基于網絡環境企業集團財務管理模式的優化研究

［摘 要］ 本文通過分析企業集團現有財務管理模式存在的問題和不足，從信息技術與管理融合的視角出發，對網絡環境下企業集團財務管理模式進行了較為深入的研究，提出了集中化財務管理的思想，并對網絡環境下企業集團財務管理模式進行了優化設計，旨在為企業集團財務管理的創新提供理論支持。

［關鍵詞］ 企業集團；財務管理模式；集中化財務管理

［中圖分類號］F232；F275［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）17-0043-03

1 企業集團財務管理存在的問題

1. 1企業集團財務管理目標不明確

企業財務管理的目標是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財活動是否合理的基本標準。它是企業整個財務管理工作的定向機制、出發點和歸宿。企業財務管理目標對全部理財活動具有根本性的影響。我國企業集團是多法人的企業聯合體，集團內部存在多個法人主體，這些主體的財務目標往往不能明確，難以達成一致，造成企業內耗增加，對企業集團的發展極為不利，影響了財務運作的實現效果。

1. 2企業集團財務信息嚴重失真

企業集團大部分都存在跨地域經營的現象，沒有先進的信息技術和先進管理方法的引導，導致信息傳遞不及時，造成很多問題不能及時發現和解決；信息不透明，集團成員從各自的利益角度出發，不愿提供相關信息，人為制造信息孤島；信息不真實，從各層面截留信息，報喜不報憂，管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，同時社會審計走過場，使得匯總起來的信息普遍失真，企業經營風險難以得到有效控制。

1. 3企業集團財務監管不力

在我國大部分企業集團都制定了多種監控制度，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于企業集團財務信息嚴重失真、財務管理混亂等原因，集團管理者無法及時了解整個集團的生產經營和財務運作情況，沒有掌握企業財務資金運用及效率情況的必要信息和手段，故而監督制度難以及時有效地發揮作用，財務監管不力，會計監控只能是事后監督。在沒有實行監控機制下運作的企業，必然導致企業集團資產的流失，集團風險的增加。

1. 4企業集團資金使用效率低下

根據現有的情況來看，企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。很多企業集團試圖對資金進行集中管理，但因沒有信息技術和先進管理模式的支持，導致企業集團資金使用存在許多無法解決的問題：如何降低子公司多頭開戶的問題、如何減少子公司資金嚴重沉淀的問題、如何有效控制企業集團資金流量與流速問題、如何將集團資金用于優勢領域問題等。

1. 5預算管理無法真正起到管理控制的作用

我國很多企業集團認識到預算的重要性，并積極推動預算管理的應用。但是，由于手工環境下預算編制周期長，在跨地區的組織成員間進行預算的下達、上報、審批、調整難度大，預算控制無法真正實現。預算管理在很多企業集團轟轟烈烈地開始，隨著時間的推移預算逐步走向“虛設”的管理模式，企業只能在計劃與控制力度弱化的狀態下費力地運作。

2 構建網絡環境下企業集團集中化財務管理模式的基礎

2. 1轉變觀念，樹立新型財務管理思想

傳統財務管理側重于財務的核算管理，要轉變為新型財務管理模式，企業的各級員工都應轉變原有的基本觀念，學習新的管理思想和管理理論，充分認識網絡經濟時代社會經濟環境的變革和企業財務管理創新的必然趨勢，進行創造性思維，樹立新型的財務管理觀念，即集中管理思想。所謂集中管理思想是指在網絡環境中實現對企業集團各成員的財務信息、經營活動的關鍵信息和財務政策等信息進行集中管理。只有在信息資源集中管理的條件下， 才能保證信息的真實性、正確性和有效性， 才能最大限度地發揮財務對經營活動的控制作用，應對瞬息萬變的內外環境，適時支持企業的決策。同時，在企業內部，構建最佳財務業務一體化流程， 通過信息流協同企業集團各成員有序運作， 合理配置企業資源， 保證企業經營效益的提高。 在企業外部， 構建以核心企業為主體的價值鏈條， 通過信息流協同上下游企業與核心企業的商務關系，實現整個價值鏈的增值。

