我國連鎖零售業供應商實施品類管理探析

摘要：隨著我國連鎖零售業經營品種的日益擴大，由零售商實施品類管理導致了缺貨和囤貨現象的頻繁發生。文章指出，解決此問題的有效途徑是從供應商庫存管理、零售商品類管理和供應鏈戰略合作伙伴關系三者為一體的視角，在連鎖零售業由供應商實施品類管理（VMCM），即實施供應商管理庫存戰略，建立零售商和供應商之間的戰略合作伙伴關系，并實施有效顧客反應策略，以做到商品品類優化、貨架陳列優化、商品定價合理以及新產品引進準確。

關鍵詞：連鎖零售業；品類管理；供應商；零售商

一、 引言

目前，供應商管理庫存（VMI）、零售商實施品類管理、供應鏈戰略合作伙伴關系三種戰略已經不斷發展起來。Chen，Drezner ＆ Ryan（2000）認為VMI系統內，供應鏈節點企業通過VMI信息系統實現信息共享， 可以減少信息傳遞過程中的信息失真。成棟（2005）認為，對零售商來說，實施品類管理后會面臨價格上升和銷售下降的問題，而且會影響其它品類的銷售。劉志學、儲力（2005）探討了在VMI系統下， 當分銷商缺貨時供應商如何對分銷商進行激勵，通過建立激勵模型并進行求解，為供應商制定有效的激勵合約提供依據。劉昌貴、但斌（2006）認為，合作伙伴關系是企業關系的高級階段或形式，企業與供應鏈上其它成員，是采取合作或者對抗、雙贏或者兩敗俱傷的策略，將成為企業關注的焦點。Riikka Kaipia ＆ Kari Tanskanen（2003）整合三種戰略為一體，提出了供應商實施品類管理（Vendor Managed Category Management， 簡稱VMCM）戰略，即由供應商負責各連鎖店的庫存管理、商品品類優化和貨架管理等工作，并用案例來驗證了這一戰略的可行性。從以上研究可以看出，由零售商實施品類管理不利于連鎖零售業的進一步發展，而供應商實施品類管理（VMCM）在國外被驗證是可行的。為了檢驗VMCM戰略是否適用于我國的連鎖零售業，我們有必要在本文進行探討。

二、 供應商實施品類管理（VMCM）的理論分析

為了構建適合我國連鎖零售業的VMCM（供應商實施品類管理）模型，結合我國連鎖零售業的現實情況，本文提出三個假設條件作為研究的前提。

1． VMCM模型的假設條件。

假設1：關于我國連鎖零售業的業態。

本文假設我國的連鎖零售業分為日常百貨類和家居建材類兩種業態。其中日常百貨類即小商品類，包括日用小百貨、洗化用品、煙酒糖茶以及服飾用品等，例如華潤萬家、良友金伴，而家居建材類即大商品類，包括家居用品、建材用品及動力機械類等，例如百安居、東方家園。

假設2：關于我國連鎖零售業的供應商。

VMCM的供應商為制造商或分銷商（其中連鎖零售業中物流業務外包的情況，供應商為連鎖公司）。本文假設，日常百貨類的供應商為連鎖公司，家居建材類的供應商為商品制造商。

假設3：關于我國連鎖零售業的商品配送模式。

日常百貨類的商品配送模式可以是連鎖公司自設物流配送中心、可以是商品制造商和分銷商建立聯合配送中心，也可以將業務外包給3PL（第三方物流），本文假設日常百貨類的商品配送由第三方物流公司負責；家居建材類的商品配送模式可以是商品制造商直接配送，可以建立聯合配送中心，也可以將業務外包給3PL，本文假設家居建材類的商品配送由制造商負責，即制造商負責商品從生產車間到連鎖店的配送。

2． VMCM模型的建立。

基于以上三個假設條件，針對我國連鎖零售業的兩種業態分別建立如下兩種VMCM模型：

（1）連鎖公司為供應商時的情形。

此模型適用于經營日常百貨的連鎖零售業。模型中的配送中心可以是零售商自營配送中心，或者是聯合配送中心，或者是第三方物流公司，各商品制造商根據POS機數據或連鎖公司的訂單制造產品， 并按時運至配送中心，配送中心再根據連鎖公司的POS機數據和派送要求將商品分揀運送至各連鎖店。連鎖公司作為各連鎖店的供應商，負責各連鎖店的品類管理工作。

（2）制造商為供應商時的情形。

此模型適用于經營家居建材的連鎖零售業。根據模型，家居建材類的商品配送由制造商直接運送至連鎖店，并負責各連鎖店的品類管理工作。各連鎖店與制造商達成協議，將連鎖店內某一區域外包給制造商，由該制造商負責該區域的貨架陳列、商品定價、商品促銷等工作。制造商根據連鎖公司或連鎖店下達的訂單生產商品，并及時送貨到各連鎖店。

