日本式生產系統特點與電裝公司案例研究

摘要：日本生產方式是日本經濟蓬勃發展的重要因素之一，并引起了全世界的關注。但我們對日本生產方式的態度應由以前簡單的模仿轉變為理性的思考和深入的研究。文章運用案例研究的方法，對日本電裝公司進行實地走訪，通過對調研結果進行分析，總結日本式生產系統的特點，探討生產體系的運作機制，同時結合我國的實際情況，對中國企業生產方式的發展提出建議。

關鍵詞：日本生產方式；電裝；案例研究

一、 問題提出和分析視角

由豐田汽車公司（TOYOTA）首創的精益生產方式（簡稱Lean Production）是日本式生產系統的典型代表。日本國內首先看到了精益生產方式的成功，并敏銳的意識到這種生產方式可能對現代管理方式帶來的巨大變革，于是三菱、馬自達、本田等國內的幾家主要的汽車公司迅速全面實施豐田精益生產方式，并在此基礎上根據自身企業的實際情況進行改進。這些企業的成功將日本式生產方式帶向了全世界，受到了世界汽車界和學術界的廣泛關注。1991年夏天，在生存線上掙扎的保時捷公司在日本生產方式中獲得新生，將自己從死亡邊緣拉了回來。此外，眾多學者也對日本的生產方式產生了濃厚的興趣。其中，美國麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克（James Womack）等人組織專家學者經過對豐田生產系統（Toyota Production System，TPS）長達五年的調查、研究和分析，于1990年出版了論述精益生產方式的經典著作《改變世界的機器》 ，將這種生產方式稱作“精益生產”。1996年，詹姆斯·沃麥克（James Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones）所著的《精益思維》一書中將精益生產方式由經驗轉變為理論，新的生產方式正式誕生。該書中介紹了精益思維的5個基本原則——實現客戶需求滿足的最大價值（Value）、所有環節的價值流（Value Stream Mapping）、流動（Flow）、拉動式生產（Pull）以及盡善盡美（Perfection），強調了精益生產是一個持續改進的過程。日本東京大學的藤本隆宏在對豐田進行了長期的觀察研究所著的《The Evolution of a Manufacturing System at Toyota》（1999）一書中，對豐田生產模式的演進作了詳盡的分析，他認為豐田生產方式是一個長期進化的過程。

如今，以精益生產方式為基礎不斷進化的日本生產方式仍然具有蓬勃的生命力，但對此種生產方式的態度已由以前的簡單的模仿轉變為了理性的思考、深入的研究。為了更進一步了解日本生產方式的特點，作者先后兩次對電裝公司（DENSO）進行實地走訪調研，一次是在日本對電裝總部進行調研，一次是在中國廣州對電裝（廣州南沙）有限公司進行調研，旨在通過對調研結果進行分析，總結日本式生產系統的特點，探討生產體系的運作機制，同時結合我國的實際情況，對中國企業生產方式的發展提出建議。

二、 案例背景

總部位于日本愛知縣刈谷市（昭和町1-1）的電裝株式會社（Denso Cooperation以下簡稱電裝公司），于1949年12月16日從豐田汽車公司中獨立出來而成立，當時資本金為1500萬日元，名為日本電裝株式會社（Denso Cooperation）。1996年，公司改名為電裝株式會社（Denso Cooperation），去掉了日本兩個字，以表明其國際性企業的性質。作者于2005年12月15日訪問公司總部，公司總部人力資源部室長本多室（Honda）先生接受了我們的訪談，并安排我們參觀了總部附近的高棚制作所，生產車間、研發與質量管理部門、庫房等。為了進一步對電裝公司的生產方式進行研究分析，以及深入了解日本企業在中國的運作方式，作者還參觀了電裝公司位于廣州南沙的全資子公司，該公司的綜合部副部長接受我們的調研，帶我們參觀了工廠，并全程陪同、解說。

