肯·劉易斯：智慧耕耘美洲銀行

美國的金融危機風暴，又一次顯露出肯·劉易斯的獨特個人魅力與商業領袖才能。這位美洲銀行的董事長兼首席執行官，憑著自己的倔強意志甚至是偏執將一個龐大的金融旗艦不斷地導向新的天地，其前行中的每一步都能讓人領略到一名國際頂級銀行家果斷地行事氣魄與面向未來的過人膽識。

登頂華爾街

也許是職業生涯的偶然安排，也許是對自己領軍能力的刻意考驗，劉易斯至今清楚地記得當初接過最高管理權杖時所面對的第一項棘手工作：重組剛剛完成并購業務的美洲銀行。

1998年，美洲銀行前主席麥科爾一口氣出資620億美元吃進了美國國民銀行，制造了當時轟動全美的最大企業合并新聞。在外界看來，年歲已高的麥科爾確實為自己當年的隱退劃上了一個驚天動地的符號，但其留下來的“一地雞毛”卻給他精心培養的接班人劉易斯出了一道非同尋常的難題。

問題在華爾街分析人士的置疑中很快凸現了出來：雇員們紛紛搖頭，表示絕不可能使這兩家完全不同的巨型企業融為一體；一些客戶開始蠢蠢欲動，隨時準備抽身而去。更為嚴重的是，兩家銀行的雇員乃至主管之間互不信賴，工作中戒心重重、界限分明，并且內部糾紛頻繁不斷。面對著不利的局面，剛剛執掌CEO帥印的劉易斯顯得超常的冷靜與理智。他始終堅信美洲銀行可以通過并購得到最好的銀行分支系統，而且在最艱難的環境下運轉，是對銀行經營能力的一次大檢閱，也能夠對現有資源進行一次有效的篩選。

找到了方向感的劉易斯邁開了以壯大新組織機能為核心的并購整合步伐。從抽刀斷水統一公司業務，到掩耳之勢頒行管理規則，從推行組織結構與權力分配的扁平化到創造優質產品服務的“六西格瑪模式”，劉易斯打出的“組合拳”招招帶風，處處發力。市場機構和華爾街專家經過認真考察后異口同聲地指出劉易斯的后期整合工作已使得美洲銀行更具競爭力了。一些觀察家甚至認為，美洲銀行可以成為第一家達到3A級標準的美國銀行企業。如今，這兩家巨型企業的合并成為了許多市場分析專家經常提及和解讀的成功標本。

已經在并購整合中積累了一定經驗的劉易斯顯然不會停止進攻的腳步，5年之后，劉易斯厚積薄發——斥資470億美元收購了波士頓艦隊金融公司（FleetBoston），書寫了美國銀行業歷史上第三大并購案的記錄。

然而，這次并購同樣招徠了華爾街多如潮水的批評與質疑聲。市場分析人士認為，美國銀行的出價高出了FleetBoston股票價值的40%，其并購后所能產生的規模效益勢必大打折扣；更為關鍵的是，一個來自加利福利亞的美國銀行與長達近兩個世紀的FleetBoston生活在一塊首先將遭遇企業文化融合的障礙。

市場的提醒讓劉易斯變得更加的清醒。他親自掛帥，成立了由營銷、工程管理、技術運營、財務等部門高管組成的“過渡期團隊”。過渡期團隊負責對FleetBoston員工進行培訓，并跟蹤指導FleetBoston的分行經理完成顧客服務指標的評價工作，目的是要求對方盡快熟悉美洲銀行的辦事風格；為了減輕學習難度，美洲銀行分行經理同FleetBoston的同事們展開了“一幫一”活動。與此同時，美洲銀行向FleetBoston客戶寄出了60多億封聯系信。

一切的努力并沒有白費。一個季度之后，63%的客戶市場知道了美洲銀行與FleetBoston的合并。又過了三個月，這個百分數飚升到99%。同期，認為合并會順利進行的客戶比例由24%翻倍至48%。而讓劉易斯最為開心的指標是，通過如此成功一役，美洲銀行成為了全國最大的消費者銀行和全美第二大銀行。在一次高管協調會上，劉易斯激動地說：“從現在開始，我們才能算是名副其實的美洲銀行！”

