構建自組織團隊提升企業創新能力

摘要：企業處于創造性空間是企業產生根本性創新的條件，從而也是企業從根本上提升創新能力的途徑。通過構建自組織團隊，使企業中的團隊處于創造性空間，即可以實現企業根本性創新的目的，又可以使企業規避由整個企業都處于創造性空間所帶來的創新風險。

關鍵詞：企業創新能力；創造性空間；創新風險；自組織團隊

本文通過對企業創新能力與自組織團隊的研究試圖揭示自組織團隊在企業創新中的重要作用。

一、 企業創新能力與創新風險

企業的創造性空間。Ralph Stacy對企業中的秩序和混亂的邊界圖景作了描繪，他把“一致性”和“確定性”作為兩個變量，分別構成了圖景的橫軸和縱軸。“一致性”是指組織成員對正在發生的事情達成一致意見的程度，而“確定性”則是指組織成員對于未來將要發生的事情的認知程度。他發現在高水平（靠近）的“一致性”和“確定性”之下運行的個人、團隊和組織更可能產生被控制的感覺，也更加有序，而在低水平（遠離）的“一致性”和“確定性”下運行的個人、團隊和組織則處于一種混亂和隨機的狀態中。這兩種狀態的中間區域是混沌的邊緣區域，這是一個介于穩定狀態與不穩定狀態之間的區域，Ralph Stacy把它叫做自組織的區域，在他的另一部著作中把這個區域稱為創造性空間。在這個創造性空間中涌現產生了，模式也呈現出友好的態勢，這是一個形成關系、出現學習和系統適應環境的區域。如圖1所示。

2． 企業的創新能力與創新風險。James Morse指出“可持續競爭的唯一優勢來自于超過競爭對手的創新能力”。創新能力作為能力的一種，是一個新近才提出的概念，不同學者從不同的角度對企業的創新能力進行了探討。Ralph Stacy根據克萊茵的事物聯系理論與溫內考特的轉移物理論，得出了他對企業創新能力的界定。克萊茵和溫內考特的理論都認為在人類個體的大腦思維中存著某種充滿矛盾的過渡性精神位置，這個位置對人類學習和創造至關重要。而個人運行在這個位置的能力，與焦慮抑制相聯系，這種焦慮抑制包括個人的內部抑制和個人所處環境的抑制，個人只有依靠良好的內部抑制機制和外部支持環境才能處于這個過渡性精神位置。根據這樣的理論，Ralph Stacy得出盡管個人對群體依賴程度相差很大，但是只有當一個人處在能夠幫助他（她）抑制焦慮的群體中，他（她）才能具有創新能力的結論。并把這一結論應用于組織之中，認為當個人在群體中創造性地從事學習和作用時，組織就具有了創新能力。從他對創造性空間的解釋可以發現，個人和團隊進行創造性學習是需要處于混沌的邊緣區域，即創造性空間之中，也就是說如果企業處于創造性空間，企業就具有創新能力。

對于Ralph Stacy對創新能力的定義筆者是比較認同的，當個人和組織處于混沌的邊緣區域，由于涌現的產生和創造性學習行為存在會使創新不斷產生，這個區域是個極為活躍的區域，創新能力也會有相應的提升。所不同的是，筆者認為，無論組織是否處于創造性空間，組織中的漸進性創新都在按部就班的進行之中，這種漸進性的創新不會觸及組織的存亡，反而會給組織帶來緩慢增長的動力。但是對于根本性創新則需要組織運行在創造性空間中才能產生，因為根本性創新是與組織現在的日常業務有極大區別的。也就是說，當企業處于創造性空間時，企業具有進行根本性創新的能力。美國創新網絡公司（Innovation Network）進行的調查結果顯示，絕大多數的創新（67%）屬于衍生性的想法，23%的創新具有突破性， 只有10%的創新屬于根本性的變革，然而正是這10%的創新為公司帶來了24%的利潤。而其他構成漸進式變革的創新卻只創造了76%的利潤。這表明根本性創新對于企業的發展以及企業創新能力的提升更具意義。

