共享型組織模式：從組織層面改善界面管理

摘要：文章基于對傳統控制型組織中界面問題成因的分析，提出構建共享型組織模式，以從組織層面改善企業創新過程中組織內部的界面管理，并對組織模式的轉變過程提出了幾點建議。

關鍵詞：共享型組織模式；控制型組織模式；界面管理；建議

本文從組織層面分析了傳統控制型組織中界面問題的成因，提出構建共享型組織模式，以改善企業創新過程中組織內部的界面管理，并指出了組織模式轉變過程中應注意的問題。

一、 控制型組織中界面問題的成因分析

雖然全面質量管理（TQM）、組織扁平化、創建自主團隊等措施已在眾多企業中推行了多年，但事實上大多數企業依然采用由上到下的等級制度進行管理。等級制度使信息集中在企業少數高管手中，將組織成員的眼光局限在極小的范圍內，同時造就了競爭性的組織成員關系。這種以“控制”作為基本理念的機械式的傳統組織模式正是造成企業界面障礙的根本性原因。下面從幾個方面進行分析。

1． 組織的結構因素。決策的參與程度和權力的分散程度是考察組織結構問題兩個重要方面。

在控制型組織模式條件下，企業內部和外部的各種重要信息必須先匯集到最高層管理者那里， 由其進行篩選，并憑借其自身對于環境的理解做出關系重大的決策。因為信息流是由上至下的，所以企業的各級員工接收到的信息已經被層層過濾，依據有限的信息根本無法參與企業的重大決策。控制型組織通常采取“一對多”（即由最高管理者一人應對內外部環境變化）的形式進行決策，即使企業提倡全員創新，也只是簡單的自上而下要求每個員工參與創新，無法在企業的文化、組織結構和流程等要素下形成常規性活動。

權力集中程度與決策在哪個組織層面做出有關。信息分享是判斷部門間界面的重要尺度，而權力分散可以刺激其信息分享，從而提高彼此的聯結水平。傳統控制型組織即使再扁平化，也是存在等級的。等級必然產生垂直狀態的職能部門結構、單一化的溝通渠道，并在企業內部營造競爭性的環境，這勢必阻礙各部門間以及員工之間達成良好的理解，而產生由于相互間的利益沖突與敵對情緒引起的界面問題。

2． 組織的制度因素。組織制度對界面問題的形成或消除有很大影響，以下著重分析獎酬制度和晉升制度兩個方面。

傳統控制型組織中的信息過濾和層級限制使員工只專注于各自部門或各自崗位的工作，對于與其它部門的合作缺乏熱情和積極性。而且，大多數獎酬體系的設計都傾向提前計算創新收益，它將人們的注意力引向保護投機取巧行為的機制，而不是鼓勵建立相互信任關系的機制。等級制度的存在會導致組織對人性關注的缺失，表面的協作掩蓋著內心對個人即得利益的關注，合作過程中默會知識的共享會因個人私欲而受阻，從而引發深層的界面問題。

控制型企業的組織環境強調職位、地位和占有，等級制度的存在使掌權的少數人控制著所有重要資源的收集、享用和分配。傳統的決定員工晉升的考察因素，如工作態度、 工作業績等對于職能間的聯結并不能起到促進作用，一旦考核方式流于僵化，反而會形成界面障礙。等級森嚴的晉升制度使組織成員（公開或隱蔽地）角逐那些名額有限的實權職位，互利性的相互幫助行為只能讓位于相互競爭。在這樣的晉升制度條件下，推行團隊合作和奉獻精神只是徒勞，因為人們的行為根源是基于權力競爭和消極的政治策略。缺乏相互信任必然導致知識共享障礙和各級界面問題。

3． 組織的文化因素。組織文化的優劣在于其能否對實現組織目標起到有效的作用，不同的組織文化對部門在創新過程中實現界面聯結所起的影響是截然不同的。對目標的認同性、對風險與失敗的承受力兩方面能夠在一定程度上反映組織文化對界面聯結的影響。