被風雨歷練得更加成熟的劉易斯贏得的不只是陽光與燦爛，還有市場投遞給他的信任和認同。因此，當劉易斯在一年后再次拋出350億美元的巨額資金將全球最大的獨立信用卡發行公司美信銀行攬入懷抱時，他再也聽不到華爾街發出的批評聲。接手美信后，美洲銀行客戶群再增2000萬，資產管理余額達到1430億美元，活躍賬戶突破4000萬個，并與5000多家信用卡伙伴組織和金融機構建立了全新的聯系。劉易斯也自豪地宣布，并購美信已經使美洲銀行成為了“全美規模最大的金融服務零售商”。

機會總是屬于強者。2007年以來的華爾街金融風暴讓不少投資銀行折戟沉沙，但卻為美洲銀行制造了一次千載難逢的擴張時機，自然也給出生于密西西比州、父母分別為士兵和夜班護士的劉易斯登頂華爾街提供了一張彰顯自身能力的巨大平臺。在今年年初收購了美陷入困境的抵押貸款公司Countrywide Financial Corp.，9月14日，美洲銀行以500億美元成功將華爾街第二大投資銀行收入懷抱，而且其每股29美元的收購價只是美林一年前價值的三分之二左右和其2007年初市值頂點的一半。在收購了美林之后，美洲銀行不僅將掌控美國規模最大的股票經紀人團隊，而且觸角將涉及了金融領域的方方面面，遍布信用卡、汽車貸款、債券和股票承銷、并購咨詢和資產管理各個方面。

今天的劉易斯可以盡情地品嘗擺在美洲銀行盛宴上的佳肴。目前，美洲銀行在美國擁有5800家分行，是花旗銀行的6倍；資產規模已經達到了1.6萬億美元，摩根大通公司則緊隨其后。

做大客戶蛋糕

盡管在劉易斯接受帥印之前美洲銀行已經在全美銀行業中謀到第三的不錯位次，而且持續并購所產生的市場業績也可圈可點，但是，站在巨人肩膀之上的劉易斯并沒有滿足于眼前的繁華，而是果斷作出了集中精力發展零售業務的最新決定。

與公司業務不同，銀行零售業務不僅規模小而且市場分散，因此，能否爭取到更多的客戶就成為了棋局成敗的關鍵。而就是在這一節點上，劉易斯運用到客戶創新中的系列舉措幾乎達到了極致的程度。

策動美洲銀行建構龐大的IT技術支持系統是劉易斯為爭奪目標客戶群邁出的最堅實一步。長達8年的持續投資與擴建不僅讓美洲銀行如今擁有了北美地區最大的客戶信息數據庫，而且也為美洲銀行有效地細分、選擇和鎖定客戶提供了靈敏的操作平臺。大紅的成績單也很快地擺在了劉易斯的辦公桌上。在一次直郵客戶聯系行動中，美洲銀行的加州數據庫將需要用郵件聯系的客戶降低了40%，而反映率卻增加了97%，定購率增加了21%，僅僅這個應用就為銀行產生了4500萬美元的利潤。

“為我們的客戶提供他們從未經歷過的銀行與投資服務”是劉易斯經常掛在嘴上的一句話。的確，由于市場競爭的激烈，美國銀行業在網絡銀行的主要業務上已經差別不大，但善于因勢利導的劉易斯再次先行一步——深度開發差異化的網絡產品。登陸美洲銀行網站，稍稍瀏覽就不難發現在其他銀行網站里找不到的東西：儲蓄存款目標計劃——結婚、度假、退休等應有盡有，專業金融服務——個人銀行、基礎金融服務、學生金融服務、軍事銀行、專業非洲裔美國人銀行、美國亞洲理財等項目琳瑯滿目，客戶投資服務——折扣經紀、投資咨詢、現金管理帳戶等一應俱全……。

盡管美洲銀行的在線消費者已經突破了3300萬，但劉易斯面向客戶的創新思維仿佛上緊了發條的時鐘那樣仍在快速地運轉不停。與全球其他銀行內設金融理論研究和金融市場分析組織不同，劉易斯將相應的機構改成了金融工程部門，其服務人員統稱為金融工程師。劉易斯說，區別于金融理論研究和金融市場分析人員，金融工程師更加注重金融市場交易與金融工具的可操作性，能將最新的科技手段、規模化處理方式應用到金融市場，為客戶創造出新的金融產品和交易方式。