電裝公司是日本最大的汽車配件生產商，主要有冷暖裝置類、傳動系部件類、電子類及電氣部件類四大產品類別。截至2005年3月31日，電裝公司在全球31個國家和地區設有171家子公司（日本國內64家，北美和中南美33家，歐洲31家，澳洲和亞洲43家），共有104183名員工在電裝公司供職， 總資本金達到1 874億日元。電裝公司2004年~2005年財務年度總銷售收入為27999億日元（約2 160億元人民幣）， 且銷售額呈逐年增長的態勢。現在，電裝公司的業務不僅局限于汽車領域，已經擴展到了諸如信息通訊、控制理論、生物工藝學等周邊行業。

三、 電裝公司生產系統的特點

1． 內部物流體系。電裝公司的內部物流體系是其生產系統中非常有特色的重要組成部分。內部物流是指生產領域中的原輔材料在制品、半成品、成品在企業內部的流動，是一種具體微觀的物流活動。內部物流對于制造型企業的生產運作至關重要，因為制造型企業就是通過在各制造環節中對原材料進行加工來實現企業增值的。

（1）利用看板來實現拉動式生產。電裝公司的內部物流活動可以概括為以下幾個環節：接到訂單——復注處理——制定生產活動和物品調配的計劃——開展生產。整個過程是一個從后往前的拉動式的物質流動過程。首先，業務部門接受客戶的訂單，經過復注處理后將其傳遞給制造部門，制造部門將訂單信息輸入到生產計劃制定系統中，并自動生成生產計劃，最后將生產計劃下達給生產部門展開生產。

為了保證生產系統的各個環節之間實現連續流動，電裝公司采用看板來實現拉動式生產和一種“看得見的管理”?？窗迳蠒涗浳锲返拿Q、數量、取自地和送至地等相關信息，它就是一種可視的拉動系統，能夠在生產過程中正好對某個物品發生需求的時候便捷地傳遞信息。看板的運作方式就是由后面的流程向前面的流程發出原輔材料流量的通知，將信息通過看板從最后一個流程傳遞到第一個流程。如圖1所示，每個在制品在進入下一個步驟時都會帶有一個看板，在制品1進入到流程的下一個環節，看板將信息傳遞給了上一個流程，于是在制品2進入下一個流程并將裝載有生產信息的看板發送給在制品3，按照這樣的方式，在看板的指引下整個物流保持暢通。這樣的做法使得每個步驟之間不會存在在制品的浪費問題，是準時化生產的前提。一張小小的紙片在生產線上甚至比機器更能夠帶來有序性。這種“看得見的管理”思想要求任何人一進入現場、憑眼睛看、耳朵聽就能知道現場的運轉狀況是否正常。

（2）“兩個郵箱”控制內部物流的節奏。在電裝的生產車間，專門設有兩個郵箱對內部物流進行控制，體現了“看得見的管理”理念。一個是備貨進度管理郵箱，郵箱里放置的卡片用來記錄某種在制品在某個時間段的備貨量，工作人員按照卡片上的信息進行備貨量的調整，并根據需要將新的備貨需求放入郵箱中；另一個是平準化郵箱，用來控制每個時間段的工作量，平準化郵箱主要作用體現在在制品的領取上，郵箱中的卡片上記錄何時需要領取多少在制品。雖然拉動式的生產方式可以減少庫存量，甚至達到零庫存，但是顧客的訂單很多時候是難以預測的，在這種接單生產的模式下，可能出現某個時間段工作非常繁忙，而某段時間卻無事可作的狀況。所以平準化郵箱可以平衡各個時間段的工作量，以使各個環節均衡發展。這兩個郵箱對于控制內部物流的節奏起到了非常重要的作用。

