯系又相互區別的。但不論哪個方面，作為新產品必須具有新的特征，或具有新的構思和設計；或者采用了新的原材料；或者采用了新的工藝方法、新的服務及伴隨件等。

從目前整個啤酒業產品創新能力來說，100%有純生線的企業很大一部分的盈利主要依賴的是純生營養型產品，而沒有純生啤酒生產能力的企業，則只有在自己的區域市場范圍內利用自己力所能及的創新能力，開發出在本區域市場內的新產品，只有依靠這些新產品的創新、盈利，才能給企業以豐厚的回報。這樣，既激發了企業內部各個環節的活力，也能為品牌的知名度提供更好的保障。像目前盈利能力較強有“新鮮水果”之稱的純生啤酒，由于在國內市場價格高，既提高了運營效率，在激烈的市場競爭中牢牢把握主動，為自己贏得新的優勢、前景和發展空間的同時，更取得了理想的利潤。所以，2008年，從新產品開發與前景的意義上來講，只有不斷開發新產品，才能在競爭中立于不敗之地。因此，在市場競爭火氣沖天，熱點頻發，各啤酒企業為爭奪市場空間，都在想方設法對自己的新產品進行宣傳促銷，都在千方百計尋找著自己的賣點，以期用自己獨特的產品特色來贏得消費者青睞的今天，加強新產品的科研開發，生產一代、開發一代、儲存一代、研制一代，是任何一個啤酒品牌在2008年乃至以后的生存所在。

特別是隨著啤酒業上游大麥、大米、小麥、酒花等原材料及下游運輸、包裝等寬幅漲價的影響，啤酒企業盈利空間大受壓縮，加上啤酒業的激烈競爭，導致整個啤酒業的利潤在微利經營。因此，對于有實力的企業，出路之一是開發新產品，尋找到新的競爭力，將重心逐漸轉向那些利潤空間較大、競爭力較強的高檔產品上。因為這些產品的進入門檻相對較高，遇到的競爭也小一些。目前，區域品牌應對漲價危機的做法主要有兩種：一是將自己一年所需的麥芽數量都提前訂購，承擔較高的成本；二是以次充好，用低品質的飼料大麥或者國產大麥，甚至糖漿替代進口麥芽，以降低成本。兩者都有風險，前者的風險在于資金，后者的風險在于產品的信譽，而一旦失去了信譽，企業就真的難以為繼了。在這種艱難中，化解漲價難是包括大的啤酒集團和中小啤酒企業2008年的共識。

“市場培育著眼以文化營銷樹立品牌”

“產品未動，文化先行”是洋啤目前入華的慎重策略。畢竟，相對于紅酒少數人和白酒有酒量人的消費，啤酒是多數人的大眾消費酒種。目前，雖然中國啤酒市場90%多的銷量由國產酒占據，而洋啤酒經過近年的不懈努力與大力發展，雖受制于消費習慣和文化的認同，但與幾年前相比，明顯的已是兩重天了。

“我們并不希望一步到位，來到中國，先是為了讓大家了解我們。”國外某知名啤酒品牌在西安城市中心的鐘鼓樓廣場向消費者推介自己的啤酒時對筆者表示，他們的啤酒進入中國的步驟，和威士忌、伏特加一樣，是先讓這一文化被中國消費者認知。“文化認知，仍是公司進行宣傳的首要目的”。

和國產啤酒相比，洋啤酒品牌的文化和歷史底蘊有著足夠的優勢，而洋酒商們也致力于挖掘、發揮這一優勢。因此，與國產啤酒以大規模投放廣告樹立品牌相比，洋啤酒更樂于以文化營銷樹立品牌，他們的目標消費群是社會精英和中青年時尚人士。在向國人推廣啤酒品牌歷史與文化的同時，以培養一批真正了解洋啤酒品牌的忠誠消費者為目標。

所以，在外資啤酒品牌市場培育著眼以文化營銷樹立品牌的今天，國啤不應再以銷量論英雄，而應風物長亦放眼量，借鑒洋啤酒的文化、盈利營銷，以此來樹立品牌形象，奠定自己的品牌基礎。

“啤酒巨頭將進行組織變革”

在前有標兵、后有追兵的情況下，青啤公司從2007年10月開始進行新一輪的組織變革，以應對來自對手的挑戰。這次變革“致力于全公司整體一致性、協同性的價值鏈平臺的建設，實現由小價值鏈到大價值鏈的整體轉型”，打造“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體系。從分權向集權的轉型是這次組織變革的最大特點。

青啤自2000年起先后組建八個事業部，把全國的子公司按區域收歸各事業部，劃小范圍管理。實施的是區域管理的事業部制，事業部同時承擔區域市場中心、管理中心、利潤中心職責。

青啤2008年新一輪組織變革，將形成戰略投資、制造和營銷三大中心，組織將變成矩陣型結構，三大中心成為全國整體一致、協同作戰的大價值鏈，改變此前全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰的格局，形成全國一盤棋的統一管理，實現效率與效益的同步提高，以品牌力和組織力為支撐的參與全球供應鏈的運營能力和品牌的運作能力，實現從啤酒釀造商向品牌運營商的轉型。

與青啤公司不謀而合的是，雖然華潤雪花逐步完成全國戰略布局并已經成型，但運營質量是雪花啤酒急需解決的問題。華潤雪花通過資本實力進入了許多市場，但遭遇當地品牌后，終端營銷創新力度差、品牌影響力弱勢就凸顯出來。在原營銷總監侯孝海加盟金星啤酒集團引發業界種種猜疑的同時，雪花啤酒的組織結構、市場戰略將會因此而變革。

不僅青啤和雪花，在啤酒業進入寡頭競爭第三競爭階段的關鍵時期，中外啤酒巨頭將會在2008進行一系列的變革、創新，看似新鮮，其是必然。

……

展望未來，任重道遠。“柳暗花明又一村，一年更比一年好”是我們中國人對美好生活的向往和寄托，行文至此，擱筆祝福，衷心祝愿，中國啤酒業一年更比一年好，2008勝往年。