正如《哈佛商業評論》所分析的那樣：“當今的商業世界里，我們擁有許多科學的產品開發和改進方法，卻沒有一套嚴格而持續的服務研發流程。不過，現在有了一個例外。幾年來，劉易斯掛帥的美國銀行進行了一系列服務研發的實驗，揭示了服務企業研發的真正面貌。”為了實現客戶目標的放量增長，劉易斯在亞特蘭大的200家支行中先后選擇了25家支行，將其改建成3種不同類型的服務中心，按不同的模式提供服務。實際上，劉易斯將這些支行變成了實驗室，由研發小組在正常的營業時間里，面對真實的客戶開展服務實驗，精確地記錄和測量實驗結果，并將結果與對照組（情況類似，但不參加實驗的支行）的情況進行比較，找出富有成效的創新措施，以在更大的范圍予以推廣。這項實驗結果獲得了重大回報。它不僅在美洲銀行內部產生了幾十個有關服務實驗的創新提案，而且創新市場的客戶滿意度得到了大幅提升，各個支行所吸引的新客戶較先前增加了40%。《哈佛商業評論》也由此給予了進一步地評價：“劉易斯邁出了在保守的銀行業中史無前例的一步。”

無疑，劉易斯企圖通過發掘和創造更多的目標客戶而帶動企業利潤的增長，但并不意味著可以不考慮客戶的利益訴求。《美國銀行家》雜志曾在封面文章中這樣分析道：“在劉易斯的個人天平上總是裝著多方面的利益：客戶、股東以及企業本身，并且劉易斯還試圖找到三者之間關系協調與平衡的支點。”而談到這種平衡機制的經營理念，劉易斯在一次學院畢業典禮上發表演講時說：“要想短期內讓你的客戶100%的滿意其實也很容易——只要放棄你的商店，作一番關張大甩賣，客戶會十分踴躍地上門搶購。”顯然，劉易斯的經營哲學集中于在夯實企業持久生存能力的基礎上為客戶制造可以長期獲利的機會。

美洲銀行如今成長為全球最大商業零售銀行的客觀事實讓劉易斯的客戶經營理念得到了最有力的支撐。在美國，美洲銀行的個人業務服務半徑延伸到國內二十九州及哥倫比亞特區，超過四分之一的家庭使用美洲銀行的商業銀行服務，平均每秒超過150位客戶與其進行交易。《歐洲貨幣》雜志也將美洲銀行評定為“美國最好的銀行”和“世界上最有進步的銀行”。

血管里流淌的是冰塊

在華爾街，劉易斯以強悍和凌厲的工作作風而著稱。他說自己最重視的素質是“有紀律”和“不妥協”。一次接受媒體采訪時，他說最愛看的電影是《角斗士》。批評者稱其領導作風太過嚴酷不近人情。美國《商業周刊》文章中曾引其屬下稱劉易斯“血管里流淌著的不是血而是冰塊”之語。一名基金經理則無法忘懷六前年一次劉易斯當眾直斥其白發屬下為“鼻涕小兒”的景象。

窮人的孩子早當家。今年58歲的劉易斯年幼時因遭遇父母離異而不得不自小打零工養家，并且還是在鄰居和親朋好友的資助下勉強走進了喬治亞州立大學。四年之后，劉易斯因畢業成績的優異而被美洲銀行選中。從信貸分析員到信貸業務主管，從公司總運營官到首席執行官，在自往至今的37年中劉易斯從來沒有更換過第二種職業。這種特殊的成長經歷與單一的工作歷程培養出了劉易斯對美洲銀行魚水般的情感，也使得他格外珍視企業和自己所擁有的一切，自然也就容不得眼中出現半點沙子。

實際上，接二連三發生在美洲銀行身上的所謂“丑聞”已經不可能讓劉易斯片刻放松從嚴管理的神經。由于3名行政主管人員幫助金絲雀套利基金從事不正當交易，美洲銀行遭到了紐約檢察官斯皮澤窮追不舍的指控，并被處以巨額的罰金，盡管劉易斯快速地將涉案人員清理出了自己的隊伍，但由此造成的負面影響至今還未完全消除。無獨有偶，作為歐洲帕瑪拉特集團最重要的合作伙伴的美洲銀行被發現從事偽造兌賬單等一系列的欺詐活動，且該行駐歐洲地區負責人通過與帕瑪拉特的關聯交易一次性私吞了2700萬美元的回扣資金，意大利警方也旋即對美洲銀行展開了大規模的調查。更有甚者，因為與安然公司造假存在關聯，美洲銀行也被投資者提起集體訴訟，最終，美洲銀行支付了近7000萬美元的巨資和解了這樁惱人的官司。每每想起這些，劉易斯感到如芒穿背，并更加堅定了自己鐵腕治軍的理念。