2. 2確立符合現代企業集團財務管理的目標和體制

企業集團因其組織形式不同，財務集中管理的目標也不盡相同，企業集團要實現集中管理必須認真分析企業集團當前存在的問題，明確需要解決的關鍵問題，并在統一思想和認識的基礎上，制定符合本企業集團需要的管理目標和管理體制。西方市場經濟發達國家的企業財務管理目標先后經歷了“利潤最大化”、“股東財富最大化”的轉換，這些目標是與物質資本占主導地位的工業經濟時代相適應的。但是如今在知識經濟、網絡經濟時代，企業的資本結構發生了很大的變化，物質資本的地位相對下降而知識資本的地位相對上升，不同資本所有者對企業均有經濟利益方面的要求。因此現代企業財務管理的目標已經由一元化轉向多元化，現代企業經濟利益不僅僅歸屬于股東，而且歸屬于“利益相關主體”。同時在管理體制方面，根據集中化財務管理思想的要求應采用集權為主、分權為輔的集分權相結合的財務管理體制模式，這種模式有利于企業集團對財務管理的靈活控制。

2. 3選擇恰當的網絡技術架構，營造良好的網絡環境

在沒有網絡的環境下，要實現信息資源的集中幾乎是不可能的，集中管理也不可能實現。因為我國企業集團的特點是跨地域、跨行業、多元化經營，以網絡為代表的信息技術的迅猛發展，能夠使信息打破空間、時間的界限，為企業集團從根本上實現集中管理提供保障。因此， 要采用集中化財務管理模式，必須要選擇恰當的網絡技術架構來構造良好的網絡環境。目前，支持企業集團使用的信息技術架構主要有3種，即瀏覽器/服務器（B/S）技術結構、客戶服務器（C/S）技術結構以及B/S+C/S技術結構。選擇哪種技術架構的依據主要是根據企業集團的經濟實力、集中管理的范圍、實時控制的力度等因素進行綜合考慮。此外還要選擇軟件資源搭建財務集中管理的應用平臺。軟件資源的配置主要是根據企業財務管理的目標和實施戰術，確定相應功能的軟件配置，并進行合理的搭建，最終滿足企業財務管理的需要。軟件資源配置一般包括財務會計模塊，如總賬、應收賬款、應付賬款、存貨、固定資產等模塊，構成集中財務核算的平臺；管理會計模塊，如資金管理、全面預算管理、成本管理、績效評價等模塊，構成管理會計平臺。為了實現財務業務一體化管理還需要將財務管理平臺與采購、銷售、生產、人力資源管理等平臺有機地融合，實現物流、資金流和信息流的集成。

2. 4加快信息化進程，優化企業流程

企業集團管理信息化進程是指從單項業務計算機化—企業部門電算化—企業集團整體信息化—到整個社會信息化的進程。企業集團整體信息化階段是企業組織結構發生根本性變革的時期，在這個時期各項業務融合集成，企業集團管理模式發生變化，傳統財務管理模式向新型模式轉變。因此，企業集團必須加快信息化進程，積極組織實施ERP系統，實現企業整體信息化。不同企業集團其性質和目標不同、業務不同、管理不同，導致其流程有很大的差異。如果對企業實際流程進行抽象劃分，通常可以分為3種主要流程：業務流程、會計流程和管理流程。這3種流程并非獨立存在，而是互相聯系、互相依存、互相作用的。其中，會計流程是企業流程中最重要的組成部分，它是連接業務流程和管理流程的橋梁，負責從業務流程中采集數據，經過加工后生成企業管理活動所需的信息，支持企業的管理活動。