3． 創新風險難題。企業對于創新的需求是非常微妙的， 一方面企業的日常業務需要企業具有穩定的氛圍，需要企業具有控制功能，可以進行適度的控制，以確保企業的日常工作的正常運行；另一方面日新月異的環境又要求企業能夠快速反應，適應不斷變化的環境，在變化中求得生存。這使得企業在面對創新問題時進退兩難，因為如果企業對創新的強調太多，會使創新工作占據大量企業有限的資源，影響企業已有業務的發展進程。同時，如果企業在注重創新的過程中，通過設置更多的自由度，更少的控制，設法建立起一種與日常業務有所區別的氛圍，使得企業處于創造性空間，在這個空間中有意義的創新會不斷發生，但這個空間也是整個組織不穩定的來源，使得處于這個區域的組織會面臨極大的崩潰風險。最后如果創新的結果不盡如人意，甚或創新完全失敗，對企業的打擊則可能是致命的。正是出于對這種創新風險的擔心，大多數的企業都采取了相對保守的策略，不太注重創新，尤其是根本性創新。但是現實的情況表明，許多企業由于不注重創新，不能很快、很好的適應環境的變化，結果也難逃敗局。

對于這個問題的解決筆者認為可以通過建立專門的團隊來完成，通過構建自組織團隊進行創新與創新試驗，從而提升企業整體的創新能力，不失為一個解決這一問題的好辦法。

二、 構建自組織團隊——解決創新風險難題，提升企業創新能力

1． 自組織理論。自組織理論是一個廣泛應用于物理、化學、生命、社會、經濟等系統的全新理論，它發端于20世紀50年代~20世紀60年代，與已經發展了三百多年的牛頓理論范式不同，自組織理論不強調控制，從而也無法對長遠的未來進行預測， 自組織理論強調系統自發形成結構，沒有外界的特定干預，正是這種自發性使得系統具有了產生根本性變革的動力。自組織理論自產生以來，已經成功地解釋了許多復雜現象， 包括最為復雜的人腦系統的工作原理。

對于自組織的定義在學術界目前還沒有達成一致，不同的學者根據所研究的領域不同提出了不同的界定。雖然在界定上面存在分歧，但是對于自組織系統的特點已在以下三個方面達成共識：（1）簡單的共同目標，在自組織系統中，行為主體具有一個共同的目標，并且在為了實現目標的過程中發生相互作用。（2）簡單的行為規則行為主體之間的相互作用方式源于系統內部的簡單行為規則。Drazin和Sandelands（1992）認為系統深層規則支配系統內部行為主體的行為，為行為主體提供了共同的行為引導框架，行為主體對這些規則的遵守使得系統暫時穩定并且獲得自身的特性。這些規則有兩個要點：（1）這些規則使行為主體以某種方式運動；（2）這些規則也使其他行為主體能夠對這種行為產生預期與應答。Romme（1994）更進一步指出這些深層規則是在系統進化過程中產生的。（3）主體的自主權（沒有中央控制）。行為主體都具有自主權，組織的“控制”是典型的遍布于整個組織的，而非傳統的中央集權式控制，系統中的每個要素都會對系統的未來發展產生深遠影響，這種影響源于系統要素間的相互作用。

規則在整個自組織過程中起到了極為重要的作用，系統內部行為模式受規則影響，而規則的存在使自組織過程成為可能。通過設定一些簡單的規則，并使行為主體遵守這些規則，按照規則行事，通過行為主體之間以及行為主體與外界環境之間相互作用，這些行為主體將組成一個自組織系統。科學家們已經通過計算機模型模擬了這種自組織系統形成的過程（Langton，1986；Ackley Littman，1992）。模型中的每個行為主體都是可用計算機程序來表示的一個模式，首先賦予行為主體一些共同遵守的簡單行為規則，比如檢查自己和相鄰個體的位置及速度，并根據這些信息調整自己的行為等，規則一旦建立起來，每個行為主體都自覺的按照這些規則行事，通過自下而上的自組織，原先的無序狀態被秩序所取代，涌現產生了。