三、 供應商實施品類管理（VMCM）的實證研究

1． 案例分析。下面通過我國連鎖零售業的兩個案例來分別驗證兩個模型中由供應商實施品類管理（VMCM）帶來的益處。

（1）良友金伴有限公司。上海良友金伴便利連鎖有限公司（以下簡稱良友金伴）是由上海良友（集團）有限公司與上海信盟投資有限公司共同投資組建，以經營便利店業態為主的大型商業零售企業。公司于2002年12月18日注冊成立，2003年1月1日正式開始運作， 公司現有門店669家分布在上海、無錫、蘇州、杭州及大連等地（張闖，2006）。良友金伴屬于本文假設中的日常百貨類商品經營企業，目前采用社會第三方物流進行商品配送。為了提升公司形象，強化公司品牌，良友金伴專門設立了商品部（連鎖公司），負責公司商品的品類管理工作。良友金伴的連鎖店有直營店和加盟店兩種經營方式，經過從直營模式到加盟模式的發展，良友金伴已經掌握了各個門店的商品銷售特點以及消費群體特點，對商品品類管理工作有了一定的經驗。直營店和加盟店的商品品類管理工作都有良友金伴商品部負責，經過不斷發展和改善，良友金伴的商品品類不斷優化，商品擺放更加科學，缺貨情況大大減少。良友金伴的商品品類管理符合圖1模型。

（2）百安居（中國）有限公司。百安居（BQ）隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐集團（Kingfisher Group），是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團。翠豐集團于1999年6月18日在上海開設了我國大陸第一家百安居連鎖店。目前，百安居在我國25個城市擁有58家商店，包括上海、北京、深圳、廣州、青島、杭州、南京、哈爾濱等。到2006年年底，百安居對我國內地的投資額突破了50億元人民幣（張儉，2007）。百安居（中國）屬于本文假設中的家居建材類商品經營企業。對于一些銷售勢頭良好、品類比較多的產品，供貨商（制造商）推廣廠商直供模式，即由百安居中國總部統一向制造商采購，制造商直接送貨到百安居的各個連鎖店，甚至有些商品直接運送到消費者手中。針對這些商品的直供廠商，百安居在各連鎖店內專門劃分區域給他們，由廠商負責商品的擺放工作。百安居（中國）的商品品類管理符合圖2模型。

2． 實施VMCM的益處。以上兩個案例的實踐表明，由供應商負責各連鎖店的品類管理工作不僅對供應商有利，而且對連鎖零售店、消費者都是有利的。

（1）對零售商的益處。①可以集中精力做更有價值的事情。實施VMCM前，商品種類的不斷增加，使得零售商必須拿出較多的時間和精力來管理商品品類，但是，由于缺乏管理經驗，店內的品類管理工作還是相當混亂，缺貨現象、囤貨現象等時有發生，增加了經營成本。實施VMCM后，大多商品的品類管理工作轉嫁到供應商身上，減少了零售商的工作量，零售商可以將更多的精力投入到有價值的活動中去。②商品品類得以優化，利潤增加。實施VMCM后，供應商根據不同消費者需求的特點，向零售商供應更加合理的商品品類，根據市場趨勢和季節變化，不斷更新商品品類，使零售店商品品類合理化，擺放有序化，促銷及時化，貨架利用更加有效，大大增加了銷售額，給零售商帶來巨大的利潤。③訂單處理和庫存管理更加有效。通過對零售店缺貨問題的研究發現，零售商的不科學預測和不合理叫貨是造成缺貨和囤貨的重要原因。實施VMCM后，商品的訂單處理及庫存管理都實現了最優化，大大減少了零售商的成本。而實施VMCM前，特別是在銷售旺季或商品促銷時，由于預測失誤和訂單不合理，缺貨、退貨等現象非常普遍。

（2）對供應商的益處。①更加有效地接近消費者。實施VMCM，通過對零售商的品類管理提供全方位的服務，供應商與消費者之間建立了一條零距離通道，供應商可以直接面對消費者，一方面可以了解消費者需求信息， 并將信息反饋給生產商，及時更新商品品類，以便更加有效地迎合消費者的需求；另一方面還可以向消費者推薦自己的新產品，從而增加銷售量。②補貨周期得以縮短。實施VMCM前，零售商與供應商（分銷商）之間的補貨周期為七天左右，供應商（分銷商）與制造商之間的補貨周期約為十天左右，整個供應鏈的補貨周期大概二十天左右。實施VMCM后，供應商管理著從制造商到消費者整條供應鏈，為了提高補貨效率，減少缺貨和囤貨，供應商會采取措施縮短補貨周期，進而提高了整條供應鏈的利潤。③更加準確地預測整個供應鏈的需求。實施VMCM后，供應商有了獲得消費者數據的渠道，借助于合理的品類管理，可以更加精確地預測整個供應鏈的需求，減少不合理的訂貨，減少庫存成本。

（3）對消費者的益處。最終消費者是整個供應鏈的上帝，提供高質低價的產品和優質的服務是供應鏈的主要功能。實施VMCM后，連鎖店內商品的擺放更加有利于消費者識別，經營的商品更加符合消費者的需求，而且經常可以購買到一些促銷商品，從而為消費者帶來更多的便利和實惠。