3 基于網絡環境企業集團集中化財務管理方案的優化設計

3. 1財務集中核算與控制方案的設計

集中財務核算與控制方案設計是企業集團財務管理的基礎，其目的是在網絡環境下，合理地規劃企業集團財務集中核算的框架、內容以及流程， 做到企業集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理， 保障信息真實準確，真正達到對子公司進行財務集中監控的目的。集中核算和控制方案帶來的價值就在于解決會計信息失真和會計監控不力的問題。由于數據集中、信息集中、管理集中，各級成員的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集，而不是層層報表匯總和報送。一方面會計信息失真問題得到了解決；另一方面，各子公司管理者在權限允許的范圍內按照本公司設計的準則對經濟業務進行實時的控制。

3. 2全面預算管理方案的設計

全面預算管理方案是指企業集團根據自身的資源狀況和發展潛力，依托網絡環境制訂切合公司實際的全面預算規劃， 保障企業經營管理的各個環節進行全面的控制，充分發揮會計的監控職能。全面預算管理方案的設計主要應考慮以下問題：一是制定全面預算體系，全面預算體系的制定是指由預算編制人員來制定企業應該編制哪些預算，這些預算的內容是什么，這些預算之間的關系，以及預算的起點等等。在企業集團，往往首先由集團總公司來確定全面預算體系并將其放入到管理會計平臺，然后通過網絡再下發給各下屬單位；二是編制預算，編制預算是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下，各種預算表中的數據都是手工填入的，如果目標利潤變化了，那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下，財務人員主要是制訂各種編制規則，并通過定義規則將其存入到系統中。只要將一些關鍵數據加入表中，各種計劃表中的大部分數據則自動生成，使得編制預算的效率和準確性大大提高；三是實時控制。實時控制就是將預算數與實際數進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經濟業務進行控制；四是預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數與執行數比較分析等等。

3. 3資金動態管理方案的設計

資金是企業的血液，資金流動的好壞對于企業的生存和發展至關重要。企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。資金動態管理方案的設計主要應考慮以下問題：①資金管理的基本構架。在網絡環境下資金動態管理的構架主要包括：計劃中心，即制定資金的長期預算。通過預算，管理者可以了解未來現金流入、流出情況；日常經營部，即通過日常現金收支管理實時反映現金流入、流出情況，讓管理者實時了解企業日常經營的現金流入、流出情況；短期預測中心， 此中心的工作是從數據庫中獲取銷售定單、應收款、存款到期等信息得到短期現金流入量，通過在數據庫中獲取采購訂單、應付款、貸款到期等信息得到短期現金流出量，自動生成短期預測表。管理者可以通過預測表了解近期的現金流量情況，合理安排資金，有效進行經營活動；②確立資金管理的組織機構。隨著經濟發展愈來愈深入，財務公司的審批越來越難，許多大型集團逐步將結算中心與內部銀行合二為一，開始建立財務結算中心。財務結算中心作為集團公司的一個管理部門，負責整個集團公司日常資金結算，代表集團籌措、協調、規劃、調控資金。通過財務結算中心，真正做到有效調節資金流向，宏觀調控資金的使用，挖掘資金使用潛力，加強資金周轉，防止資金流失，提高資金的使用效率。因此要建立網絡環境下集團公司資金管理模式，應在集團設立財務結算中心，其具備結算中心和內部銀行雙重職責。一般來講，集團企業的每個成員無論在銀行是否開設賬戶，都需要在財務結算中心開設內部賬戶，保證資金的有效管理；③設計資金內外部結算流程。資金內部結算是指在集團成員內部發生交易時， 由財務結算中心對各子公司的資金實施統一的結算；外部結算是指集團分公司、子公司與外部客戶或供應商進行的資金結算業務。內外部結算流程設計的目的是減少因分散管理而導致的資金沉淀增加，提高資金的周轉效率，節約資金成本 。總之，在網絡環境下設計上述關鍵要素并建立資金動態管理模式，能夠減少整個集團公司的銀行賬戶，提高資金效益，把握資金投向，使集團能夠從總體上把握資金運作效果、籌資融資情況和自身的財力，為集團擴大規模、調整產業結構、增加投資等重大決策提供依據。

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