基于強勢管理思維之上的員工業績考核指標也被劉易斯集中硬化。“一定要有能夠測量的結果。”這是劉易斯最愛的詞匯，他命令而不是希望或是請求他的屬下必須用日常的實例來說明問題。他要求的不是原則性表述，而是具體生動的實例和數據。他不屑于去聽下屬們統統地報告說工作有了成績或業務有所提高，而只要碰到這種現象，劉易斯總是咄咄逼人地質問對方：“數據在哪？”

“更高標準”是劉易斯向全體美洲銀行員工喊出的最響亮口號。這個簡單的詞匯與美洲銀行的行名通常一起出現，在員工的名片、工牌上，在網點場所的醒目處，在各種宣傳材料中，甚至大型會議的背景墻上，都是紅色的標識，使得“更高標準”這個觀念深入人心。

其實，劉易斯并不是一個無情的“冷血動物”。與前任麥科爾喜歡給管理層頒發“水晶手掌”獎章不同，劉易斯則看中對所有員工的精神激勵。在劉易斯看來，員工文化價值觀的構建是決定一個企業命運的根本，同時他相信，對于共同價值觀的認可會讓下屬感到工作更有意義，從而減少摩擦和同舟共濟。為此，劉易斯在員工培訓和再學習上從不吝嗇花錢。過去10年中，美洲銀行的非利息費用為280億美元，其中150億美元投入到了人力資源業務上；他還組建了一支持有商務、人力資源、心理學和工程學等各種學位的特種人力資源團隊，專門向管理層和員工傳播和滲透美洲銀行的文化理念。

己所不欲，勿施于人。工作狀態中的劉易斯所展示出來的嚴謹與勤勉形象也格外地亮麗。《華爾街日報》評論說，“劉易斯是一位新型的CEO，他不玩花哨動作，只是默默地從這家巨型銀行擠出利潤。”美洲銀行的雇員和同事對于劉易斯的評價是：“他不是那種象牙塔里的CEO，他甘愿讓自己跳到事物之中，終日忙碌。他是個要具體細節的領導人，沒有那種只翹著腿喝茶的大牌派頭。”而一個讓同行倍感欽佩的事實是，劉易斯從來不給自己發放任何特別獎金，而且幾年前他還撤消了自己與美洲銀行的雇用合同，這就意味著當劉易斯離開CEO位置時，不會像其他華爾街銀行家們那樣能夠得到一筆相當可觀的報酬。“作為一個CEO，為什么我要一個我的同行沒有的‘安全網’呢？”劉易斯總是這樣解釋自己的選擇。

獨特的個人魅力和思想涵養讓劉易斯贏得了外界的陣陣掌聲。《美國銀行家》選出的5位“最佳銀行家”中，劉易斯排在首位；《財富》雜志推出的全球25位杰出商業銀行領袖名單里，劉易斯也位列其中。

下一步是全球業務

雖然美洲銀行的前身稱為意大利銀行，但這家一開始就在美國西海岸誕生的金融機構其實并沒有像華爾街其他銀行那樣在國際化的道路上高歌猛進，而是一直專注于本土化的發展。在自己所熟悉的北美市場，美洲銀行惟一一次大規模的投資是三年前斥資25億美元購入墨西哥第三大銀行Santander Serfin 24.9%的股權。與花旗、JP、摩根等海外業務大紅大紫完全相反，美洲銀行在美國以外的業務只占其收入的5%。問題的關鍵在于，持續的并購擴張已經使美洲銀行圈占了全美10%的儲蓄存款份額，并且觸及到了美聯儲設定的“天花板”。因此，向海外轉身就成為了劉易斯不得不作出的選擇。