（3）內部物流的速度。在車間現場，我們看到庫存管理的工作人員一直都是流動的， 他們每10分鐘配送一次物品，以此來保證整個物流處于高速運作的狀態。此外，在每個生產線旁都設有一個進度尺，進度尺上有快、中、慢三個刻度，當指針指向快的時候就表明這條生產線的產品生產速度較快，而當指針指向慢的時候就需要生產線加快速度減少流程中在制品的堆積，并為后一流程的在制品供應。我們參觀的幾個流水線上的進度表的指針基本上都指向適中的位置。所以，基于這樣的進度衡量工具，操作人員以及管理者對每條生產線的速度一目了然，從而可以幫助他們采取適當的措施來保證內部物流的快速流動。電裝針對不同的產品都制定了相應的物流表，各個產品的流程圖大致相似而又各有不同。

（4）周到的車間設計布局。在電裝公司的工廠，為了節約成本，提高效率，往往一個工人照管幾臺機器，機器上分別用紅燈、黃燈、綠燈表示并加以監控：當紅燈亮時表示機器出現故障，當綠燈亮時表示機器運轉正常，當黃燈亮時表示出現斷料。另外，車間的生產線設計非常緊湊，流水線的布局、在制品的堆放位置都經過了精心安排，盡量減少任何傳送過程中的浪費。

2． 強調與協作企業的密切關系。提高速度是企業生存、發展的必然選擇，但在生產力高度發展的今天，除了充分壓縮制造周期外，控制物流成本的關鍵也在于物流周期的壓縮。準時化生產（JIT）除了從資金利用率、庫存周轉率和勞動生產率等這些與時間有關的指標方面提高經濟效率外，它還要求電裝公司對環境的具有快速反應能力。電裝公司采用的方式，就是為了盡可能的縮短從接到客戶訂單到最后發貨的時間，形成一個無間斷流程，盡量減少庫存和等待時間。這種加快訂單的處理能及時的反應顧客的需求，縮短了銷售和配送的時間。

電裝的外部物流采取統和物流方式，也就是公司從供應商那里購買所需的生產材料，由一輛車根據供應商所處的地理位置選擇最合適的路線進行配送安排：就像送牛奶一樣，一趟車以最短的路程沿路采集所有的供應商的貨品，以使貨車的裝載率達到最高。這種統和物流的方式既節約了成本也提高了采購速度。這些工作的順利進行需要電裝與協作企業保持密切的關系，從而獲得他們的支持與合作。

3． 現場實踐。在電裝，經?？梢月牭竭@樣的問話：“你真正接觸過它嗎？”，“事實是怎么樣的呢？”要解決問題，必須先了解情況，這是電裝進行現場考察的一種理念。在實際操作中往往會出現一些難以預料的問題，單純依靠信息技術無法解決。于是，當某個環節出現問題時，相關負責部門會走進問題現場，查找原因，最后提出合理的解決方案。因此，現場考察成為電裝業務活動的基礎。正如電裝前高級管理者Shingo Ito所說：“為了對環境作出精確的判斷和對問題有個正確的感知，我們需要經常親身接觸問題并對它們進行研究。經過這種鍛煉，我們對事務的認識會更深入”。

4． 基于豐田生產方式的改進，單元組合生產方式。電裝公司是從豐田汽車公司獨立出來，與豐田有著密切的聯系，所以電裝公司的生產方式在很大程度上與豐田生產方式相似。然而，電裝認為他們多年來形成的生產方式是基于對豐田生產方式的改進。

電裝公司在汽車組合儀表板的組裝中開發了單元組合生產方式，又叫細胞式生產方式，它是對傳統流水線工序的變革。單元組合生產方式將生產設備劃分為若干可以進行靈活組裝的小型生產單元，由技能型、多能工型操作人員按特定產品品種要求組織生產，從而制造一個完成品或其中一段工程的半成品。通常這種單元式生產方式將流水線設計成U型或圓型的工作臺，方便生產設備的組裝以及操作人員的緊密聯系、協同合作。在單元組合生產中，通常是由一個操作者擔當多個生產工序，所需人員相對較少，流水線的占地面積也相對較小。所以，單元組合的生產方式是一種柔性的生產方式，它在保留了豐田生產方式中的成本節約的優點的基礎上，更好地實現產品品種生產的轉換。