2． 自組織團隊的研究簡述。20世紀90年代，國外對于自組織團隊的研究開始被關注，許多企業在現實的生產過程中也采用了這種組織方式， 并取得了成功。比如google和microsoft等公司在軟件開發的過程中都進行了有益的嘗試，敏捷制造中提出的敏捷思想特別強調自組織團隊在企業應對變革中的重要作用，還有一些開源軟件也是采用自組織團隊的方式進行開發與設計的。國內在這個方面的研究與應用并不多，但已有學者開始關注這個領域，并對自組織團隊的創建與管理等問題提出了有益的見解（姚立，劉洪，Olson Ed，2003；姚立，劉洪，2003；胡尚峰，2005）。

Stacy（2000）指出應用自組織理論觀點設計創造性組織是可能的，創新性的新秩序在自發的自組織過程中涌現出來。還有學者提出在團隊發展的過程里，有三個緊密聯系的條件（1）運作氛圍（Container）；（2）有意義的差異（Significant Differences）；（3）互動溝通（Transforming Exchang-e）。通過對這三個條件的調整，團隊成員可以從內部對自組織進程進行干預。（Olson Eoyang，2001；姚立，劉洪，Olson Ed，2003；Olson Kristine Quade，2006）Gershenson對于自組織系統的設計和控制進行了研究，并給出一個設計和控制自組織系統的方法論模型（Gershenson，2006）。這些都為我們構建自組織團隊這樣的復雜適應性組織提供了思路。

3． 構建自組織團隊。目前對于自組織團隊的運行機制及形成機理的研究還不成熟，由于自組織團隊本質上的復雜多變，使得我們對于它的認識受到限制，創建這樣的系統需要管理者和研究人員借鑒自組織理論的基本觀點。

自組織理論認為涌現和自組織僅僅依賴于系統的目標、規則和初始狀態。通過設定一些簡單的規則，行為主體為了達成目標將會遵守這些規則，通過對規則的執行主體之間以及主體與外界環境之間發生相互作用，從而形成一個自組織的系統。根據這樣的認識，企業在構建自組織團隊之初，就可以通過設定團隊目標、規則和初始狀態實現對團隊的控制。其中戰略、激勵機制、信息交流機制可以作為行為規則賦予團隊，為團隊中的人們提供思維和行為的參考體系。團隊成員如果都按照這些規則來行動，團隊最終會成為一個自組織系統，這個系統在智能、特性、行為和功能等方方面面都將遠比其單個成員的上述表現更具優勢。目標（任務或愿景）、選拔特定的成員、還有行為規則作為團隊系統運行的初值開始產生作用，由于復雜系統對初始條件的極度敏感性，團隊自組織的結果依賴于初始條件。團隊組建之初可以說是混亂無序的，成員們會在一開始有點不知所措。對規則的執行，要完成的目標的驅動，團隊成員的特性等等會使團隊成員很快找到需要的信息，并自動行動起來，系統內部正、負反饋機制開始發生作用，自組織過程開始了，團隊從最初的混亂無序中走出來，自發的進入一種新的有序的狀態。值得注意的是在這個過程里必須排除中央控制，不能夠人為的設定指令，要由團隊成員之間的以及成員與外部環境之間的交互作用自動生成指令，只有這樣自組織過程才可以持續進行，并不斷涌現令人驚奇的創新成果來。

團隊一旦成為自組織的，那么新的思想、方法、創意會源源不斷的產生，當然也可能是產生新的文化，新的組織結構，隨著涌現的不斷發生，企業的創新能力獲得了提升。

三、 結論

企業如何實現有意義的創新以應對瞬息萬變的環境，是每個企業都必須面對的課題。大多數的企業由于擔心處于創造性空間，會使整個組織處于不穩定的區域，最終導致企業失敗，而對創新采取謹小慎微的態度。但是由于環境的變化是不以個人的意志為轉移的，面對環境的突如其來的變革，企業要么滅亡，要么生存的更好，而只有具備強大的創新能力的企業才可能在變化中生存的更好，自組織團隊的構建為企業應對變化提供了一個新的思路。

參考文獻：

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7．Carlos Gershenson．Design and Control of Self—organizing Systems．Vrije Universiteit Brussel，2007．

作者簡介：章仁俊，河海大學商學院教授、博士生導師；郝麗風，河海大學商學院博士生。

收稿日期：2008-08-25。