四、 實施VMCM戰略的對策

1． 實施VMCM戰略的準備工作。

（1）供應商管理庫存（VMI）的實施。供應商管理庫存是實施VMCM的前提條件，只有在VMI的基礎上，才能順利實施VMCM。因為實施VMCM，供應商需要了解零售商的庫存狀況和商品品類狀況，這樣才能合理補貨，科學管理品類。對供應商來說，VMI的主要吸引力在于平衡需求方面（朱宏等，2004）。來自消費者的較大的、不規則的訂單強迫供應商保持適當的庫存以使其商品的供應滿足不確定性的需求。在VMI下，供應商可以在商品流上平衡需求的高峰和低谷，進而保持較好的緩沖能力和庫存。

（2）零售商和供應商之間戰略合作伙伴關系的建立。只有零售商與供應商之間相互信任，相互合作才能實現有效的供應鏈，同樣，實施VMCM，需要供應商與零售商之間建立良好的信任關系。如果供應商不了解零售商銷售信息、消費者狀況以及庫存信息等，則供應商實施品類管理也就無從談起，如果零售商不了解供應商供應信息、產品特點、庫存信息以及生產能力等，供應商實施品類管理也無從談起。所以，實施VMCM，零售商與供應商之間必須建立戰略合作伙伴關系，增加信任程度，提高信息透明度，共同努力來減少整個供應鏈的成本。

（3）實施有效顧客反應（ECR）策略。實施VMCM，由供應商負責零售店的商品品類管理，因此供應商必須從消費者利益出發，了解顧客的構成情況，了解消費者的消費偏好和消費特點等，以便及時更新商品種類，滿足消費者的需求，增加顧客價值，從而增加顧客對商店和品類的忠誠度（Johnson and Maureen，1999）。零售業經營成千上萬種商品，面對著成千上萬的消費者，進行各種復雜的經營活動，因此必須充分利用經營數據，分析不同消費者的不同需求以及不同商品的經營情況，做出正確的經營活動決策，以提高整個供應鏈的效率。

2． 實施VMCM戰略的具體內容。

（1）商品品類優化。既然連鎖店的商品品類由供應商來確定，供應商就應根據市場的變化不斷優化自己的經營范圍，提高自己的競爭力。供應商負責商品銷售數據的分析工作，可以考慮采用AHP層次分析法對制造商、商品品牌、商品規格、各商品銷售數量、各商品銷售額及各商品毛利潤額進行層次分析，得出各指標的排行榜，然后結合公司經營戰略選出公司的主打商品、 利潤商品和虧損商品等，最后進行品類優化選擇，淘汰一些不能為公司帶來利潤的商品。

（2）貨架陳列優化。供應商負責對所有連鎖店的有效經營面積和店內高度進行測量，對各門店的貨架數量、放貨能力和存貨能力進行統計，以便有效地、合理地分配貨架空間。盡量給銷售量大、利潤高的商品分配更多的貨架空間。商品陳列的優化，供應商負責各連鎖店商品陳列的原始統計，并適當進行消費者調查，分析不同陳列方式的優缺點，不斷優化商品陳列方式。

（3）商品定價及促銷策略。商品價格的制定是有講究的，超低的價格并不一定能帶來高的銷售額和銷售利潤，還會給人質量差的感覺，當然價格太高，會把一部分消費者拒之門外，也不能達到擴大銷售額、增加利潤的目的。所以，在商品定價時，供應商應綜合考慮，盡量引進高、中、低不同檔次的品牌，使商品的價格能夠滿足更多消費者的需求。應根據商品的特點進行定價，公司的特有商品可以高價，公司新引進的商品應低價銷售。另外，供應商應適當實施促銷策略，以吸引更多的消費者，產生引致需求，從而擴大銷售額。

（4）新產品引進策略。供應商在新產品引入時應慎重考慮，首先是商品市場的大小，即使利潤再高，沒有需求也不能實現；其次是商品的質量和制造商的生產能力，沒有過硬的質量，是很難獲得市場的，有可靠的質量沒有足夠的生產能力也不能引入此產品；最后是供應商應培養戰略眼光，掌握市場潮流，或者努力引領市場需求，爭取走在潮流的最前端。

參考文獻：

1．Chen F．，Drezner Z．，Ryan J．K．，et al．Quantifying the bullwhip effect in a simply supply chain: the impact of fore-casting，lead times and information．Management science，2000，46（3）：436-443. 2．Riikka Kaipia，Kari Tanskanen．Vendor managed category management-an outsourcing solution in retailing．Journal of Purchasing and Supply Management，2003，9（4）：165-175．

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9．朱宏，郭海峰，黃小原．供應商管理庫存的利潤模型及其優化策略．東北大學學報（自然科學版），2004，（5）：505-507．

基金項目：本文得到西安交通大學“985工程”二期項目（批準號為07200701）資助。

作者簡介：仲偉周，經濟學博士，管理學博士后，西安交通大學經濟與金融學院教授、博士生導師；李大壘，西安交通大學經濟與金融學院博士生；路以興，上海農林職業技術學院商旅系教師。

收稿日期：2008-08-25。