四、 總結和討論

1． 生產方式的演化：福特式生產方式——豐田生產方式——單元組合生產方式。1911年，泰勒出版了《科學管理原理》，首次提出了自動化流水線的設想，福特生產方式將這種設想由理論變為現實，創造了大批量生產的流程作業方式——福特生產方式。它利用相同產品的大規模生產，降低成本，從而采用低價策略達到多產多銷的目的，福特生產方式成為當時工業社會標準生產方式。然而，這種生產方式只能生產眾多同質的產品，難以滿足消費者多變的需求。19世紀70年代，由豐田汽車公司倡導的以成本節約為核心的“準時化生產”（JIT）是對福特生產方式的超越。它強調基于時間因素的競爭，迅速響應客戶需求。在豐田生產方式持續改進的思想下，電裝公司摸索出了一套以“多品種小批量生產”為特征的單元組合生產方式，它在保留了豐田生產方式中的成本節約的優點的基礎上，更好地實現產品品種生產的轉換。在傳統的傳送帶的運作中，人往往受到機器的束縛，處于比較被動的地位，而在單元生產方式下，操作者掌握了更多的主動性，可以自行安排生產的開展以及速度的控制。此外，由于人員的減少，單元組合生產方式縮小了投資規模和提高了生產效率?，F在，日本的索尼、佳能、松下、日立、三菱、卡西歐等公司均采用了單元組合生產方式，并根據自己企業的實際對此作出改進。

2． 每種生產方式都有其背后的邏輯。任何一種生產方式在當時的企業管理中能夠取得成功，都有其背后的邏輯，并體現為某種管理思想與理念。福特生產方式的邏輯是：“大量生產→成本下降→大眾能接受的價格→大量銷售”，這在當時是了不起的創新，其背后的理論為規模經濟性。在知識經濟、信息時代、互聯網時代，企業經濟效率已從規模經濟性、范圍經濟性轉向速度經濟性、網絡經濟性。電裝公司在豐田思想的引導下所形成的具有日本特色的生產方式，其邏輯是在節約成本的同時，強調靈活的小批量多品種生產，提高生產效率，并降低單位成本，其背后的理論不僅是規模經濟性， 還包括速度經濟性和網絡經濟性。

3． 對中國企業的啟示。日本生產方式引入中國已經有二十多年的歷史，但作為“世界制造工廠”的中國企業對于日本生產方式多是形式上的模仿，普遍對其內涵缺乏正確認識，甚至很多人認為日本生產方式根本不適合中國企業。這都是對日本生產方式的誤解，我們不可能照搬現行的日本生產方式的運作模式，而是應當通過對現行生產系統的考察，真正理解日本生產方式的運作機理和思想，根據企業的實際情況加以運用。日本生產方式主要體現在利用“看得見的管理”來保證拉動式的內部物流體系的暢通；在日本生產方式的成本節約的意識的指導下，電裝的外部物流采用統和物流的方式，提高反應速度、節約成本；為了將電裝精神傳遞給每個員工電裝利用其強大的培訓體系，提高員工的積極性、創造性和改善意識；電裝還強調現場實踐，也就是相關人員親臨現場來發現問題、糾正錯誤和實施改進；在豐田生產方式的持續改進的思想理念下，電裝創造了單元組合生產方式，更好地實現產品品種的多樣性。

中國企業在學習日本生產方式時，除了了解車間布局、企業培訓以及物流配送等技巧外，更多的應該關注這種生產方式背后的邏輯和其依托的管理理念。只有從思想的源頭進行學習，提高企業的生產效率和節約成本，才能根據企業的實際情況創造出符合本企業的生產方式。

參考文獻：

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作者簡介：毛蘊詩，中山大學管理學院教授、博士生導師；吳瑤，中山大學管理學院博士生。

收稿日期：2008-08-27。