擅長于并購擴張的劉易斯在海外市場還會出拳嗎？業內人士分析認為，歐洲地區可能成為劉易斯重新操刀的戰場。從一年多前美洲銀行內部高調傳出收購英國巴克萊銀行的消息，到后來業界流傳荷蘭銀行控股即將成為美洲銀行的潛在并購目標，再到市場紛紛預測美洲銀行正在積極靠近英國的勞埃德TSB集團，有關劉易斯不會停止資本擴張步伐的猜測似乎從來沒有停止過。對此，劉易斯日前也明確表態，美洲銀行在進軍海外市場方面會耐心等待時機，如果有收購的機會，美洲銀行將十分看重做成一筆好交易的勝算。

與在并購上并不急于求成完全不同，劉易斯推進零售業務海外擴張的野心日益膨脹。日前，劉易斯接受多家財經媒體采訪時直言不諱地表態，美洲銀行擬在未來4年中斥資約5億美元在歐亞建立其信用卡業務網絡和市場，而這筆資金將大部分投在亞洲。

的確，在廣袤的亞洲金融消費市場，美洲銀行幾乎是一片空白，但面對著其亞洲零星業務收入20%的年復合增長速度，劉易斯已經很難按捺住自己的激情。對此，劉易斯表示，美洲銀行計劃在未來兩年中增加在亞洲地區員工20%。為了與全新的戰略相匹配，劉易斯將其在香港和澳門的子公司出售給了中國建設銀行，目的是集中精力拓展其在亞洲的零售銀行業務。而作為一項最新的人事安排，劉易斯剛剛從匯豐集團挖來了其在新加坡的業務主管Janet Young，并任命Janet Young為美洲銀行在亞洲區負責跨國公司業務的主管。據悉，現年45歲的Janet Young有著10多年亞洲市場公司客戶運營的經驗，劉易斯希望這項任命能給美洲銀行帶來新的客戶增長點。

進亞洲必選中國是劉易斯布局海外市場的最新經營理念。雖然美洲銀行已經在北京、上海和廣州開設了三家分行，而且其在中國業務的復合年增長率達到了40%，但令劉易斯終身難忘的是一年前他到北京與中國建設銀行董事長郭樹清的“第一次握手”：在花旗與建行簽定戰略投資協議進入倒計時的關頭，匆匆進場的美洲銀行卻最后戰勝了對手，斥資30億美元收購了中國建設銀行9.9%的股份。簽完入股協議的當天，劉易斯匆匆乘坐灣流V專機回到美國，激情飛揚地向華爾街宣布了自己旗開得勝的消息。

許多金融專家將劉易斯在中國旋風般的收獲作為經典案例予以解讀。一致認為，美洲銀行之所以能后來居上，主要是仰仗自己在企業治理和零售銀行方面的強大技術優勢，而劉易斯對于合作伙伴也格外的大度：向中國建行派出了50名企業治理、風險管理、消費銀行和技術方面的頂尖專家。如今，這項合作已經為劉易斯帶來不菲的進帳——美洲銀行投入到中國建行的股份已經增值兩倍之多。

的確，劉易斯當時向中方慷慨撒錢既沒有覬覦建行的管理權，更公開承諾不會在建行網絡方面有所企圖，甚至其最鐘愛的信用卡業務也沒有納入雙方的合作范疇。然而，正是這種刻意低調與穩打穩扎的姿態讓美洲銀行在中國平安度過了市場觀察期，并成就了劉易斯今天在中國的所思所得。作為美洲銀行在華的最新行動，劉易斯與郭樹清“梅開二度”：雙方將于未來幾年中合資成立信用卡業務合資企業。這就意味著，美洲銀行在中國向其國際客戶提供信用卡服務的大門將被完全打開。

許多人為缺乏國際市場經營經驗的美洲銀行捏了一把汗，甚至時至今日華爾街不少專業人士還對美洲銀行入股中國建行的前景不抱樂觀預期，而每每聽到不同的聲音，劉易斯總會興趣盎然地告訴對方去看一看正在建設中的美洲銀行大廈。這座即將于2008年正式投入使用的紐約第二高建筑，立面構造呈現出大幅度的皺褶和垂直線條，使得觀賞者的視野在圍繞大廈走動過程中不斷地變化。無聲的恢弘氣勢似乎傳遞出劉易斯經常鼓勵員工的那句話：“我們能行！”▲