控制型組織通常只有少數人具備控制全局的義務和權力，他們通過設立、明確和強化目標，提出實施計劃，并制定政策以達到管理目的。同時不希望多數人能了解目標的社會重要性和經營的全局，也很少征求個人和團隊對如何管理組織行為、資源和獎勵的意見。組織中的大多數成員只是按照設定好的規矩和行為準則來行動，不同部門的成員之間很少進行面對面的交流。“目標”對于組織成員來說只是“高層管理者的事”，每個人最關心的是如何讓上級看到自己的最佳表現，從而得到獎勵或晉升。對于組織目標缺乏認同性就不會產生對組織的責任感和與他人互惠的需求，而一些隱秘的非正式關系網絡會自發產生，這些非正式關系網絡有可能使成員偏離組織目標，并以更加隱蔽的方式破壞界面間的聯結。

控制型的管理機制通常不鼓勵員工從事結果尚不明確的創新項目研究，那些在創新中敢于嘗試失敗的人員不僅得不到鼓勵，而且往往要遭受打擊嘲諷。管理層認為大多數行為是可以預測到和被控制的，因此對于風險的承受力和對失敗的容忍度相對比較低。這樣的管理模式無法從組織層面為員工從事創新活動提供后盾，會嚴重影響組織成員進行嘗試、探索的熱情。

二、 共享型組織模式的構建

1． 共享型組織的三個核心特征。共享型組織具有三個核心特征：自發型結構、支持型制度和非線性文化。

（1）自發型結構。自發型結構是組織完全拋卻了金字塔式的等級制度后，按照生物邏輯和自組織原理建立的組織系統。自發型結構組織的特點是：伙伴關系、蛛網式交流、領導權分散。

伙伴關系就是組織成員間互相緊密關聯，同時又根據各自內部規律以及所處的環境單獨反應，成員之間組成的是各部分平行運行的體系。這樣的組織成員關系意味著全員可以自由共享信息和知識， 無須先經過他人篩選和過濾。在系統中，組織成員與環境間永遠都是一一對應關系，近乎百分之百的決策參與程度使組織具備了能有效應對不斷變化的環境因素的必要多樣性。

蛛網式交流可以使組織成員快速解決某個特殊問題，然后在工作完成時迅速解散。美國W·L戈爾公司推行的“交流點陣”式溝通方式是實踐蛛網式交流的成功典范，公司鼓勵每個人都不必在意行政管理系統，而直接與那些能夠為其提供幫助的人聯系，組織內乃至組織間的溝通形成了蛛網狀態，信息得到完全共享。

自發性組織系統中，不需要強化的集權的領導，真正的領導權是依照環境不斷變化的，建立在互不干涉的互惠主義基礎上的。當領導處理問題或機遇對于其他人有意義時，身邊自然會聚集起自愿的追隨者。人們不會為領導頭銜而競爭，因為領導權不與利益掛鉤，而且會隨環境變化而變化。所謂領導權的擁有者，只是在特定環境或項目中承擔把握全局責任的普通組織成員而已，因此，根據環境變化，每個知識員工都是潛在的領導者。領導權分散到個人解決了由于組織權力過于集中導致的界面聯結問題。

（2）支持型制度。支持型制度是指基于對組織全局的考慮和系統性思維， 在自發型結構的組織系統條件下，建立的一系列有效的組織制度。制度存在的目的在于為組織成員的合作創新提供支持， 通過改變組織成員的個人認知， 使其感到自己在組織中是與每個人平等的合作伙伴，并為了共同的利益而全力為團體利益奮斗。在此就獎酬制度和培訓制度方面進行探討。

研究表明，當組織成員能得到較高的保障性工資和收益，且其創新研發行為并不直接與金錢掛鉤時，知識的共享體現得最為明顯。因此，在共享型組織中實行高保障、高福利的多項目獎酬制度是可行的。多項目獎酬制度針對不同成員各方面能力強弱和表現優劣付薪，可以通過“合理的不公平”起到激勵和促進組織和諧的作用；良好的福利和保障可以使組織成員不再只關注局部利益，而把注意力集中在通過共同創新而創造企業財富上來。此外，上市公司可以適當向組織成員分配一定份額的股權，從而提高成員的主人翁意識和責任感。美國W·L戈爾公司實行的合作人持股計劃（ASOP）具有很好的借鑒意義，即任何人在公司工作滿一年后，都會成為該計劃的股東。

交互式培訓是共享型組織模式的典型培訓方式。從最初入職時對于企業核心價值觀的宣貫，到為技術骨干人員提供個性化的學習項目，培訓內容并非由某個職能部門人員設定，而是基于企業面向全員開放的交流平臺（如，大型的公司網絡、電郵、會話系統等），組織成員在工作實踐中遇到的任何問題都可以通過交流平臺尋求幫助，職能人員對于暫時無法解決的共性問題進行匯總，安排學習與培訓以解決問題。交互式培訓實現了組織成員之間全方位的交流，促進組織中互惠性合作的實現，使每個組織成員都能通過提高個人為公司創利的能力，來實現“自我成長”和“自我提升”。

（3）非線性文化。非線性文化是指組織中強調動態的相互關聯性帶來的秩序，不規則的同步性是所有行為的基礎。組織在混沌的邊緣運行，持續不斷地對不可預測的環境做出反應，并通過集體智慧和序參數獲得和保持正確的方向。組織成員間的伙伴關系決定了每個人都對維護共同目標的行為負有責任，同時每位成員都有判定所有行為、資源和獎勵是否公平合理的權力。

對于組織目標的高度認同促進了成員間自愿合作的產生，從而增強了各級界面的聯結程度。共享型組織的組織目標是企業的DNA或共同內涵，包括共同價值觀、愿景規劃和組織成員的自我肯定。共同價值觀的達成的過程會在組織中產生強大的凝聚力，使組織可以靈活地趨利避害和利用各種機會。基于彼得·圣吉的創造性張力理論，共同的愿景可以激勵組織成員為了更高的目標不斷探索。組織成員的自我肯定能幫助人們平衡個人利益和共同利益之間的關系，可以在成員間營造出高水平的相互依賴、相互依存和互利互惠的氛圍。

非線性文化氛圍鼓勵組織成員發表不同意見，對于除了共同目標以外的所有事情進行持續的檢查、實驗和改進，以求得組織內的創造和革新。組織對于風險和失敗具有很高的承受力和容忍度，促使組織成員相互鼓勵，不斷探索試驗，從而引導更具挑戰性、更有價值的工作流程產生。

2． 序參數。序參數是由物理學家、協同學專家赫爾曼·哈根提出的，在一個開放的系統中，各組成要素會相互影響，并不斷地協調彼此之間的互利性位置關系，這些相互獨立的組成要素間的相互作用產生了序參數。在成員與系統內外環境間持續相互作用的過程中，會萌發出更好的解決方法和步驟，而這些方法和步驟又會快速融入到序參數中。

共享型組織模式中，序參數體現著自發型結構、支持型制度和非線性文化相互作用的動態性和協同性（見圖1）。通過影響個體成員或團隊的行為，為整個系統帶來一種動態平衡或獲取一種共同身份，從而在無外來控制的情況下協調維持整個系統的運轉。序參數是三個組織特征相互作用的過程產生的獨特的凝聚力和推動力，其難以被模仿的特點使之成為組織最根本的戰略優勢之一。

三、 組織模式轉變過程中的幾點建議

1． 關注人性。進化心理學家將人類的天性分成兩類，即以自我為中心和以他人為中心。特定情況下哪種類型的天性表現得更明顯， 主要取決于個體所處的環境因素，以及個體對環境因素的理解。對人性研究的結果顯示，大多情況下，以他人為中心的天性只有在親屬、朋友和友好團體組成的集體中才會得以表現，從而實現自愿合作行為。而控制型組織的等級制度會壓制人性中他人為中心的部分，成為組織成員間自愿合作的極大障礙，因此只有廢除等級制度，建立自發組織類型的非競爭性環境，才能真正將人性的兩個方面調動起來，實現組織成員間的自愿合作和潛在創造力的開發。

2． 慎重甄選。對于共享型組織來說，甄選的過程實質上是尋找新“伙伴”的過程，備選者應具備可以增加企業核心競爭力的知識、技術、經驗、直覺和價值觀，同時必須是工作內外都能成為朋友的人。認真選擇有潛力的伙伴，可以減輕組織中沖突爆發的頻率和強度，并營造出更加合作的環境氛圍，以利于自愿合作能發展成為主流。

3． 領導角色的轉變。在控制型組織向共享型組織轉變的過程中，領導的角色會隨著轉變進程不斷變化。最初需要一位盡責又有遠見的領導開始這個過程；在隨后的轉型過程中，“管家式”和“公仆式”的領導要逐步替代原來集權式的領導角色；轉型完成后，這些領導應該離開權利的位置，成為自發組織中和他人平等的合作伙伴。

參考文獻：

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作者簡介：王樹恩，天津大學管理學院教授、博士生導師；宋哲，天津大學管理學院博士生。

收稿日期：2008-08-25。